Управление персоналом на сельскохозяйственном предприятии

12143

11845

13742

15916

16865

139

Прибыль (убыток) от реализации

+2880

+3526

+1389

+1589

+4452

155

Балансовая прибыль

+2927

+4288

+2390

+2000

+3967

136

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов

34509

35330

39324

39688

43862

127

Рентабельн6ость производственной деятельности (п.3/п.2) %

8.5

12

6

5

9

-

Рентабельность продаж (п.3/п.1) %

19.2

27.3

15.4

11.3

18.5

-

Рентабельность капитала (п.4/п.5) %

6.2

11.3

8.2

6.8

5.3

-

Анализируя таблицу 9, можно сделать вывод, что выручка от реализации за пять лет возросла на 40 %. В то же время возросла и себестоимость реализованной продукции на 39 %.

Наибольшая прибыль, полученная от реализации продукции, наблюдается в 2005 году. Она составила 4452 тыс.руб.

Производство продукции является рентабельным, но происходит снижение рентабельности продаж и капитала. По итогам года предприятие выходит с прибылью, что дает ему возможность развивать свою деятельность.

3. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СПК СА КОЛХОЗЕ «ПРАВДА»

3.1 Обеспеченность предприятия кадрами

От наличия достаточных рабочих кадров на предприятии и обеспечения их эффективной работы во многом зависит объем производства, ассортимент и качество вырабатываемой продукции, ее себестоимость и, как следствие, финансовые результаты деятельности предприятия в целом.

Основными задачами оценки использования персонала предприятия являются:

исследование обеспеченности предприятия необходимой рабочей силой;

определение изучение показателей движения и постоянства кадров;

изучение использования материальных и моральных стимулов и др.

В условиях автоматизированного и высокомеханизированного производства эффективность использования основных производственных фондов, сырья, улучшения качестве и структуры произведенной продукции зависят как от количества работающих, так и oт уровня их квалификации, трудовой и производственной дисциплины и т. д. В соответствии с действующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждают штаты. При этом необходимо иметь в виду, что в отчете Ф №5 не приводится полная (подробная) расшифровка по категориям работающих, поэтому для оценки показателей использованы данные первичного учета. Обеспеченность предприятия кадрами рассмотрена в таблице 11, где численность персонала отчетного года сравнивается с численностью базового года. Проанализировав данные таблицы, можно сказать, что в 2005 году наблюдается незначительное уменьшение численности персонала: трактористов-машинистов - на 1 человека, доярок и телятниц - на 2 человека, механизаторов - на 3 человека, водителей - на 2 человека, операторов машинного доения - на 4 человека, произошло значительное увеличение скотников КРС - на 25 человек, также произошло увеличение управленческих работников - на 2 человека, в частности произошло увеличение специалистов - на 3 человека, но уменьшилось количество технических исполнителей - на 1 человека.

3

Таблица 10. Обеспеченность предприятия кадрами и структура персонала

Профессия	Годы	Отклонение (+), (-)	2005г. в%к 001г.	Структура, %
	2001г	2002 г	2003 г	2004 г	2005 г			2001 г	2002 г	2003 г	2004 г	2005 г
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Служащие	45	49	48	48	47	2	104,4	16,3	16,6	16,2	17,7	17,1
Из них: руководители	7	7	7	7	7	0	100	2,5	2,4	2,4	2,5	2,6
специалисты	24	28	28	28	27	3	112,5	8,7	9,5	9,5	10	10,2
технические исполнители	14	14	13	13	13	-1	92,8	5,1	4,7	4,4	4,6	4,9
Трактористы-машинисты	34	38	33	35	33	-1	97,1	12,3	12,8	11,1	12,5	12,4
Операторы машинного доения	30	27	26	26	26	-4	86,6	10,8	9,2	8,8	9,3	9,8
Скотники КРС	20	19	46	45	45	25	225	7,2	6,4	15,5	16,1	16,9
Осеменаторы и ветврачи	4	6	6	5	4	0	100	1,4	2	1,7	1,8	1,5
Охранники	8	9	9	8	7	-1	83,3	2,9	3	2,7	2,8	2,6
Телятницы	10	15	13	8	8	-2	80	3,6	5,1	2,7	2,8	3
Слесари	10	11	17	15	13	3	130	3,6	3,7	5,1	5,3	4,9
Механизаторы	16	20	15	16	13	-3	81,2	5,8	6,8	5,4	5,7	4,9
Кузнецы	2	2	3	3	2	0	100	0,7	0,7	1	1,1	0,7
Водители	10	9	9	8	8	-2	80	3,6	3,1	2,7	2,8	3
Столяры	17	11	21	11	13	-4	76,5	6,1	3,7	3,7	3,9	4,9
Электрики	7	8	8	6	6	1	85,7	2,5	2,7	2	2,1	2,3
Рабочие	54	59	30	38	30	-24	55,6	19,6	20	12,8	13,6	11,3
Повара	9	11	11	7	9	0	100	3,3	3,7	2,7	2,5	3,4
Прочие	-	1	1	1	1	1	-	-	0,3	0,3	0,3	0,4
Всего по предприятию	276	295	296	280	265	-11	96	100	100	100	100	100

