Сущность управления современными проектами
Управление современными проектами и принятие решений. Функции системы управления. Проект и процесс его реализации. Анализ структуры управления. Включение управления проектом в контекст. Типы организационных культур: власти, роли, задач и личности.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | контрольная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.06.2009 |
| Размер файла | 36,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
18
Министерство образования и науки Украины
Таврический национальный университет им.В.И. Вернадского
Контрольная работа
По дисциплине "Управление проектами"
Работу выполнил ______________
Работу проверил _______________
Симферополь, 2009
План
- Сущность управления современными проектами
- Проекты как организации
- Анализ структуры управления проектом
- Модель проекта
- Системы
- Культура - включение управления проектом в контекст
- Выводы
- Список использованных источников
Сущность управления современными проектами
Проекты отличаются рискованностью и неопределенностью, требуя эффективного использования ограниченных ресурсов для достижения согласованных целей к определенному времени. Это составляет задачу менеджеров проектов. Для ее выполнения менеджеры проектов должны решить целый ряд задач общего управления, отличных от действий по выполнению самого проекта. К таким задачам относятся:
дальнейшая спецификация целей проекта с использованием плановой документации как основы разработки подробной стратегии выполнения проекта;
подготовка адекватных действий и определение требуемых ресурсов и выходных результатов;
отбор реальных, измеримых показателей осуществления проекта;
составление реальных рабочих планов и графиков, основанных на имеющихся ресурсах и потенциале сотрудников;
определение организационных требований к процессу осуществления и распределение ответственности между подразделениями и среди сотрудников;
контроль деятельности сотрудников и подразделений;
ведение подробных записей хода выполнения проекта и расхода финансовых средств;
мониторинг проекта (контроль, отслеживание, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом), позволяющий проводить корректировку ведущихся или планируемых действий;
представление периодических отчетов ответственным ведомствам и учреждениям (например, отделам внешнеэкономической деятельности министерств, в исполнительные комитеты городских советов, мэрии и т.д.).
Управление.
Менеджмент, руководство, управление. Система организационных отношений, порождаемая кооперацией и разделением труда, любым комбинированием процессов труда в производственной и непроизводственной сферах общества; объективно необходимое для установления целей деятельности, определения порядка согласованных между собой отдельных элементов процесса, обеспечения контроля за исполнением установленного плана действий для достижения установленных целей.
Система управления включает следующие функции:
подготовка управленческих решений;
принятие решений;
организация выполнения решений;
контроль процесса выполнения решений;
учет и анализ процесса выполнения решений;
оперативное регулирование процесса выполнения решений.
Система управления включает две подсистемы:
управляющую;
управляемую.
Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом. Организационные отношения между этими подсистемами включают прямую и обратную связь, субординацию, координацию и иерархию уровней управления, руководство и исполнение в соответствии с определенными управленческими полномочиями.
Управленческие полномочия.
Каждый элемент структуры управления проектом (подразделение или отдельная должность) является носителем определенных управленческих полномочий, т.е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять необходимые действия в интересах реализации проекта.
Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников, становящихся их персонифицированными представителями, отвечающими за самостоятельный участок работы или за всю работу в целом.
В управлении проектом выделяются несколько видов управленческих полномочий:
распорядительные;
рекомендательные;
контрольно - отчетные;
координационные.
1. Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными
1 а. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала, создание условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально - психологического климата в коллективе.
1 б. Функциональные полномочия сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений в определенной области деятельности (функции). Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты, управляющие (главный бухгалтер, главный экономист, главный инженер) и руководители соответствующих служб (плановый, маркетинговый отделы и т.д.).
2. Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но в отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и др.
3. Контрольно - отчетные полномочия представляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.
4. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т.е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия.
Проекты как организации
Организация представляет собой организацию, устройство, объединение, формирование, предприятие. Система, обладающая развитой структурой и предусматривающая распределение ролей и функциональных взаимоотношений, созданная с целью практического воплощения целей проекта. В широком смысле организация понимается как совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к управлению проектами организация рассматривается как одна из основных функций управления проектом и как организационная форма деятельности, как структура, т.е. организация связей и отношений между подсистемами и элементами проекта (исполнителями, уровнями полномочий, ресурсами и ограничениями и прочее).
