Організація системи управління на сучасному машинобудівному підприємстві

1. Основні види організаційних структур управління машинобудівними підприємствами

Вибір тих або інших форм і методів управління машинобудівним підприємством, побудови організаційної структури управління пов'язаний, передусім, з виробничою структурою цього підприємства.

Як відомо у вітчизняному машинобудуванні мають місце п'ять типів виробничих структур:

- підприємства повного технологічного циклу;

- механозбірні підприємства;

- складальні підприємства;

- підприємства для виробництва заготівель.

Природно, що певні організаційні структури управління виникають на базі відповідних виробничих структур машинобудівних підприємств. Частіше за все застосовуються такі організаційні структури управління, як лінійна, функціональна і лінійно-функціональна. Ці організаційні структури передбачають об'єднання різних видів діяльності за ознакою технологічної подібності, жорстку ієрархічну систему підлеглості. Прийняття оперативних управлінських рішень, а також вироблення технічної, економічної, виробничої, збутової політики здійснюються централізовано. Передбачена виробнича спеціалізація кожної служби підприємства. У зв'язку з викладеним перераховані організаційні структури управління промисловими фірмами відносяться до так званого бюрократичного типу. Бюрократичний тип організаційної структури управління досить стійкий, не прагне до самозміни і самовдосконалення.

Виробнича структура і структура управління сучасним підприємством взаємообумовлюють один одного, тісно взаємопов'язані і утворять загальну організаційну структуру підприємства. Ефективна організаційна структура управління промисловим підприємством - це найважливіший чинник стратегічного успіху підприємства на ринку.

Сучасне велике підприємство, як продуковуюча відкрита система, схильне до впливу широкого спектра чинників зовнішнього середовища. Для того, щоб пристосуватися до зміни зовнішнього середовища, підприємство передусім повинно змінити свою організаційну структуру, що являє собою сукупність складаючих систему елементів і стійких зв'язків між ними. Велике промислове підприємство - це складний механізм. Отже, кількість структур в ньому досить велика. Ці структури, взаємодіючи між собою, мають складні вертикальні і горизонтальні зв'язки, утворюючи “грануляційну" організаційну архітектуру, що дозволяє поєднувати в собі стійкість з адаптивністю.

У сучасних умовах господарювання на корпоративному рівні традиційні ієрархічні (древовидні) структури управління фірмами доповнюються численними горизонтальними зв'язками на різних рівнях ієрархії. При цьому утворяться так звані квазіієрархічні (псевдодревовидні) структури. Вони сприяють децентралізації управління і надають широке поле діяльності для фірм, що пропонують інноваційні ідеї, підвищують їх життєздатність в умовах нестабільної економічного середовища. Внаслідок різних комплектацій структурних блоків в сучасних промислових фірмах з'явилося різноманіття варіантів організаційних структур: лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична, функціонально-дивізіональна, стратифіцірована, сателітна та інші.

У ринкових умовах господарювання на сучасному етапі майже всі великі промислові фірми (компанії) існують у вигляді акціонерних товариств або корпорацій, використовуючи корпоративну дивізіональну структуру управління. Відмітною ознакою корпоративної структури є створення окремих “виробництв", тобто “центрів прибутку" за виробничим принципом, наділених широкою господарською самостійністю, але без права юридичної особи.

Дивізіональна корпоративна структура управління передбачає підлеглість директорів центрів прибутку безпосередньо Правлінню АТ. У сучасних умовах виробниче-господарської діяльності вітчизняних машинобудівних підприємств така структура для управління ними найбільш прийнятна, так як гнучко пристосовується до змін зовнішнього середовища. Вона створена і функціонує на багатьох підприємствах.

Структурний зріз “центри прибутку" відрізняє стратифікована (пошарова, так як “страт" це “шар") архітектура. Верхній шар це “центри прибутку", що підкоряються безпосередньо Правлінню АТ і мають дивізіональну архітектуру. Нижній шар - це структурні підрозділи, ті, що входять до складу центрів прибутку і що мають лінійно-функціональну архітектуру зі своїми жорсткими внутрішніми вертикальними і горизонтальними зв'язками.

Багато в чому архітектура організаційної структури залежить від типу організації. У цей час в світовій практиці спостерігається стійка тенденція розвитку корпорацій за схемою, зображеній на рисунку 2.