Неукомплектованность персонала нередко оказывает отрицательное влияние на динамику объема продукции и ее качество.

Сокращение численности рабочих не в ущерб объему производства продукции и ее качеству возможно лишь при условии механизации и совершенствования организации труда, особенно во вспомогательных и подсобных производствах хозяйства.

Обеспеченность кадрами, особенно рабочими, зависит от их движения в течение анализируемого периода. Интенсивность движения рабочих кадров характеризуется следующими коэффициентами:

коэффициент приема кадров;

коэффициент выбытия кадров;

Сравнение коэффициентов выбытия и приема определяет стабильность трудового коллектива; в идеальных случаях они близки друг к другу. Однако несколько выше должен быть показатель приема кадров.

коэффициент текучести кадров

коэффициент постоянства состава персонала предприятия.

Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их оценка производите, сравнением показателей за ряд лет.

Оценка динамики показателей движения кадров проведена в таблице 10.

Таблица 10. Динамика показателей движения кадров

Показатели	2001г.	2002г.	2003г.	2004г	2005г.	Темп роста. %
1	2	3	4	5	6	7
1 .Среднесписочная численность работников, чел.	276	295	296	280	265	96
2.Принято рабочих - всего	28	17	16	9	15	53,5
3.Выбыло рабочих - всего:	9	16	32	24	8	88,8
в т. ч. в связи с окончанием работ и срока договора	5	10	18	13	7	140
по собственному желанию	3	5	10	9	1	33,3
в связи с уходом на пенсию	1	1	3	2	1	-
уволенные за прогулы и нарушение трудовой дисциплины	-	-	1	-	-	-
4. Количество работников проработавших весь год, чел.	267	279	264	256	257	96,2
5. Коэффициент приема кадров	0,10	0,06	0,05	0,03	0,05	50
6. Коэффициент выбытия кадров	0,03	0,05	0,11	0,08	0,03	100
7. Коэффициент текучести кадров	0,96	0,94	0,89	0,91	0,97	101
8. Коэффициент постоянства кадров	0,96	0,94	0,89	0,91	0,97	101

Как видно из таблицы, на предприятии происходит в основном выбытие, связанное с окончанием работ. Показатели движения рабочих кадров в течение последних трех лет имеют незначительные колебания. Для оценки социальных результатов изучается также коэффициент постоянства кадров, который отражает уровень оплаты труда и удовлетворенность работниками условиями труда. Высокий уровень показателя говорит о том, что большинство работников удовлетворены условиями работы.

Текучесть кадров играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п.

К настоящему времени одно из важнейших мест в структуре организации занимает служба персонала. Функционирование отдела кадров обусловлено выполнением ряда основных функций: поиск и отбор кадров, мотивация персонала, кадровое планирование. обучение персонала и т. д.

Наверное, самой нужной для организации областью деятельности отдела кадров является поиск и отбор персонала.

В наше время разработано много надежных и эффективных систем подбора персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности. Сегодня ценность «человеческих ресурсов» признается всеми.

Для лиц, отвечающих за набор кадров, важно ответить на три вопроса:

Где можно найти подходящих кандидатов для имеющихся вакансий?

Как лучше всего установить с ними контакт?

Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся должности. Возможными источниками рабочей силы являются:

прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию;

самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

личные знакомства (контакты);

колледжи, институты, университеты;

клиенты и поставщики могут предложить необходимые кандидатуры.

В условиях рыночных отношений конкурентоспособность предприятия обеспечивается, прежде всего, персоналом. Какими бы новыми ни были бы технологии и техника и благоприятными внешние условия, без персонала, готового и способного включать свою энергию, квалификацию в выполнение определенных функций, предприятие не сможет обеспечить высокую эффективность производства. Практика подтверждает, что человек является главной движущей силой в достижении целей, поставленных перед предприятием.

