Стратегический анализ на примере ОАО "ЧМЗ"

ВЫСШАЯ ШКОЛА ПРИВАТИЗАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА - ИНСТИТУТ

Реферат

Тема «Здоровый образ жизни»

По дисциплине: «Физическая культура»

Студентки заочного отделения ВШПП

Абросимовой Ирины Сергеевны

Группа ПЧМ 0,7-4 курс

Проверил преподаватель Грабский В.В.

г. Пермь

2009

Введение

В современных рыночных условиях невозможно представить деятельность предприятия без наличия стратегии. Стратегию можно определить как систему способов деятельности для достижения цели предприятия. Составление стратегии требует тщательного анализа как внешней, так и внутренней среды предприятия.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой.

Целью выполнения моей курсовой работы является анализ ситуации на ОАО »Чусовской металлургический завод».

Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия.

В общем смысле диагностика стратегии - это анализ плана управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Необходимо анализировать стратегию, чтобы определить в верном ли направлении развивается предприятие, и принимать обоснованные решения для стабилизации деятельности.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит для предприятия. Без анализа стратегии нет верного плана действий, нет наиболее оптимального пути достижения поставленных целей.

Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, сбыт, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути и преобразования текущей стратегии.

Таким образом, диагностика стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

В данной работе будет рассматриваться проблема диагностики стратегии предприятия применительно к ОАО «Чусовской металлургический завод».

Работа будет состоять из двух частей:

1. Стратегический анализ предприятия.

Здесь будут рассмотрены понятие и сущность стратегического анализа.

2. Стратегический анализ ОАО «Чусовской металлургический завод».

В данной части работы будут рассмотрены все этапы стратегического анализа ОАО «ЧМЗ» и обоснование стратегии развития.

И в заключение работы будут подведены основные итоги.

Глава 1. Стратегический анализ предприятия

1.1 Понятие и сущность стратегического анализа

Планирование - это процесс подготовки на перспективу решений о том, что должно быть сделано, как, кем, когда и какие и сколько должно быть использовано ресурсов.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей: - повышение контролируемой доли рынка;

-предвидение требований потребителя;

- выпуск продукции высокого качества;

- обеспечение согласованных сроков поставок;

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

- поддержание репутации фирмы у потребителей.

Основная задача планирования - это получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления важнейших функций: маркетинга, планирования, производительности, инноваций.

Любая фирма должна применять и долгосрочное, и краткосрочное планирование.

Долгосрочный план охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он носит описательный характер и определяет общую стратегию компании. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективы (организационная структура, доля рынка, потребности в финансовых средствах и другое).

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на один год, полгода, полгода, месяц и т.д. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для предприятия, производителя и его партнеров. Краткосрочный план включает в себя: план товарооборота, план по сырью, план по реализации прибыли и т.д.

В современных быстроменяющихся условиях фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии решений. При анализе возможности предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны консультантов, которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.

Таким образом, стратегия - это долгосрочное определение направлений развития организации, ее цели при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях. Стратегическое планирование также является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рис. 1.

Глава 2. Стратегический анализ ОАО «Чусовской металлургический завод»

2.1 Краткая характеристика предприятия и основные показатели его деятельности

Чусовской металлургический завод основан в 1879 году. Его учредителем выступало Франко-Русское Уральское акционерное общество, созданное князем Сергеем Голицыным и французом Шарлем Барруеном. Завод построили вблизи станции Чусовская - узлового пункта двух железных дорог. Это было первое предприятие Урала с полным технологическим циклом выпуска металла.

В первые годы работы ЧМЗ выпускал обыкновенную красную болванку, из которой покрывалось листовое железо, мощности завода были загружены лишь на половину.

В конце XIX века в России резко вырос спрос на рельсы, балки, швеллер и проволоку. ЧМЗ начал производство металла по полному циклу - домна - мартен - прокат.

В 1917 году старая администрация утратила контроль над производством, а в 1919 году оборудование завода сильно пострадало во время гражданской войны. Металлурги завода самостоятельно занялись его восстановлением и к 1922 году вывели почти все его переделы на полную мощность.