Организационная структура объекта управления (проекта, системы управления проектом), построенная с учетом требований наилучшего функционирования всей системы может рассматриваться как установившаяся модель технико-технологических, экономических и других взаимодействий между элементами организации, команды проекта - ее подразделениями и отдельными исполнителями, специализированными на определенных видах деятельности. Структура не постоянна, она изменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы. По характеру специализаций, по видам деятельности различается разделение труда вертикальное - по уровню полномочий и ответственности и горизонтальное - по функциям. Распространенные организационные структуры управления - линейные, функциональные, функционально - линейные, программно - целевые. В чистом виде они почти не встречаются, в реальной практике преобладают смешанные формы.
Строго говоря, проекты не являются организациями. Они представляют собой структуры, созданные на определенное время для выполнения определенных задач, по выполнении которых проекты прекращаются и коллективы проектов распускаются. Многие проекты, тем не менее, как минимум передаются какой - либо организации или являются частью ее работы. В связи с этим имеет смысл рассмотреть также состав организации.
Проекты связаны с изменениями и требуют от участвующих в них организаций изменения методов работы в целях увеличения их вклада в достижение целей программы. В состав организации входит три компонента, из которых несколько или все подвергаются организационным изменениям:
структура - состоит из вертикальных слоев (иерархии) и горизонтальных областей (базовая структура);
системы и процедуры - предписания и нормы, такие как система вознаграждений, процедуры найма на работу и продвижения по службе;
культура - принятые внутри организации ценности, оказывающие влияние на поведение (методы и приемы работы).
Проектирование организационной структуры по проекту. Способы формирования или проектирования организационной структуры можно разбить на два класса:
1. процедуры, носящие в основном качественный характер (использование накопленного опыта, общие соображения и т.п.);
2. процедуры, основанные на использовании формальных моделей.
Последние в свою очередь делятся на три группы:
1. Отображающие регрессионные зависимости между параметрами объекта управления и системы управления им;
2. Оптимизационные модели (в которых характеристики организационной структуры непосредственно связываются с показателями эффективности функционирования системы управления проектом);
3. Модели построения структур, созданные на основе косвенных критериев их качества.
Организационная система обладает развитой иерархической структурой и объединяет в себе работников, денежные средства, материалы, оборудование и т.д., взаимосвязанные в процессе воплощения некоторых целей или идей.
Анализ структуры управления проектом
Целью структуры является упрощение процесса принятия решений и эффективное распределение задач. На рис.1 представлена традиционная модель организации. Вертикальные границы определяют уровень полномочий и ответственности, тогда как горизонтальные линии разграничивают различные функциональные, производственные и географические области.
Вертикальная структура представляет модели полномочий и принятия решений внутри организации, иными словами - то, как распределены полномочия. Чем выше на организационной лестнице находятся сотрудники, тем больше у них полномочий и тем более важные решения ими принимаются.
Рис.1. Традиционная модель организаций
Наряду с отражением процессов принятия решений внутри организации вертикальные границы обозначают также структуру карьеры. Чем больше существует слоев, тем больше имеется возможностей для продвижения и поощрения.
Вертикальная структура служит также основой системы статусов. Чем выше вы находитесь, тем более значительным вы себя чувствуете и тем выше ваш статус в глазах окружающих. Поэтому изменения организационной структуры означают не только изменения методов и приемов работы организации, но также и изменения перспектив карьеры сотрудников и их статусов.
Горизонтальная структура проекта отражает распределение задач среди сотрудников организации. Разделение труда отражает в большей или меньшей степени функциональные различия целей или базовую структуру проекта. Разделение труда может проводиться с помощью различных инструментов:
Функциональные границы - основываются на общей квалификации в случае, когда компетентные в одних и тех же или сходных областях люди объединяются для выполнения определенных задач; либо на разделении процесса в случае, когда специалисты в различных областях объединяются для соединения различных навыков и направления их на решение какой-либо задачи.