3. 2 Структура управления и состав управленческого персонала

Кадры управления представляют решающий и наиболее активный элемент системы управления: они вырабатывают цель, обеспечивают нормальное функционирование объекта управления и достижение поставленной цели. В современных условиях роль кадров управления значительно возросла. Это связано с усилением роли самого управления, совершенствованием хозяйственного механизма, усложнением производства, ростом его размеров. Углубление специализации и рост концентрации сельскохозяйственного производства на базе межхозяйственной кооперации и агропромышленной интеграции также существенно повышают роль кадров на всех уровнях управления. От компетентности управленческих работников зависят возможности широкого внедрения и использования технических средств управления, применение экономико-математических.

Аппарат управления представляет собой систему различных служб, отделов и отдельных работников, которые обеспечивают выполнение всей совокупности функций управления, необходимой для правильного функционирования предприятия. Например, в структуре аппарата управления сельскохозяйственного предприятия имеются самостоятельные службы (отделы): агрономическая, зооветеринарная, инженерная, планово-экономическая, бухгалтерия и другие. При этом в составе аппарата управления выделяют линейный, функциональный и обслуживающий персонал. К линейному персоналу относятся руководители сельскохозяйственного предприятия и его структурных подразделений (директор предприятия, управляющий, бригадир, заведующие мастерскими и т. д.). К функциональному персоналу относятся работники, выполняющие специальные функции управления (агрономы, зоотехники и т. д.). К обслуживающему персоналу - работники, обеспечивающие создание необходимых условий для деятельности всего аппарата управления (технические секретари, операторы, делопроизводители).

Исходя из функциональной роли, в процессе управления выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный (обслуживающий, технический) персонал.

Линейный персонал осуществляет административно-распорядительные функции. координирует работы различных подразделений и исполнителей, выполняет оперативное управление. Функциональные руководители разрабатывают технологию, руководят производственной и финансово-бухгалтерской деятельностью, осуществляют научную организацию труда, производства и управления. Функциональные руководители (и их заместители) в отличие от линейных осуществляют лишь часть управленческих функций. Они подчиняются как непосредственному линейному руководителю, так и соответствующем) функциональному вышестоящему руководителю по определенным вопросам.

Специалисты разрабатывают проекты решений, нормы и нормативы, формы и методы организации производства, труда и управления.

Технические исполнители передают, фиксируют, перерабатывают информацию, обеспечивают ею руководителей, специалистов, выполняют учетные, графические, вычислительные и копировальные работы. Они также связаны с хозяйственным обслуживанием аппарата управления и снабжением производства.

Деление на руководителей, специалистов и вспомогательный персонал наиболее полно отражает связь с характером управленческого труда. Данная классификация аппарата управления на предприятии является основной. Она отражает главные черты каждой из категорий работников в процессе управления. Внутри групп работники разделяются по должностям - директор предприятия, зоотехник, инженер и т. д. Должность предопределяет границы компетенции работника, т. е. круг его обязанностей, прав и ответственности. Наименование должности того или иного работника должно отражать характер выполняемой работы независимо от типа предприятия или характера подразделения, в котором он работает. Правильное разделение работников аппарата управления на группы является важным условием целесообразного формирования структуры и обеспечения эффективного функционирования аппарата управления.

Численность и структура аппарата управления представлены в таблице 11.

Таблица 11. Численность работников и структура аппарата управления

Категории работников	2001 г.	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.	Структура в % к итогу	2005 г. в % к 2001 г
						2001 г.	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Руководители	7	7	7	7	7	15,6	14,3	14,6	14,6	14,9	100
Специалисты	24	28	28	28	27	53,3	57,1	58,3	58,3	57,5	112,5
Технический персонал	14	14	13	13	13	31,1	28,6	27,1	27,1	27,6	92,8
Кадры управления всего	45	49	48	48	47	100	100	100	100	100	104,4

Данные таблицы показывают, что в 2005 году аппарат управления увеличился на 2 человека, т. е. на 4,4 %. В частности, были приняты на работу 3 специалиста, среди них экономист, бухгалтер по зарплате, инженер. Состав управленческих работников в СПК СА колхозе «Правда» представлена в приложении В.