В 1930 году решением правительства СССР определяется основное направление развития ЧМЗ: ванадиевый передел, высококачественный чугун, сталь, прокат, а в перспективе - рессорная полоса для автотракторной промышленности.

В 1935 году завод начал плавку ванадиевого чугуна, а в 1936 году - выпуск первого отечественного феррованадия, позволяющего выпускать высококачественную сталь.

В годы Великой Отечественной войны завод выпускал броневой лист для танков, фугасные огнеметы, детали к «Катюше» и противотанковой пушке. Работу ЧМЗ оценил лично Иосиф Сталин - в 1944 году он направил коллективу завода благодарственную телеграмму.

На ЧМЗ никогда не прекращалась работа по совершенствованию оборудования и технологий производства. Сегодня ЧМЗ - это единственное предприятие России, производящее феррованадий по полной технологической схеме. ЧМЗ является крупнейшим поставщиком автомобильных рессор для отечественного автомобилестроения.

С 1996 года ОАО «ЧМЗ» входит в состав Объединенной металлургической компании.

Сегодня ОАО «Чусовской металлургический завод» является единственным градообразующим предприятием, сохранившим свою уже многовековую уникальность. Это завод с полным металлургическим циклом: от выплавки чугуна и стали до производства проката рессор и другой готовой продукции. Среди российских предприятий черной металлургии завод лидирует по производству феррованадия, специальных профилей проката, рессорной продукции. ОАО «Чусовской металлургический завод» является основным поставщиком рессор для автомобильной промышленности России. На чусовских рессорах отечественные КамАЗы успешно участвовали в гонках Париж-Дакар и Париж-Москва-Пекин. На протяжении многих лет ОАО «Чусовской металлургический завод» является крупным экспортером продукции на мировом рынке. Предельный чугун экспортируется в Финляндию, Италию, Чехию, Германию; арматурная сталь - в Китай, Ирак, Италию, Южную Корею; феррованадий - в европейские страны и США; полоса для автомобильных рессор - в Китай и Ирак.

ОАО «Чусовской металлургический завод» выпускает высококачественную металлопродукцию: сортовой прокат, спецпрофили для автомобильной промышленности, машиностроения, судостроения и других отраслей, ванадиевый чугун, чугун рафинированный, рессорную продукцию. Единственное предприятие в России с полным металлургическим циклом и полным циклом производства феррованадия.

Крупнейший производитель автомобильных рессор и спецпрофилей для изготовления автоободов колес для отечественной и зарубежной автомобильной промышленности.

ЧМЗ поставляет рессорную полосу на ГАЗ, ЗИЛ, МАЗ. Чусовской рессорой снабжается КАМАЗ, УралАЗ, УАЗ. Спецпрофили для колесных дисков поставляются на КАМАЗ, УралАЗ, ГАЗ.

Завод располагает собственной агломерационной фабрикой, позволяющей утилизировать промышленные отходы, перерабатывая их в доменный и конверторный агломерат для использования в производстве. Одновременно это позволяет достигать повышенной концентрации ванадия в доменном чугуне и обеспечивает полную утилизацию твердых отходов основного производства.

ЧМЗ имеет уникальную возможность микролегирования стали ванадием собственного производства. Так арматурная сталь повышенной прочности класса А500С, сертифицированная ГУП «Мосстройсертификация», используется для изготовления железобетонных конструкций при строительстве аэродромов, автомобильных дорог, морских и речных портов.

Таблица 2.1.

Объемы производства ЧМЗ

Объемы производства ЧМЗ:	2007 год	2008 год
Ванадиевый передельный чугун Сталь Прокат Автомобильная рессора Феррованадий	473,8 тыс.тонн 542,6 тыс. тонн 437,1 тыс. тонн 50,7 тыс. тонн 1527,7 тонн	657,3 тыс. тонн 545,0 тыс. тонн 427,7 тыс. тонн 64,8 тыс. тонн 2017,1 тонн

Таблица 2.2.

Сравнение динамики активов и финансовых результатов (тыс. руб.)