Рисунок 2 - Тенденції розвитку корпорацій

Високий рівень складності управління в різних типах корпорацій породив сьогодні множинні структури управління, в яких чітко виділені групи стратегічних зон господарювання (СЗГ) обслуговуються різними структурними конфігураціями.

З метою недопущення придушення інноваційних ініціатив поточною виробничою діяльністю корпоративні дивізіональні структури мають тенденцію збагачення структурами управління за рахунок управління проектами (проектні матричні структури) і сателітними структурами (створення венчурних виробництв).

Більшість корпорацій останнім часом все ширше застосовують множинну структуру, коли вище керівництво активно управляє і стратегічною, і виробничою діяльністю, але при цьому надає можливість своїм “центрам прибутку" самостійно вибирати собі організаційні форми, найбільш відповідні їх потребам.

За застосуванням множинних структур - майбутнє.

Відмітною особливістю ринкової економіки кінця XX -початку XXI віків є все більша пріоритетність таких корпорацій, які не слідують за потребами ринку, а самі їх створюють.

У зв'язку з цим з'явилися нові форми підприємств і організаційних структур. Розробки в цій області ведуться в багатьох країнах світу, і здійснюються спроби по впровадженню цих проектів в життя. Основні напрями цих розробок:

1 Проекти віртуальних корпорацій.

2 Теорія підприємств “без кордонів".

3 Теорія корпорацій, побудованих на основі нейроних мереж.

Теорія віртуальних корпорацій і мережних структур базується на можливості існування великих організаційних структур з світовим використанням мереж різних інформаційних технологій (наприклад, концерн “Стірол" на базі Internet вийшов на ринки Південної Америки).

Центром віртуальної корпорації є інформаційний орган, задачею якого є пошук замовлень, встановлення зв'язків і висновок договорів.

У мережних структурах цілком реальним стає існування підприємств без певних реальних кордонів. Здійснення розрахунків, перекази, навіть найм працівників для виконання певної задачі можуть легко відбуватися через мережі інформаційних технологій.

Основний принцип функціонування корпорацій на основі нейроних мереж полягає в можливості перебудови структури в ході навчання. Особливістю таких структур є їх здібність до самоорганізації і навчання. Нейроні корпорації - могутній крок уперед у напрямі до дуже гнучких організаційних структур, здатних реорганізовуватися самостійно при взаємодії із зовнішнім середовищем.

Сьогодні більшість найбільших корпорацій світу являють собою адаптивні структури, які в більшій мірі вже починають нагадувати віртуальні корпорації.

Передбачається, що початок XXI віку буде ознаменований активним створенням віртуальних корпорацій, мережних структур і зародженням абсолютно нової організаційної архітектури вищого рівня.

Ефективність типів оргструктур можна порівнювати тільки за відношенням до добре організованих структур управління підприємством. Для проектування ефективних організаційних структур потрібно активно використати нові методи органалізу, аудиту оргструктур і систем управління, сучасних методик і моделей оргпроектування.

2. Концептуальні підходи до структурної реорганізації підприємств машинобудування

Структурна реорганізація, що проводиться на промислових підприємствах, звичайно, носить індивідуальний характер застосовано до конкретних умов діяльності даного підприємства. Але при цьому вона повинна базуватися на ряді наступних загальних концептуальних підходів [5].

1. Повинно бути забезпечене органічне сполучення процесів реформування форми власності підприємства (перехід на оренду, акціонування) і перебудови системи внутрішньофірмового управління.

Приватизація підприємств або навіть зміна форми власності будуть мати успіх, якщо одночасно з ними буде здійснюватися зміна організаційних структур управління (перехід від бюрократичних структур до підприємницьких), надання більшої самостійності і підвищення відповідальності окремих виробничих підрозділів підприємства, більш широке залучення працівників до управління підприємством.

2. Необхідно використання комплексного системного підходу до процесу змін в організаційно управлінському забезпеченні виробництва.