В настоящее время качественный состав руководителей хозяйства улучшился. Из 7 руководителей предприятия 6 имеют высшее образование, 1 - среднее специальное. При этом только 20 % руководителей предприятия имеют возраст до 30 лет, среди главных специалистов - их около 35,8 %. Ставка на молодых руководителей не является самоцелью, но объективно надо признать, что молодые руководители оказываются более восприимчивыми к рыночной экономике.

По мнению ряда исследователей, способность к эффективному труду присуща работникам в возрасте от 25-40 лет. Теперь, когда идет перестройка всего уклада хозяйствования, необходимо осуществить переход на молодую возрастную структуру специалистов и руководителей хозяйств, т. к. в условиях функционирования рыночной экономики оперативность мышления и принятия решений имеет главное значение.

Без профессионального и активного управления невозможны не только эффективное агропромышленное производство, но и организация реализации и потребления его продукции. В то же время многие работники органов (аппарата) управления в сельском хозяйстве к этому мало подготовлены. Часть из них еще не привыкли или не умеют трудиться активно в напряженных условиях, которые возникают при маркетинговой ориентации производства. Назрела острая необходимость перехода к современному обучению кадров и подготовка резерва руководителей и специалистов АПК различных уровней, рангов и профилей, в пополнении кадров путем применения эффективных форм, методов и технологий обучения. Повышение уровня профессиональной компетенции руководящих кадров и специалистов АПК, их планомерный подбор и расстановка - важнейшие условия преодоления кризиса в агропромышленном производстве.

В обоснованной организации системы управления сельскохозяйственным производством заложены резервы увеличения объемов производства продукции, эффективной ее реализации, улучшения социальных условий работников. Не привлекая дополнительных материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а лишь наведя порядок в структуре управления, можно получить большой эффект.

Производственно-финансовые показатели хозяйства в значительной степени зависят от качества работы управленческого аппарата. Однако, деятельность таких работников аппарата управления, как кассиры, машинистки и другие, можно оценивать по их производительности, то по другим работникам этого сделать нельзя, т. к. трудно судить об эффективности управления по количеству изданных распоряжений (устных и письменных), собранных сведений, разработанных планов, заданий. В связи с этим при оценке эффективности работы аппарата управления применяют две группы показателей: первая группа показателей отражает уровень экономичности, а вторая - уровень результативности. При этом показатели эффективности управления следует сравнивать в динамике за ряд лет. Обобщающим показателем является суммарный индекс эффективности управленческого труда, который определяется по формуле:

Jэф = Jр +(1 -Jэк) (4),

Где :

Jэф - индекс эффективности;

Jp - индекс результативности;

Jэк - индекс экономичности.

Оценка эффективности структуры управления приведена в таблице 12.

Анализируя таблицу 12, приходим к выводу, что суммарный индекс экономичности равен 1,15, а суммарный индекс результативности равен 1,53. В результате суммарный индекс эффективности равен 1,38. Это говорит об эффективности управленческого труда, которая увеличилась на 38 %.

Таблица 12. Оценка эффективности структуры управления СПК СА колхоза «Правда»

Показатели	2001г.	2002г.	2003г.	2004г.	2005г.	Индекс
1	2	3	4	5	6	7
Стоимость товарной продукции, тыс. руб.
Общая численность работников организации, чел.
Численность работников управления, чел.
Общий фонд заработной платы работников организации, тыс. руб.
Фонд заработной платы работников управления, тыс. руб.
Величина управленческих расходов, руб.
Показатели экономичности:
1. Уд. вес работников аппарата управления в общем числе работников хозяйства, %
2. Уд. вес зарплаты работников управления в общем фонде з/пл., %
3. Удельный вес управленческих расходов в стоимости товарной продукции, %
4. Уд. вес з/пл. работников управления в ст-ти товарной продукции,%
5. Суммарный индекс экономичности (Jэк)	-
Показатели результативности:
1. Производство ТП на 1 работника управления, тыс. руб.
2. Производство ТП на 1 руб. з/пл. работника аппарата управления, руб.
3. Производство товарной продукции на 1 руб. управленческих расходов, руб.
4. Суммарный индекс результативности работы аппарата управления (Jp)
Суммарный индекс эффективности (по формуле 2)

Построение управленческого аппарата фиксируется в схеме структуры управления в штатных расписаниях, в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях. В схемах структуры управления обычно отражается состав исполнителей, и: подчиненность и взаимосвязь. В штатных расписаниях регистрируется численный состав исполнителей с указанием должностного оклада общего фонда заработной платы. В положениях о структурных подразделениях и в должностных инструкциях отражаются правовые вопросы каждого подразделения и исполнителя в частности.