Показатели	за 2007 год	за 2008 год	Темп прироста показателя (%)
Средняя за период величина активов	1381203,5	3210927,5	132,5
Выручка от реализации за период	3957211	4728905	19,5
Прибыль от реализации за период	294575	525346	78,3

Доля производства в общем объеме российского производства:

Автомобильные фасованные профили автообода 80%

Авторессора 75%

Феррованадий 31%

Арматура 5%

Сортовой прокат 2%

Основные клиенты завода: ОАО «Северталь», ООО «ЕвразХолдинг», ОАО «Росжелдорснаб», ОАО «КАМАЗ», ОАО «ГАЗ», ОАО «УралАЗ», ОАО «МАЗ», ОАО «ПАЗ», ОАО «Азосталь».

Чусовской металлургический завод экспортирует продукцию в Финляндию, Италию, Испанию, Германию, Китай, Иран, Южную Корею, Польшу, Швецию, Голландию, Францию, Монголию, а также в страны СНГ.

Последние годы большое внимание уделяется экологической стороне деятельности. Пущена в работу установка по переработке отходов (шлаковых отвалов), полученный щебень идет на строительство дорог, используется в индустрии. Экологически чистый и дешевый щебень отличается особым качеством, дороги, построенные с его применением, служат до 300 лет. По мнению ведущих специалистов отечественного рынка металлов, ОАО «ЧМЗ» в 2001 году вошел в пятерку лучших производителей и поставщиков сортового проката России. ОАО «ЧМЗ» - обладатель золотой медали конкурса «100 лучших предприятий России XXI века» Руководство завода стремиться развивать спорт, поддерживать здоровый образ жизни. Спортивно-оздоровительный комплекс «Металлург» объединяет Дом спорта, лыжную базу, бассейн, два загородных лагеря - спортивных и оздоровительный, а также профилакторий.

Меняются времена, условия жизни. Но неизменным остается стремление коллектива завода жить и развиваться. Свидетельством тому являются программа реконструкции предприятия, славные трудовые традиции чусовских металлургов, прочные деловые отношения с поставщиками и потребителями заводской продукции.

Предметом деятельности ОАО «Чусовской металлургический завод» являются:

производство и реализация чугуна, готового проката, авторессор, ферросплавов, сортового проката, товаров народного потребления;

оказание услуг и выполнение работ для юридических и физических лиц;

торговая и посредническая деятельность.

Уставный капитал ОАО «Чусовской металлургический завод» определяет минимальный размер имущества ОАО «Чусовской металлургический завод», гарантирующий интересы его кредиторов, составляет 512854540 тыс. рублей.

Уставный капитал разделен на обыкновенные именные акции в количестве 2331157 штук номинальной стоимостью 220 рублей каждая.

Структура органов управления ОАО «ЧМЗ» включает в себя:

Общее собрание акционеров.

Совет Директоров.

Единоличный исполнительный орган, функции которого выполняет управляющая организация.

Компетенция органов управления ОАО «ЧМЗ» определяется законодательством РФ, Уставом Общества, «Положением об общем собрании акционеров ОАО «ЧМЗ», «Положением о Совете Директоров ОАО «ЧМЗ», «Договоре о передачи полномочий единоличного исполнительного органа ОАО «ЧМЗ» управляющей компании ЗАО «Объединенная металлургическая компания», локальными нормативными актами Общества, регламентирующими деятельность органов управления.

Высшим органом управления ОАО «Чусовской металлургический завод» является общее Собрание Акционеров.

К компетенции общего Собрания Акционеров относятся:

Внесение изменений и дополнений в Устав Общества.

Увеличение уставного капитала ОАО «ЧМЗ» путем увеличения стоимости акции.

Реорганизация общества.

Утверждение аудитора ОАО «ЧМЗ».

Определение порядка ведения общего Собрания Акционеров и т.д.

Совет Директоров является подотчетным общему Собранию Акционеров органов управления Обществом.

К компетенции Совета Директоров ОАО «ЧМЗ» относятся следующие вопросы:

Утверждение повестки дня общего Собрания Акционеров.

Размещение облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных ФЗ «Об Акционерных обществах»

Создание филиалов и открытие представительств ОАО «ЧМЗ» и т.д.

Функции Единого Исполнительного Органа Общества передаются управляющей организации по решению общего Собрания Акционеров в соответствии с настоящим Уставом на срок 5 лет.