Границы продукции или границы рынка - включают различные группы людей, работающих совместно над производством определенной продукции или в рамках определенного рынка.
Территориальное разделение - включает объединение действий и персонала на географической основе.
Модель проекта
Наряду с традиционной моделью существует Модель проекта, которая базируется на матричной структуре управления.
Матричная структура разработана в космической отрасли и является наиболее сложной из всех видов структур. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Примером могут служить структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с географической структурой или типом потребителей, а также с видом выпускаемой продукции.
Представьте большой ассортимент выпускаемой продукции - радио, телевизоры, фотоаппараты и т.д. Наименования последовательно перечислены одно за другим, и для каждого отведена горизонтальная строка на странице. Строка, отражающая финансирование, перпендикулярно пересекает каждую вышеназванную строку, вслед за чем представлены столбцы с данными по реализации продукции, технологии производства и т.п. Каждое наименование столбца (радио, телевизоры, фотоаппараты, финансы, реализация, технология производства и т.д.) находится в ведении вице-президента, которого называют матричным руководителем. Точка пересечения горизонтальной строки с вертикальной находится в ведении управляющего отделом. Так, например, существуют управляющие по финансированию производства радио, управляющие по финансированию производства телевизоров, управляющие по сбыту радио и т.п.
Такие управляющие, работу которых контролируют два руководителя, оказываются перед сложной задачей сохранения лояльности по отношению сразу к двум начальникам. Каждый управляющий контролирует отдел, деятельность которого включает как осуществление функциональной деятельности, так и выпуск определенного изделия. Преимуществом такой структуры является то, что функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании. Каждое подразделение имеет прямую связь с выпускаемым им видом продукции и с осуществляемым им видом функциональной деятельности. Матричная структура нарушает то, что принято расценивать как сокровенный закон бизнеса: наличие цепочки команд, порождаемых одним боссом. Эта структура открыта для столкновения полномочий, конфликтов, порождает двусмысленность и потерю ответственности ("Он сказал мне сделать А, а это не совпадает с Б, которое вы мне велели сделать"). Значительная часть накладных расходов может использоваться на разрешение конфликтных ситуаций. Такая сложная структура может привести к беспорядку и путанице в организации. В то же время большое количество компаний строится по матричной структуре. Вариант использования матричной структуры в особенности приемлем, когда компания испытывает давление по поводу качества и обновления ассортимента выпускаемой продукции. Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что важно, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов.
|
Руководитель по осуществлению функциональной деятельности |
управляющий отделом реализации продукции |
|||||
|
Руководитель по выпуску определенных изделий |
№ |
ассортимент выпускаемой продукции |
финансирование |
реализация продукции |
технология производства |
|
|
1 |
радио |
|||||
|
матричный руководитель |
2 |
телевизоры |
управляющий отделом финансирования телевизоров |
|||
|
3 |
фотоаппараты |
|||||
|
… |
… |
Рис.2. Матрица распределения ресурсов
Рис 3. Модель проекта
Системы
Системами являются нормы, а также официальные методы и способы работы, принятые в организации. Существует ряд основных процессов, каждый из которых подкрепляется целым комплексом систем и процедур. Например, ключевой процесс - управление человеческими ресурсами - поддерживается системами вознаграждений, оценки деятельности и квалификации должностей, а также процедурой найма на работу.
Культура - включение управления проектом в контекст
Однако, анализа проекта только в плане его структуры и систем недостаточно. Проектами предусматривается не только то, что следует сделать (задача, включенная в мероприятия проекта), но также и то, как следует действовать (процесс). Поэтому управление проектом - это не только управление достижением результатов и целей, но и управление процессом их достижения.
Проведя аналогию с айсбергом (рис.2), можно утверждать, что проект по претворению в жизнь организационных изменений будет концентрироваться в большой степени на видимых характеристиках организации: ее структуре и системе. Однако, как только выполнение проекта начинается, принимаются во внимание также "погруженные в воду" характеристики, имеющие сильное влияние на осуществление проекта и на возможности его изменения. К этим характеристикам относятся:
стиль управления,
неофициальные взаимоотношения,
лояльность,
взгляды и т.д.