Структура управления предопределяет эффективность функционирования системы управления и производства, чем и определяется ее значимость среди других мероприятий, направленных на повышение эффективности и качества работы. Она выступает как важный фактор совершенствования всего хозяйственного механизма, способствует развитию новых организационных форм. Поэтому формированию рациональной структуры управления, отражающей цели предприятия и условия производства, должно уделяться постоянное внимание со стороны работников аппарата управления. Структура управления по вертикали расчленяется на ступени, а по горизонтали - на звенья.

В структуре управления хозяйства выделяют звено и ступень. Звено управления -это самостоятельное подразделение в структуре управления, которое выполняет одну или несколько функций управления. В качестве звеньев в сельскохозяйственных предприятиях выступают бригады, отделения, отдельные службы (агрономическая, зооветеринарная и другие). Внутри звеньев работники специализируются на выполнении группы (подфункции) или отдельных работ.

Ступень управления - это совокупность однородных звеньев управления конкретного иерархического уровня. К первой (низшей) ступени относятся те звенья структуры управления, решения которых передаются непосредственно исполнителям. Эта ступень одновременно является и границей между управляющей системой и управляемым объектом. В сельскохозяйственных предприятиях на низшей ступени управления находятся бригадиры производственных бригад, начальники животноводческих ферм. Высшей ступенью управления рассматриваемой самостоятельной системы является та, над которой нет руководителей (например, общехозяйственный аппарат управления, возглавляемый директором). Все другие ступени в нем занимают промежуточное положение. Так, второй (промежуточной) ступенью управления в анализируемом предприятии при наличии отделений является управленческий персонал отделения во главе с управляющим. В организации управления отделением управляющему помогают также соответствующие отраслевые специалисты.

Число ступеней в структуре управления соответствует числу ступеней в организационной структуре предприятия. В результате между управляющей и управляемой системами устанавливаются тесная взаимосвязь и взаимозависимость, обеспечивается прямая и обратная связь.

Каждое внутрихозяйственное подразделение в предприятии выполняет строго определенную задачу и занимает различное положение в организационной структуре предприятия. Совокупность подразделений, находящихся на одном уровне, образует ступень производства; совокупность бригад, ферм - отделение (производственный участок), являющееся промежуточной (вторичной) ступенью производства; совокупность отделений -предприятие. В результате этого образуется строго иерархическая структура производства - каждой ячейке (ступени) производства соответствует своя ступень управления. Поэтому ступенчатость является важнейшим параметром структуры управления, правильное определение свойств которой, установление связи с факторами производства служат основой построения оперативного функционирующего и экономичного аппарата управления.

Между отделениями и звеньями управления возникают различные по характеру связи. В зависимости от их направления различают: во-первых, связи по вертикали, которые возникают между различными ступенями управления и характеризуются отношениями соподчиненности, в соответствии, с чем идущие сверху вниз указания являются обязательными к исполнению. Эти связи отражают иерархичность построения системы управления и отвечают на вопрос: кто, кому и в какой мере подчинен. Во-вторых, связи по горизонтали, которые возникают: между различными звеньями управления (отделами, службами). расположенными на одном уровне управления, между отдельными группами или работниками внутри них. С развитием функциональных служб (ростом количества и численности. занятых в них работников) связи становятся все более многообразными. Возникают и развиваются связи координации, консультационные, инспекции и контроля, методические и другие, что усложняет процесс принятия решений.

Сущность связей координации состоит в том, что тот или иной работник или звено управления обязано согласовать определенные вопросы с другими звеньями или работниками управления, прежде чем принять решение. Порядок согласования целесообразно устанавливать заранее в документах, регламентирующих деятельность аппарата управления что упрощает процесс управления, вносит в него стабильность, устойчивость, надежность.

Для деятельности функциональных служб, особенно экономической, бухгалтерской, характерны связи методического руководства по определенным вопросам специального характера (например, порядок, сроки и форма предоставления соответствующих статистических данных и т. п.).

Таким образом, структура управления характеризуется не только количеством, составом звеньев и ступеней управления, но в значительной мере характером связей и их взаимодействием. Различная комбинация и сочетание связей в пределах одного типа структуры управления существенно видоизменяют ее действительное содержание, могут упростить или усложнить и соответственно повысить или понизить ее эффективность.