Управляющая организация осуществляет оперативное руководство деятельность ОАО «ЧМЗ»:

Представляет интересы ОАО «ЧМЗ» в отношениях с органами власти и управления, юридическими и физическими лицами.

От имени ОАО «ЧМЗ» заключает договоры, контракты, соглашения.

Обеспечивает подготовку информационных материалов для Совета Директоров.

Утверждает штаты.

ОАО «Чусовской металлургический завод» (полностью) учреждено в соответствии с решением конференции учредителей принятым 04.09.92 г. в форме акционерного общества открытого типа, «11 ноября 96 года было переименовано в открытое акционерное общество «Чусовской металлургический завод, которое является правопреемником АООТ «ЧМЗ».

Общество является юридическим лицом и в своей деятельности руководствуется гражданским кодексом РФ, законодательством РФ об акционерном обществе, иными нормативно-правовыми актами РФ, настоящим Уставом, внутренними документами (локальными нормативными актами) и решениями органов управления ОАО «Чусовской металлургический завод».

Расположение завода: г. Чусовой Пермской области, Западный Урал, расположен в 130 километрах от областного центра. Завод имеет транспортную связь со всеми областями Урала, Средней России и Сибири.

Количество работающих на заводе:

рабочие - 6714 человек;

ИТР - 1740 человек;

Женщины - 3346 человек;

молодежь до 30 лет - 2492 человека.

Образовательный уровень работающих:

закончили ВУЗ - 1680 человек;

техникум - 1933 человека;

профессиональное училище - 1875 человек;

среднюю школу - 2966 человек;

продолжают учиться без отрыва от производства - 811 человек.

2.2 Миссия организации

Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

В менеджменте под миссией понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

Миссию ОАО «ЧМЗ» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов металлургической продукции и путем производства и реализации широкого ассортимента и высокого качества металлургической продукции, усовершенствования технологического процесса производства металла, повышения качества, нововведения продукции, своевременное продвижение продукции на рынок, уменьшение затрат на топливо, сырье, материалы с целью снижения себестоимости продукции, обучение персонала и другое.

Основная цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

С учетом сформулированной ОАО «ЧМЗ» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1. расширение круга предлагаемой продукции;

2. установление приемлемых цен на все виды продукции;

3. поиск и внедрение новейших технологий и техники;

4. повышение квалификации сотрудников;

5. изучение потребностей потребителей.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.

1. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относится инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов сырья и полуфабрикатов, к обесцениванию денежных средств, возмещающих запасы предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

2. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г. Чусового, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (предприятие неоднократно получало кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей.

3. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

- Уровень конкуренции в отрасли. Уровень конкуренции на современном рынке металла достаточно низок. Низкий уровень конкуренции достигается за счет малого количества производителей металлопродукции. Однако в Пермской области в двух близлежащих городах - Чусовом и Лысьве - находятся два завода, тогда как по всей России таких заводов около 10.

Степень конкурентоспособности завода определяется не только и не столько величиной прибыли (как правило, чем больше оборот, тем прибыль ниже в своих относительных значениях), сколько финансовой устойчивостью, уровнем рентабельности, отсутствием резких перепадов в экономической деятельности, способностью и готовностью реагировать на скачки конъюнктуры, солидностью деловых партнеров, величиной занимаемого сегмента рынка, общим уровнем ликвидности.

Успеха на современном рынке (успехом в условиях кризиса можно считать само пребывание на рынке при ведении коммерческой деятельности по законам цивилизованного общества) добиваются предприятия, ведущие эффективную маркетинговую деятельность, внимательно относящиеся к работе с покупателем, внедряющие современные достижения менеджмента и прогрессивные формы торговли, чувствующие направление перспективных тенденций, активно действующие на финансовых рынках.

Отличительной особенностью современного рынка металла в России является стремление металлопроизводителей заключать договора поставки металлопроката с наиболее известными потребителями - в основном, производителями автомобилей. Также металлопроизводители расширяют рыночный сектор путем изготовления профиля, эмалированной посуды, оцинкованной посуды. Кроме того, заводы оказывают дополнительные услуги за счет вспомогательных производственных цехов и участков.