Без учета этих факторов любой направленный на изменения организации проект столкнется с трудностями и задержками.
18
Рис.5. Айсберг-структура организаций
Несмотря на то, что две организации никогда не бывают полностью одинаковыми, стандартные материалы по управлению различают четыре типа организационной культуры.
В большинстве организаций присутствуют элементы всех четырех культур. Прочно сформировавшиеся культуры не обязательно бывают лучше, чем слабо установившиеся: в действительности, прочные культуры могут являться препятствиями для изменений, в то время как слабые культуры более склонны к их восприятию.
Таблица 1
Типы организационных культур
|
Культура власти - характеризуется наличием центральной фигуры, сосредотачивающей власть в Аиде полномочий и влияния. Контроль осуществляется выбранными лицами. Организации такой культуры являются сильными, способными к быстрому движению, однако, зависят от качеств облеченного властью лица. В центре внимания находятся в большей степени отдельные лица, чем группы, правил и бюрократии немного. Деятельность оценивается по результатам |
Культура задач - характеризуется ориентированностью на виды работы или проекты. Основой является коллективный принцип, при котором влияние обусловлено в большей степени наличием профессионального опыта, чем статусом или личными качествами. Организация с такой культурой отличается способностью к адаптации и эффективностью. Она оперативно реагирует на изменения и новые требования, требует однако, адекватных ресурсов и соответствующей квалификации персонала Органическая (Гармоническая. Коллективная организация, влияние разделяется между людьми. Каждый индивидуум имеет большую степень зависимости от всей группы) |
|
|
Культура роли - характеризуется правилами и процедурами, а также строго установленными (в общем, вертикальными) каналами коммуникации. Контроль передан небольшой группе старших менеджеров, находящихся на верху иерархии. Роль признается более важной, чем лицо, играющее ее. Власть и влияние обусловлены в большей степени положением, чем личными качествами. Культура роли дает людям уверенность и стабильность, может, однако, препятствовать изменениям в организации и ее росту. |
Культура личности - рассматривает отдельного человека как центр организации, позволяя разделить влияние. Характеризуется недостаточной развитостью иерархии и центрального контроля, а также зависимостью организации от отдельных людей и их взаимоотношений Анархическая (Команда состоит из незаменимых специалистов. Партнерство. Компания адвокатов. Доминируют уникумы. Каждый специалист дополняет другого) |
Выводы
1. Проект может рассматриваться как определенное действие, имеющее определенное начало и определенный конец и предназначенное для достижения определенных целей.
2. Крайне редко определенный проект является единственным решением существующей проблемы. Знание о возможных альтернативах обеспечивает правильный выбор необходимого проекта.
3. Как бы хорошо ни был составлен план проекта и проведена подготовка проекта и как бы напряженно и заинтересовано ни работал выполняющий проект коллектив, не все будет идти согласно плану.
4. Менеджеры проектов должны решить целый ряд задач общего управления, отличных от действий по выполнению самого проекта. К таким задачам относятся:
дальнейшая спецификация целей проекта;
подготовка адекватных действий;
отбор реальных, измеримых показателей осуществления проекта;
составление реальных рабочих планов и графиков;
определение организационных требований к процессу осуществления;
контроль деятельности сотрудников и подразделений;
ведение подробных записей хода выполнения проекта и расхода финансовых средств;
мониторинг проекта;
представление периодических отчетов ответственным ведомствам.
5. В состав организации входит три следующих компонента:
структура;
системы и процедуры;
культура.
6. Целью структуры управления является упрощение процесса принятия решений и эффективное распределение задач. Это осуществляется посредством вертикального и горизонтального подразделения.
7. Системами являются нормы, а также официальные методы и способы работы, принятые в организации.
8. Анализа проекта только в плане его структуры и систем недостаточно. Проектами предусматривается не только то, что следует сделать (задача, включенная в мероприятия проекта), но также и то, как следует действовать (процесс).