Наиболее общее представление о характере структуры управления дает организационная схема, в которой отражаются основные ее элементы, их взаимное расположение и связи друг с другом, характер отношений между ними, система соподчиненности и др. Схема должна выражать наиболее существенное, сложившееся, устойчивое в структуре управления и его звеньев.

Поэтому разработке рациональных структур управления необходимо уделять большое внимание. В каждом сельскохозяйственном предприятии должны быть графически добротно выполнены схемы управления.

Результаты деятельности предприятия во многом зависят от организационной структуры, под которой понимается совокупность производственных (отделений, ферм бригад), обслуживающих и вспомогательных подразделений предприятия.

При анализе организационной структуры предприятия отмечаются существенные недостатки. В частности, иногда в хозяйствах отсутствует четкая система соподчинения: руководители и специалисты стремятся подчиняться только руководителю хозяйства, имеются излишние или отсутствуют необходимые звенья управления, не определены конкретно обязанности, права, ответственность работников и другое. Организационная структура представляет собой совокупность подразделений хозяйства производственного, вспомогательного, культурно-бытового и хозяйственного назначения, осуществляющих свою деятельность на основе кооперации и разделении труда внутри сельскохозяйственного предприятия. К таким структурным единицам (звеньям) относятся: отделения, производственные участки, бригады, фермы, ремонтные мастерские, энергетическое хозяйство, строительный цех, складское хозяйство, жилищно-коммунальное хозяйство, столовые и т. д.

Организационная структура является основой структуры управления и поэтому влияет на численность административно-управленческого и обслуживающего персонала.

Организационная структура СПК СА колхоза «Правда» представлена в Приложении Г.

Организационное устройство предприятия оказывает решающее влияние на число ступеней в управлении, характер взаимоотношений общехозяйственных и нижестоящих его звеньев. Структура управления должна отражать организационное устройство объекта, его иерархический строй. Таким образом, они взаимосвязаны и взаимодействуют, в результате обеспечивается четкое функционирование всего хозяйственного механизма предприятия.

Организационная структура определяет построение структуры управления. Их принципиальное сходство и отличие легко заметить, сравнив данную структуру (прил. Г) со структурой управления (прил. Д).

Структуры управления классифицируются в зависимости от характера и целей исследования, выделяя на основе разных признаков типичные. Широко распространена классификация, структур по признаку ступенчатости. По каким бы признакам не выделяли и не типизировали структуры, все они имеют определенное число ступеней. В соответствии сданной классификацией выделяют двух-, трех-, четырех- и более ступенчатые и комбинированные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по рационализации системы управления, поскольку необходимость в координации становится особенно насущной, когда разделение труда происходит как по горизонтали, так и по вертикали. Особенно важно в условиях применения средств механизации и автоматизации управленческого труда. Без соответствующей координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица не смогут выполнять работу вместе.

В анализируемом хозяйстве, являющимся средним по размеру, структура построена по трехступенчатой схеме; то есть на предприятии выделены промежуточные подразделения (производственные участки), через которые осуществляется руководство первичными производственными подразделениями: предприятие - отделение - бригада (ферма). Следовательно, и структура управления трехступенчатая.

Это обусловлено, с одной стороны, увеличением размеров производства, с другой - большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.

Рассмотренная выше классификация не раскрывает ряда качественных параметров структуры управления сельскохозяйственным предприятием, имеющих важное практическое значение. В этой связи разработана типизация структур управления, отражающая особенности построения и принципы управления производством. В соответствии с этой классификацией выделяются: отделенческая (территориально-производственная), цеховая (отраслевая), кооперативная, бригадная или комбинированная структуры управления.

Для СПК СА колхоза «Правда» характерна отделенческая структура управления. Данному виду присущ производственно-территориальный принцип организации производства и управления, при котором на определенной обособленной территории (отделении) обеспечивается производство продукции растениеводства и животноводства. Руководство первичными производственными подразделениями (бригадами) осуществляют управляющие с соответствующими отраслевыми специалистами. Многообразие условий вызывают различные модификации данной структуры управления. Отделенческая структура управления типична для хозяйств со значительной территориальной разобщенностью производства. Для данной структуры характерна линейно-функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб - агрономическая, зооветеринарная, инженерно-техническая, бухгалтерская и т. д. Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих отделений. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир - управляющему, управляющий - директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства.

Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом, возможно, обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.

Такая организация позволяет полнее использовать материально-технические и трудовые ресурсы, повышать оперативность управления.