- Изменение доходов потребителей. В настоящее время ОАО «ЧМЗ» ориентируется на выпуске своей продукции на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.

- Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. В настоящее время в регионе наблюдается демографический кризис, поэтому увеличение спроса на металлургическую продукцию будет низкое. Однако доходы населения увеличиваются, что приведет к увеличению спроса на более дорогую металлургическую продукцию, что положительно скажется на прибыли предприятия.

4. Конкуренты. Основным конкурентом для ОАО «Чусовской металлургический завод» является ОАО «Акционерная компания «Лысьвенский металлургический завод».

Также у ОАО «ЧМЗ» имеется ряд других конкурентов.

Синельковский завод рессор производит только 80 тыс. т рессор в год, а ЧМЗ производит 150 тыс. т рессор в год. Чусовской рессорный цех стал крупнейшим производителем рессорной продукции в Союзе.

В 1960-1970-е г.г. Чусовской завод утратил положение единственного производителя ванадиевого чугуна. Нижнетагильский металлургический комбинат освоил выпуск ванадиевого чугуна и ванадиевого шлака. В Туле вступил в строй ферросплавный цех в полтора раза превышающий своей мощностью ферросплавный цех Чусовского завода.

В 1979 г. Ванадиевому чугуну был присвоен государственный знак качества. В последующие годы была проделана большая работа по разработке состава и технологий выплавки различных марок ванадийсодержащих чугунов. Они пользуются повышенным спросом.

Посредством операций конкурентоспособность можно обеспечить такими способами:

улучшение технических характеристик продукции;

повышение прочности и надежности изделия;

увеличение изделий или увеличение услуг по индивидуальным требованиям заказчиков;

увеличение скорости доставки;

своевременное внедрение продукции на рынок;

нововведения продукции;

способность гибко регулировать объем выпуска продукции в соответствии со спросом;

поиск новых рынков сбыта.

Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут повлиять в дальнейшем на деятельность ОАО «ЧМЗ», относятся следующие:

- средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников предприятия несколько превышает среднюю заработную плату в отрасли, то у предприятия имеется возможность повышать требования к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистов, следующие 1-2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит предприятие повысить заработную плату работникам отдела маркетинга, чтобы избежать текучести кадров из данного отдела.

- движения в защиту прав потребителей и повышение требований к предприятиям, предоставляющих аналогичные услуги.

2.4 Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия

Следующим этапом стратегического планирования является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Для упрощения обследования рассмотрим следующие основные функции:

1. Маркетинг. Продвижение продукции предприятия возложено на заместителя Ген. Директора по коммерции, которому подчиняются следующие отделы: материально - технического снабжения, сбыта, управления внешнеэкономической деятельностью, транспортный отдел.

Завод отгружает продукцию как на внутренний рынок, так и в страны СНГ (Азербайджан, Казахстан, Украина, Узбекистан, Белоруссия) и экспорт.

Основные задачи и показатели плана материального снабжения:

План материального снабжения должен предусматривать поступление на предприятие сырья, материалов и топлива, необходимых для производства и создания запасов, обеспечить бесперебойную работу предприятия и выполнение плана производства продукции.

При составлении плана материального снабжения предусматривается всемерное уменьшение затрат на сырье, материалы, топливо с целью снижения себестоимости продукции, а также ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Для металлургического предприятия это имеет исключительно большое значение, так как в себестоимости металлургической продукции материальные затраты составляют 75%.

В плане материального снабжения устанавливаются:

- нормы расхода сырья, материалов, топлива на единицу продукции;

- нормы запасов сырья, материалов и топлива в днях и в абсолютных количествах;

- баланс сырья, материалов, топлива и вытекающая из баланса необходимая поставка предприятию сырья, топлива, материалов;

- заготовительные цены на сырье, материалы, топливо.

В плане материально - технического снабжения определяются также ресурсы отходов, побочных продуктов, возвратов и предусматривается рациональное использование этих ресурсов.