Організаційну структуру і механізм управління сучасним машинобудівним підприємством потрібно розглядати як взаємопов'язані і взаємодоповнюючі елементи управлінського потенціалу підприємства. Використовуючи комплексний системний підхід до питання їх реорганізації, можна через систему внутрішньо фірмового управління реалізувати такі принципово важливі вимоги стратегічного менеджменту, як:

– підвищення сприйнятливості підприємства до змін зовнішньої середи;

– посилення інтеграції всіх внутрішньовиробничих структурних підрозділів;

– розширення кооперації внутрішньовиробничих зв'язків;

– орієнтація всіх ланцюгів і процесів управління на підвищення конкурентоздатності продукції;

– вироблення єдиного напряму дій всіх підрозділів фірми у зовнішній і внутрішній політиці, тобто забезпечення досягнення внутрішньої синергії отримання нового, високоефективного результату від складання всіх сил персоналу фірми.

3 Концепція реформування організаційної структури внутрішньо фірмового управління повинна включати створення моделі взаємопов'язаної системи менеджменту, що тісно співробітничає, і маркетингу.

Це передбачає:

– посилення ролі менеджменту в здійсненні стратегічних цілей і місії фірми;

– здійснення конкретних практичних кроків за рішенням довгострокових стратегічних задач;

– максимальне використання творчого потенціалу персоналу фірми з метою передбачення потреб ринку і створення нових споживчих властивостей і видів продукції;

– підвищення конкурентоздатності фірми на ринку і поліпшення її конкурентного статусу.

4 Процесу розробки нової моделі оргструктури підприємства повинен передувати попередній детальний стратегічний аналіз, що включає:

– діагностику природи і всієї сукупності змін зовнішнього середовища;

– оцінку характеру існуючої реакції підприємства на ці зміни;

– виявлення можливостей підприємства по здійсненню нової стратегії.

На основі такого аналізу виробляються стратегічні реакції фірми (види поведінки) на умови зовнішнього середовища, що динамічно змінюються:

– у виробництві;

– в конкурентній боротьбі;

– в інноваційній діяльності;

– в підприємництві;

– в адміністративній реакції фірми.

Однак всі внутрифірмові організаційні зміни на сучасному підприємстві повинні пройти поетапно (еволюційно), щоб дати можливість структурі правління і господарському механізму підприємства максимально пристосуватися до динамічних змін зовнішнього середовища. Це особливо важливе для вітчизняних заводів важкого машинобудування, для яких реактивність сьогоднішніх оргструктур забезпечується лише в межах 2…3 балів при оцінці зовнішнього середовища на рівні 5 балів за п'ятибальною шкалою, що застосовується зарубіжними фахівцями.

У зв'язку з викладеним цілком обґрунтований перехід вітчизняних машинобудівних підприємств від функціональних систем управління, що не володіють інноваційною і підприємницькою реакціями до оргструктурам, відповідним задачам стратегічного менеджменту.

3. Вдосконалення структури внутрифірмового менеджменту на прикладі АТ НКМЗ

Створення нинішньої моделі оргструктури управління НКМЗ, що відповідає ринковим умовам господарювання, засновувалося на детальному аналізі типових організаційних структур ряду ведучих машинобудівних підприємств України і СНД.

Початковий етап структурних перетворень проходив при переході НКМЗ на роботу в умовах оренди. На цьому етапі трансформації внутрифірмового управління основні зусилля були направлені на прогресивний розвиток підприємства (технічне, економічне, соціальне) в умовах економічної кризи, розриву ряду господарських зв'язків, інфляції.

Реорганізація оргструктури управління орендного підприємства НКМЗ (1990-1994 рр.) забезпечила його життєдіяльність в складний період, дозволило нагромадити необхідні кошти для викупу цілісного майнового комплексу заводу. Основні віхи реорганізації на цьому етапі наступні:

- розформовані як самостійні структурні підрозділи виробничого об'єднання Науково-дослідний, проектно-конструкторський і технологічний інститути, Головне спеціалізоване проектно-конструкторське бюро, ряд відділів, що неефективно функціонували;

- укрупнені ведучі конструкторські відділи, науково-дослідні технологічні підрозділи, об'єднані з основними технологічними відділами, конструкторсько-технологічна підготовка наближена до виробництва.

Кризу економіки, наростання інфляційних процесів змусили підприємство припинити виробництво ряду традиційних і почати створення нових конкурентоздатних машин, обладнання і товарів народного споживання. Одиничний і дрібносерійний тип виробництва, велика кількість і різноманітність замовлень, складності з оформленням договорів на постачання продукції через відсутність сучасної законодавчої бази і гіперінфляції зажадали створення такої структури внутрифірмового управління, яка могла б сприяти формуванню стратегії для управління збутом продукції, забезпечуючи відтворювання і отримання прибутку в умовах підвищеної міри ризику.