Выделения типа организационной структуры управления очень важно для разработки штатных нормативов, установления необходимой численности работников аппарата управления, обоснования рекомендаций по дальнейшему совершенствованию структуры управления сельскохозяйственного предприятия.

3.3 Оценка системы мотивация персонала

Эффективное управление предполагает максимально полное использование того широкого набора ресурсов, который имеется в распоряжении организации. Сегодня уже никому не надо доказывать, что из всех ресурсов главный ресурс - это люди. Но от людей можно получить высокую отдачу лишь при определенных условиях. Самоотдача персонала, готовность людей внести максимальный вклад в работу определяется их собственным желанием трудиться в полную силу, настроем на работу, в основе которого лежит трудовая мотивация.

Откуда берет начало мотивация труда работников организации? Работу персонала любого предприятия можно рассмотреть с позиции тех обменов, которые осуществляются между работником и предприятием. Организация ожидает от работника таких результатов. которые отвечали бы установленным требованиям или превосходили их.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта).

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а. следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Это внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, но только в том случае, если человек уверен, что достичь желаемое ему по силам. Конкретные причины того или иного типа поведения людей упираются, в конечном счете, в их интересы. Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то, не принадлежащими ему объектами или. наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он желает сохранить, или избавиться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он готов часто трудиться буквально даром; в противном случае, он согласен на все лишь бы ее не делать. Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов. Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства) i внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности).

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать руководитель должен определит: эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образуют его мотивационную структуру; последняя достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным ста ту сом, квалификацией, должностью, ценностями.

Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36 % - в случае интересной работы, 36 % - чтобы избежать скуки и одиночества, 14 % - из-за боязни потерять себя, 9 % - потому что работа приносит радость. Лишь 12 % людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45 предпочитают им славу; 35 % - удовлетворенность содержанием работы, а около 15 % власть [19, С.43].

Необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, поскольку здесь вмешиваются много случайных субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент понимание ситуации, влияние третьих лиц.

В современных условиях мотивация руководства персоналом претерпела существенные изменения: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей.

Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления:

главным стимулом в работе является стабильность служебного положения;

увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжен с соблюдением множества правил.

Формирование социально-ориентированной экономики не может восприниматься массами как смысл и цель их труда. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения материальных потребностей человека. Главная задача сейчас, с точки зрения мотивационных процессов, - сделал каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником свое рабочей силы.

В условиях рыночных отношений денежная компенсация является наиболее удое ной формой компенсации, поскольку деньги являются всеобщим товарным эквивалентен. В отдельных случаях, как правило, с согласия работника, допускается частичная компенсация его трудовых затрат, или продукции, или каким-либо другим видом продукции.

Организация оплаты труда регулируется общероссийским трудовым законодательством. На. большинстве предприятий устанавливается оплата за работу сверх нормы труда. К ней относятся: стимулирующие выплаты; доплата за совмещение профессий; за работу меньшей численностью работников, чем положено по норме; за расширение норм обслуживания; премии за высокое качество работы; за экономию различных видов ресурсов.

В соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации размер материального поощрения определяется с учетом результатов труда работника, продолжительности его непрерывного стажа на предприятии.

Условия оплаты труда фиксируются в коллективном договоре предприятия и сообщаются работнику при поступлении на работу. Основные положения материальной заинтересованности в труде работников СПК СА колхоза «Правда» отражаются в положении об оплате труда.

Текущая оплата труда работников, как правило, производится по сдельно премиальной системе.

Например, оплата труда механизаторов производится по установленным расценка: за объем выполненной работы. Также применяются доплаты за качество работы. Оплата труда при своевременном и качественном обслуживании посевных агрегатов производится: севщикам - 70 % от заработной платы механизатора, занятого на посеве; водителю на перевозке семян и удобрений - 60 % от механизатора; рабочим, занятым загрузкой сеялок - 50 % от механизатора, занятого на посеве.

На весенне-полевых работах при выполнении заданий в принятые агротехнические сроки и с хорошим качеством работники получают премию в размере 10 % к заработку. На заготовке кормов (сена, силоса, сенажа) премиальные к заработку составляют: за корма 3 класса - 10 %; 2 класса - 20 %; 1 класса - 25 %. На уборке урожая всех культур премиальные за перевыполнение нормы равны 20 %. По итогам окончания полевых работ механизаторам, выполнившим наибольшее количество нормосмен, выдается премия: за первое место (не менее 40 нормосмен) - 2500 руб.; второе место (не менее 35 нормосмен) - 1500 руб.; третье место.(не менее 30 нормосмен) - 1000 рублей.