2. Финансы. При обследовании функции финансов остановимся на следующих областях:

1) Использование оборотных средств: вопросы, связанные с оборотными средствами постоянно находятся в поле зрения руководства. Благодаря чему на сегодняшний момент предприятием самостоятельно определены основные нормативы оборотных средств с учетом всех возможных задержек, что позволяет предприятию не испытывать их недостатка. Кроме этого постоянно ведется работа по уменьшению длительности производственного цикла, что способствует сокращению объема оборотных средств и увеличению их оборачиваемости. Ускорение оборачиваемости оборотных средств - один из важнейших факторов улучшения финансового состояния. Ускорение оборачиваемости оборотных средств позволяет либо при том же объеме производства высвободить из оборота часть оборотных средств, либо при том же размере оборотных средств - увеличить объем производства.

2) Возможность привлечения дополнительных средств. На сегодняшний день предприятие уже неоднократно получало краткосрочные ссуды и долгосрочные кредиты. Сейчас предприятие ведет переговоры о получении кредита на реконструкцию доменной печи № 2. Поэтому у предприятия существует возможность привлечения заемных средств, что является его сильной стороной.

3) Анализ дебиторской задолженности: поскольку продукция и услуги, которые производит и предлагает данное предприятие, являются не дорогостоящими, то в основном задержек денежных средств нет, т.е. дебиторской задолженности у предприятия нет, и оно своевременно получает все денежные средства.

4) Финансовая устойчивость предприятия: на сегодняшний день финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым и в целом зависит от объемов производства и реализации продукции. Поэтому предприятие использует все возможности для увеличения объемов продаж.

3. Операции. Основные вопросы, на которые необходимо ответить в ходе исследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, следующие:

1) Себестоимость продукции и услуг: на сегодняшний день продукция и услуги производятся по наименьшей себестоимости, что связано с технологией производства и достаточно производственно - технической базой для осуществления своей деятельности, постоянным поиском и внедрением новых способов производства и совершенствованием использования сырья предприятием.

2) Время выполнения заказа: на время выполнения заказа не оказывает влияние ни работа транспорта, ни другие факторы. Поступивший заказ на производство выполняется согласно плана или договора. Это зависит от технологии производства и квалификации работников. Таким образом, время выполнения заказа минимально и не нуждается в дальнейшем сокращении.

4. Человеческие ресурсы. ОАО «Чусовской металлургический завод» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствуют повышению производительности труда работников. Основным направлением работы предприятия в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждый работник в течение года проходит обучение на курсах. Внимание к человеческому фактору не случайно, т. к. руководство компании понимает, что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.

5. Культура и имидж предприятия. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение всех заданий, соблюдение правил по технике безопасности и охране труда, доброжелательное отношение к клиентам. За счет этого создается и имидж предприятия. На сегодняшний момент ОАО «ЧМЗ» ассоциируется у потребителей с предприятием, качественно и дешевле, чем у конкурентов, производящим определенные виды металла и оказывающим разные услуги.

2.5 Определение конкурентоспособности

Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) - соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение. Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.

Конкурентоспособность - многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.

Анализ конкурентоспособности предприятия основан на управленческом анализе. Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре можно выделить ряд типовых блоков:

цели деятельности предприятия;

портфель заказов, новые продукты;

ресурсный потенциал предприятия;

факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;

доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;

система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат--риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости (рис.3.) Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий: Уч. пособие для ВУЗов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.. Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала.

Рис. 3. Величина прибыли в процентах к акционерному капиталу

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора (рис.4.). При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии Кузьмина Л.П. Краткий конспект лекций по курсу «Теория экономического анализа» Часть 1.- Пятигорск: МКА, 1995..

Прошлая и текущая стратегия

Стратегические проблемы

Организационные возможности/ограничения Стратегический выбор

Финансовые возможности/ограничения

Организационная гибкость

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менеджмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальности» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества предприятия (КП) -- это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют. В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы Басовский Л.Е. Теория экономического анализа- М.: ИНФРА -М, 2001 г..

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, -- это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов -- уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российские предприятия (особенно крупные), которые должны определиться, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, -- это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:

не связанные с людьми неосязаемые активы -- торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) -- квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой «команды» (рис.5).

Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть:

монопольное положение;

высокоэффективное производство;

доступность источников сырья. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.- М.: ИНФРА-М.-2000.-312с.