Світовий досвід показує, що сама сучасна і наукоємна машинобудівна продукція виготовляється у великих корпораціях.

На НКМЗ для забезпечення його подальшого стабільного розвитку процес зміни форми власності був зв'язаний з подальшою реорганізацією структури і системи внутрішньо фірмового управління. Була розроблена комплексна програма вдосконалення організації управління в ринкових умовах, створення нової конкурентоздатної продукції і підвищення ефективності виробництва АТ НКМЗ на 1995-1997 рр.

При правлінні АТ НКМЗ були створені постійно діючі цільові робочі групи фахівців і керівників за такими напрямками, як:

- реорганізація структури управління;

- розробка науково-технічної політики АТ і його виробництв на період 1995-2000-гг.;

- експертна оцінка найважливіших питань розвитку і діяльність підприємства в умовах зовнішнього середовища, що динамічно змінюється.

Внаслідок здійснення намічених заходів була розроблена і впроваджена децентралізована, заснована на корпоративних принципах, дивізіонально-продуктова структура внутрішньо фірмового управління. Як основний принцип при формуванні нової організаційної структури підприємства був прийнятий принцип комплексності, сенс якого - в забезпеченні взаємозв'язку всіх елементів системи внутрифірмового управління виробничих підрозділів, управлінських ланцюгів при одночасному чіткому розмежуванні їх компетентності, сфер діяльності, функціональних обов'язків, прав і відповідальності.

З впровадженням дивізіонально-продуктової оргструктури управління були організовані п'ять самостійних функціональних підрозділів (виробництв), спеціалізованих за технологічною ознакою, тобто продуктові центри за видами машин, що виготовляються, і обладнання:

– металургійне виробництво;

– виробництво металургійного обладнання;

– виробництво горнорудного і ковальсько-пресового обладнання;

– виробництво серійних машин;

– виробництво товарів народного споживання.

Ці виробництва очолюють директори, що підкоряються безпосередньо правлінню АТ, на відміну від минулих років, коли всі виробничі структури підкорялися безпосередньо заступнику генерального директора виробництва, а конструкторські і технологічні служби головному інженеру.

У відповідності з новою оргструктурою до складу кожного продуктового центра, нарівні з основними, допоміжними цехами і безпосередньо управлінським апаратом, увійшли також виробничо-диспетчерський відділ, конструкторський і технологічний відділи, групи економічного аналізу, відділ маркетингу і контрактів. При цьому велика частина створених інженерних груп була прикріплена до відповідних цехів з метою максимального скорочення терміну підготовки технічної документації і освоєння виробництва конкурентоздатної продукції. Крім того, був створений Координаційний центр виробництва заводу. У його функції входить:

– оперативне регулювання ходу виробництва своєчасного виготовлення замовлень для споживачів;

– забезпечення раціонального завантаження виробничих потужностей;

– координація всіх виробничих і економічних питань з виробництв в межах всього підприємства.

До складу Координаційного центра входять: відділ планування виробництва, диспетчерська служба, група міжвиробничої кооперації і оперативного регулювання виробництва.

Нарівні з названими структурними блоками, для підвищення ефективності господарювання, формування і сприяння успішному проведенню економічної і науково-технічної політики підприємства була сформована Техніко-економічна рада (ТЕР АТ НКМЗ). Рішення ТЕР є комплексним стратегічним орієнтиром розвитку і твердження на ринку для кожного продуктового центра [17].

Розділення підрозділів основного і допоміжного виробництва на продуктові центри істотно підвищило ефективність виробничо-господарської діяльності підприємства, наблизило саме виробництво до споживача і його потреб, дало можливість кожному виробництву більш ефективно працювати і управляти виробництвом, більш повно завантажувати робочі місця. Продуктові центри самостійно приймають рішення організації завантаження виробничих потужностей, складанню договорів з постачальниками і споживачами, оформленню замовлень. У результаті продуктові центри стали працювати більш цілеспрямовано, ретельніше вивчати вимоги внутрішнього і зарубіжного ринків, розширилися зовнішні зв'язки з споживачами продукції, підвищилася відповідальність керівників всіх підрозділів, інженерні служби стали працювати на ринок, тобто не на створення документації, креслень і т.п. як таких, а на створення на їх основі машин і обладнання, що користується попитом на ринку і що продається на ньому.