9. Существует четыре типа организационной культуры:
Культура власти
Культура роли
Культура задач
Культура личности
Список использованных источников
1. Фергус О'Коннэл. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля: Пер. с англ. - М.: КУДИЦ - ОБРАЗ, 2003. - 288 с.
2. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство / Пер. с англ. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2003. - 528 с.
3. Герд Дитхелм. Управление проектами. В 2 т.Т. I: пер. с нем. - СПб.: Издательский дом "Бизнес - пресса", 2003. - 400 с.
4. Герд Дитхелм. Управление проектами. В 2 т.Т. П; пер. с нем. - СПб.: Издательский дом "Бизнес - пресса", 2003. - 288 с.
5. Рассел Д. Арчибальд. А88. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. - М.: ДМК Пресс, 2002. - 464 с.: ил. ISBM 5-94074-186-X
6. А.В. Бусыгин. Б92. Деловое проектирование и управление проектом. - М.: Бусыгин, 2003. - 518 с. ISBN 5 - 902507 - 02 - 2
7. Фил Бэгьюли. Б97. Управление проектом / Фил Бэгьюли. - Пер. с англ.В. Петрашек. - M.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. - 208 с.: ил. - (Начальная школа бизнеса)
8. Кристиан Фрайлингер, Иоганнес Фишер. ф 83 Управление изменениями в организации / Пер. с нем. Н.П. Береговой, И.А. Сергеевой. - М: Книгописная палата, 2002. - 264 с.
10. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. - М.: Высшая школа, 2001. - 875 с.
14. Project Management / Управление проектами: толковый англо - русский словарь - справочник. / Под ред. проф.В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2000. - 379 с.
Подобные документы
Проект и его характеристика. Управление проектом как одна из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Виды организационных структур управления проектами. Анализ организационной структуры управления проектами в ООО "Ай-Ти Сервис".
дипломная работа [3,0 M], добавлен 18.02.2013Подходы к управлению проектами. Организационные формы реализации проекта. Рабочая группа и ее подгруппы. Типы организационных структур групп для УП, адаптация оргструктуры. Понятие, проектирование организационно-динамической структуры управления проектом.
реферат [253,6 K], добавлен 08.09.2010Усовершенствование процессов управления проектами нефтегазовой отрасли Азербайджана. Управление проектами и процессный подход при бурении нефтяных скважин. Разработка рекомендаций по усовершенствованию процессов управления проектом "Азери-Чираг-Гюнешли".
дипломная работа [2,9 M], добавлен 25.09.2013Управление проектами как творческий процесс. Методология проектного менеджмента. Технологии управления проектом. Основные виды проектов, их цели и реализация. Формирование бюджета проекта, риски и жизненный цикл, особенности организационной структуры.
курсовая работа [45,4 K], добавлен 23.11.2010Сущность и функции корпоративной системы управления проектами (КСУП), ее элементы и предъявляемые к ней требования. Базовые методологии и процессы управления проектами. Характеристика основных ролей в контексте КСУП, этапы ее разработки и внедрения.
контрольная работа [33,7 K], добавлен 13.06.2013Характеристика этапов развития управления проектами в России. Понятие, роль и актуальность проектного управления. Основные формы планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Особенности управления проектами в фирмах-партнерах "1С:Франчайзи".
курсовая работа [1021,2 K], добавлен 23.10.2015Участники проектной деятельности: инициатор, заказчик, инвестор, подрядчик. Функции стейкхолдера и руководителя проекта. Виды организационных структур управления проектами в зависимости от системы взаимоотношений участников, общие принципы построения.
презентация [1,2 M], добавлен 22.01.2014Проекты, реализуемые в различных областях и разными специалистами. Жизненный цикл проекта. Основные функции и подсистемы управления проектами. Организационные структуры управления проектом. Обоснование целей проекта и способов их удовлетворения.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 20.09.2013Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.
дипломная работа [2,4 M], добавлен 20.08.2017Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.
реферат [57,0 K], добавлен 14.02.2011