Ресурсы предприятия
Осязаемые		Неосязаемые
Физические активы		Финансовые активы		Репутация	Ноу-хау	Персонал

Рис. 5. Ресурсы предприятия

Для потребителей большее значение имеют известность торговой марки, выгодное местоположение, часы работы, высококвалифицированные сотрудники и т. д. Указанные факторы могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следует отметить, что применительно к сильным/слабым сторонам деятельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как конкурентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мнимые преимущества).

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Некоторые авторы отмечают, что «потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное либо серьезное отрицательное влияние» Ковалев В.В., Патров В.В. Как читать баланс. - М.: Финансы и статистика, 1999..

Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.

Проблемы экономического кризиса привели к тому, что завод все больше расширяет поставки на экспорт. Общее производство проката снизиться с 700 т. 2008 году до 320 тонн в 2009 году, в том числе по прокатным станам:

Стан «370» - на 46%;

Стан «550» - на 50%;

Стан «250» - на 18%.

Аналогичное положение сложиться и в рессорном производстве. Резкое сокращение производства автомобилей, почти полная остановка ЗИЛа, КамАЗа, снижение потребностей сельского хозяйства приведет к тому, что объем выпуска рессор сократится в 5 раз до 30 тонн в год. Из - за специфичности вида продукции (каждая рессора предназначена для одного вида автомобиля) экспортные возможности цеха ограничены. Поэтому основные заботы рессорного производства связаны с изменением на внутреннем рынке. В орбиту интересов завода вовлечены дополнительно УАЗ, МАЗ, прицепные и тракторные заводы.

2.6 Разработка предложений по определению путей повышения конкурентоспособности

Уровень конкуренции на современном рынке металлов достаточно низок. Низкий уровень конкуренции достигается за счет малого количества производителей металлопродукции.

Для повышения оборачиваемости необходимо улучшить организацию службы сбыта и отдела снабжения:

провести обучение персонала;

повысить расходы на рекламу.

Для повышения объема реализации особое внимание необходимо уделить покупателям:

увеличить объем рекламы;

расширить рекламную сферу до общероссийских масштабов;

ввести гибкую систему скидок на свою продукцию.

Для повышения конкурентоспособности предприятия руководству ОАО «ЧМЗ» следует обратить внимание на:

организацию службы сбыта и отдела снабжения. Для профессиональной работы этих отделов необходимо провести обучение персонала;

выделить дополнительные средства для повышения качества рекламы;

ввести гибкую систему скидок на свою продукцию;

поиск новых рынков сбыта;

регулировать объем выпуска продукции в соответствии со спросом;

нововведения продукции;

своевременное продвижение продукции на рынок;

улучшение технических характеристик продукции;

увеличение изделий или услуг по индивидуальным требованиям заказчиков;

поступление на предприятие топлива, сырья, материалов, необходимых для производства, создания запасов, обеспечивающих бесперебойную работу и выполнение плана производства продукции;

уменьшить затраты на топливо, сырье, материалы с целью снижения себестоимости продукции, а также ускорения оборачиваемости оборотных средств. Для металлургического предприятия это имеет

большое значение, так как в себестоимости металлургической продукции материальные затраты составляют 75%.

2.7 Обоснование стратегии развития

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегические альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост.

Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение.

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация

Отсечение лишнего.

Сокращение и переориентация.

Сочетание.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любых из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями. Влияют разнообразные факторы: Вот некоторые из них:

Риск

Знание прошлых стратегий

Реакция на владельцев

Фактор времени

Стратегию развития ОАО «Чусовской металлургический завод» можно сформулировать как «стратегия роста».

2.8. Как предприятие переживает мировой финансовый кризис?

Прошлый год оказался неудачным для всей российской металлургии. От кризиса пострадали все участники рынка без исключения. Что касается ожиданий на нынешний год, у предприятия будут поставки металлопродукции по проектам «Североевропейский газопровод», NORD STREAM», «Брованенково-Ухта», «Средняя Азия - Китай», «Джубга-Лазаревское-Сочи». Тем не менее, мы рассчитываем, что за счет длинных контрактов наша рыночная доля вырастет в 2009 году до 45-50%.