Однак це не означає, що створенням продуктових центрів АТ НКМЗ досягло верху сучасності в організаційній структурі управління. Продуктові центри напряму не залежали від отриманих на підприємстві платежів, від суми прибутку, отриманої внаслідок реалізації труда їх колективів. У зв'язку з цим подальше проведення прогресивних змін в системі внутрішньо фірмового управління підприємством актуальності не вимагає. У цей час в АТ НКМЗ проводиться робота з надання продуктовим центрам більшої госпрозрахункової самостійності. Сьогодні вони покликані одночасно відповідати і за короткострокові результати діяльності, і за розвиток майбутнього потенціалу, визначати необхідні напрями науково-дослідних робіт з вдосконалення якості і підвищенню конкурентоздатності продукції, що виробляється, зниженню витрат на кожній стадії виробництва, орієнтуючись при цьому на потенційні вимоги ринку, попереджуючи потреби споживачів продукції важкого машинобудування.

Найважливішою глобальною проблемою вітчизняного машинобудування, яка в останні роки гостро стала перед НКМЗ, є мінімізація витрат. Для зниження собівартості продукції, що виробляється, як найважливішого критерію успішної діяльності підприємства, був прийнятий і застосовується в цей час ряд заходів по створенню такої системи внутрішньо фірмового управління, яка дозволила б управляти вартістю і здійснювати дійовий контроль за витратами виробництва, тобто зрештою забезпечила б підвищення ефективності виробництва і насичення ринку конкурентоздатною продукцією, що користується попитом і приносить прибуток [17].

У зв'язку з цим в жовтні 1997 р на основі наказу по підприємству було почато введення в дію Положення про господарський розрахунок виробництв - центрів прибутку. Почата реорганізація продуктових центрів в центри прибутку, тобто стратегічні господарсько-комерційні центри програмно-цільового характеру, які володіють оперативно-господарською самостійністю і здійснюють свою діяльність на принципах господарського розрахунку. Розрахунок контрактної ціни і контрактної собівартості по цехах-виробниках окремих виробництв повинен проводиться на основі позаказного планування з дотриманням оптимального рівня витрат на випуск продукції, прогресивних норм витрати матеріальних, енергетичних і трудових ресурсів.

Як центри прибутку на НКМЗ визначені наступні продуктові центри [17]:

– металургійного обладнання;

– горнорудного і ковальсько-пресового обладнання;

– серійних машин;

– товарів народного споживання;

– заготівельного виробництва.

Центри прибутку в процесі своєї виробничо-господарської діяльності повинні забезпечити ритмічне повне завантаження всіх підрозділів, найбільш повно задовольняти потреби споживачів, домагатися мінімізації витрат на виробництво продукції, підвищувати ефективність виробництва і цінову конкуренцію.

Стратегічні задачі центрів прибутку перебувають в створенні і реалізації конкурентоздатної продукції, що користується попитом. Вирішуються вони центрами самостійно, з використанням найбільш раціональних методів і способів, але в рамках взаємозв'язків в загальній системі внутрішньо фірмового управління АТ НКМЗ. Центри прибутку включені в сферу економіки, фінансів і бухгалтерського обліку підприємства. Організація центрів прибутку дозволяє мобілізувати весь колектив підприємства на ефективну і творчу роботу до підвищення якості труда і досягненню низької собівартості продукції, що випускається, підвищити відповідальність кожного працівника за випуск конкурентоспроможної продукції.

Цей етап структурних змін в управлінні АТ НКМЗ повинен допомогти подальшому просуванню до балансу рівнів зміни зовнішнього середовища і реактивності підприємства і сприяти успішній діяльності підприємства в умовах швидко змінюючої кон'юнктури ринку і посилюванням конкурентної боротьби на ньому.

Література

1. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов // О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин: под ред. О.П. Глудкина. - М.: Горячая линия - Телеком, 2005. - 600 с.

2. Гэлловей Л. Операционный менеджмент. - СПб.: Питер, 2004. - 320 с.

3. Коваленко Г.А. Конспект лекций по курсу "Менеджмент машиностроительного производства". - ДГМА, 2005. - 68 с.

4. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. - 2-е изд. доп. и испр. - М.: Юрайт - М, 2004. - 224 с.