Таким образом, сдельно-премиальная система оплаты труда обеспечивает, как правило, более высокую производительность труда, способствует повышению эффективности производства в целом.

Также с 2003 года администрация СПК СА колхоза «Правда» взяла на себя следующие обязательства:

работников, занятых на полевых работах и в животноводстве, обеспечить один раз в день горячим питанием по льготным ценам;

работникам, отмечающим юбилейные дни рождения (30, 40 и 50 лет), достигшим пенсионного возраста (женщины - в 55 лет, мужчины - в 60 лет) дарить ценные подарки.

В условиях рыночных отношений становится особенно ясно, что главным и преобладающим видом вознаграждения должен быть адекватный заработок. Все остальные вилы поощрения, стимулирования приобретают при этом некую вспомогательную роль.

Стимулирование труда вполне правомерно рассматривать как специфический способ управления трудовым поведением работников. Различают материально-денежное (доплаты, премии, надбавки) и материально-денежное стимулирование (ценные подарки. путевки, предоставление жилья, детских учреждений и т. д.)

Также необходимо учитывать, что вероятность эффективного трудового поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения; эффективность трудового поведения при запоздалом вознаграждении стало ниже; эффективное трудовое поведение, которое заслужено, не вознаграждается, теряет черты эффективности.

Система материального стимулирования на предприятии основывается на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе разделение части полученной прибыли.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно; сама система зарплаты устроена так. что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышен™ их ответственности и самостоятельности и создания возможности повышения статуса продвижение в карьере. Поощрение мотивирует лишь тогда, когда они заслужены и чело век осознает это.

Обоснованность ресурсов, которым располагает работник или производственны коллектив, является обязательным условием действенности системы стимулирования. Это обусловлено тем, что на предприятиях все эти системы в конечном счете основаны на сопоставлении фактических затрат ресурсов с нормативными.

4. УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

4.1 Отбор и управление персоналом на предприятии. Развитие трудового потенциала

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно проведена работа по отбору персонала, в значительной мере зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции.

Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых моментов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.

Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяет выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора.

Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

Организационная культура, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в организации, учитываются при установлении критериев, используемых при отборе и поиске новых работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности и правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм показывает, что успех организации зависит от умения найти людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей.

Система мер по адаптации новых работников к работе в организации и к трудовому коллективу является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей. Обучение - это продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направлено как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Однако, для того, чтобы связь между основными функциональными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнена вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персонала, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые позволяют выбрать не только лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более глубокому вхождению в организацию и быстрому выход; на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям:

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязан с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, привязанных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством.

Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуры организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного работника, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, подрывающего установленные нормы и порядки.

Необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Для того, чтобы понять, какую работу можно поручить другим организациям, а какую следует выполнять собственными силами, следует определить весь комплекс необходимых шагов по поиску и отбору новых работников. Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение пяти основных задач:

Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации.

Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов. которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов.

Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий, на основе:

получения точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы и соответствия требованиям организации.

Подбор или разработка методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить степень соответствия кандидатов выработанным критериям.

Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов.

Первым шагом для начала работы по подбору кандидата на выполнение того или иного вида работ может быть заполнение подразделением-заказчиком соответствующей формы заявки. Эта заявка должна содержать сведения, которые максимально призваны помочь людям, отвечающим за поиск нужных кандидатов, в формировании требований к потенциальным кандидатам.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Многие руководители, встав перед необходимостью поиска кадров, особенно на ключевые руководящие должности, полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Однако далеко не все предприятия имеют возможность предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Здесь есть разные возможности:

возможность быстрого роста, продвижения по службе;

возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства;

теплые, дружеские отношения;

- дополнительные льготы.

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

предварительный отбор (анализ информации о кандидатах, содержащейся в резюме, и результатов предварительного интервью);

сбор информации о кандидате (от других людей);

- личные вопросники и тесты;

- групповые методы отбора;

экспертные оценки;

- собеседование (интервью).

Необходимость использования комплекса различных методик при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу.

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

она должна быть основана на объективной информации, и давать объективные оценки кандидатов;

она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением средств (финансовых), то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет простой тратой денег.

При поиске и подборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающим минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе, и увольняться.