Что касается других проектов, стратегия нашего предприятия нацелена на постоянный поиск новых рынков сбыта. Поэтому нам интересны все без исключения тендеры, в которых мы можем предложить потенциальным потребителям нашу продукцию. Это касается и зарубежных проектов. Участие в них также вписывается в нашу стратегию, работа в этом направлении ведется постоянно, но о конкретных результатах пока говорить рано.

Наши основные инвестиционные проекты - «Стан-5000», реконструкция доменной печи ЧМЗ - являются для компании приоритетными и отменены не будут. Более того, мы на полгода раньше начали реконструкцию доменной печи № 2 с тем, чтобы окончание работ совпало с ожидаемым преодолением кризисных явлений. Финансирование остальных инвестпроектов приостановлено и продолжение их реализации будет зависеть от ситуации на рынке продукта и денежном. Не исключено, что сроки реализации одних будут перенесены на более поздний срок, а других - наоборот сокращены.

Правительство объявило об организации господдержки «системообразующим» предприятиям, в том числе и Чусовскому металлургическому заводу. Государственная поддержка для нас, несомненно, важна. Однако, что надеяться и уповать только лишь на помощь государства - не совсем правильно. Государство и так довольно ощутимо помогло недавно всем российским трубникам - подняло до 15-20% пошлины практически на все виды импортируемых труб.

Другой шаг, где помощь государства является незаменимой, - это создание благоприятных условий для кредитования реального сектора.

Во всем остальном предприятия должны рассчитывать исключительно на себя.

Хочется подчеркнуть, что средний срок долгосрочных кредитов в портфеле группы - более семи лет. Потребностей в реструктуризации существующего долга у компании нет. В настоящее время ведется работа по рефинансированию погашаемых в текущем году краткосрочных кредитов в рамках действующих кредитных линий, а также обычные процедуры подтверждения существующих лимитов.

Компания обладает значительным запасом прочности в связи с наличием открытых для предприятий группы кредитных линий в крупнейших банках страны. Таким образом, мы не ожидаем проблем с ликвидностью в этом году. Компания продолжает реализацию инвестпроектов, и для их финансирования мы предлагаем обращаться в банки, в частности, в ВЭБ.

Продолжается реализация проекта по модернизации железнодорожных весов для провески жидкого чугуна, поступающего из доменного отделения и конвертерного отделения дуплекс-цеха.

Благодаря специальной программе АСУТП все данные будут фиксироваться, и обрабатываться на компьютере. Это повысит надежность весов и позволит получать более точные данные о весе жидкого чугуна.

В 2008 году мы добились отгрузки рессорной полосы только мерной длины стороннему потребителю. Безусловно, это отразилось на прибыли предприятия, поскольку продукция мерной длины ценится выше и продается дороже. В 2008 году в цехе разработана технология, позволяющая снизить выход рессорной полосы немерной длины для авторессорного цеха. Результатом проделанной работы стала существенная экономия металла. В новопрокатных станах сэкономлено 2070 тонн металла, что на 560 тонн больше, чем в 2007 году.

В связи с мировым финансовым кризисом определен график работы цехов и структурных подразделений завода в марте, апреле 2009 года.

На стане «250» запланировано произвести 20 тысяч тонн продукции, коллектив стана будет работать круглосуточно по четырехбригадному трехсменному графику, у стана «550» ориентировочная загрузка составит около 10 тысяч тонн. Есть заказы на рессорную продукцию. Исходя из которых будет загружен стан «370» и рессорное производство-цех авторессор. Продолжит работать ферросплавный, доменный цеха. В обычном режиме будет работать мартеновская печь № 6, продолжается ремонт мартеновской печи № 5. В обычном режиме работают железнодорожный, копровый, горный цеха, цех переработки шлаков.

Мы надеемся, что в наступившем году за счет возобновления производства арматурной стали больших сечений и за счет прокатки рессорных полос нетрадиционных сечений для производства новых видов рессор новопрокатные станы могут принести предприятию наибольшую пользу при выходе из кризисной ситуации.

Заключение

Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.

Некоторые предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для предприятия.

Современны темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.