Стили лидерства и их применение в управлении организацией

2

Международный университет в Москве

Калининградский филиал

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ

ФОРМА ОБУЧЕНИЯ ОЧНАЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина: Основы менеджмента

Тема: «Стили лидерства и их применение
в управлении организацией»

Выполнила:

студентка II курса,

группы М-07

Голубь Ольга Анатольевна

Научный руководитель:

к.э.н., доцент

Побегайло Марина Григорьевна

Дата защиты «___»____________200___г.

Оценка:____________________________

Подпись научного руководителя________

Дата сдачи работы на кафедру

«___»______________200___г.

регистрационный номер_____

подпись инспектора УО______

Калининград

2009

Содержание

Введение

Глава 1. Характеристика стилей лидерства

1.1 Авторитарный стиль.

1.2 Демократический стиль.

1.3 Либеральный стиль

Глава 2. Формальные и неформальные лидеры

2.1 Формальные лидеры

2.2 Неформальные лидеры

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент представляет собой чрезвычайно сложную систему, центральное место в этой системе занимает руководство. Принятие решений основная функция руководителя, а уклонение его от этой роли деформирует всю структуру организации. Руководитель ключевое звено в кадровой системе, он направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно представитель высшего звена управления в управленческом коллективе, и лидер коллектива.

Но быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними использует должностную основу власти. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на взаимодействии в организации. Этот процесс гораздо более сложный, он требует высокого уровня взаимозависимости участников коллектива. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Именно под таким управлением работа организации будет наиболее продуктивна.

В современном менеджменте одной из самых важных характеристик является стиль управления персоналом. Именно он будет влиять на то, как менеджер управляет своими подчиненными, а это в свою очередь во многом определяет успех организации и развитие фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения. Я хочу подчеркнуть, что имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Я также хочу отметить, что эффективное лидерство и эффективное управление -- не одно и то же. В данное время существует много потенциально эффективных методов влияния на людей. Без ответа остаются важные вопросы: какие же методы на практике зарекомендовали себя эффективными в сегодняшних организациях? Как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации? Как должен вести себя руководитель управленческого персонала, чтобы побудить подчиненных сделать все, на что они способны для достижения целей организации? Это -- сложные вопросы, и ответы на них лежат отнюдь не на поверхности. Я постараюсь ответить на эти вопросы и наиболее полно раскрыть все понятия касающиеся данной темы.

Цель моей курсовой работы исследовать стили лидерства. Моя задача показать уникальность и значимость работы менеджера. Я попытаюсь выделить те моменты во взаимоотношениях руководителя и подчиненных, которые делают работу организации успешной и способствуют достижению общих целей.

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА

Стиль руководства (лидерства) -- это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля руководства был взгляд основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства, подход с позиции:

· личных качеств;

· особенностей поведения человека в организации;

· конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя.

Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, которые зависят от ряда факторов:

· размеров, характера деятельности организации, и ее подразделений, существующего в них порядка ведения дел, преобладающей системы ценностей и типа в культуры;

· положения руководителя на иерархической лестнице;

· позиций высшей администрации;

· психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;

· индивидуальных качеств руководителя. Эти качества как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или «наступая на горло собственной песне», ведет себя сообразно тому, как того требует обстановка;

· личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характера, реакции на воздействие со стороны руководителя;

· особенностей ситуации.

Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:

· общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли и др.);

· динамике затрат времени, материальных и денежных средств;

· четкости и рациональности действий персонала;

· морально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины;

· уровню инициативы и творческой активности исполнителей;

· восприятию руководителей коллективом и окружением.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль может быть авторитарным, демократическим или либеральным. Сравнительная характеристика стилей руководства представлена в таблице 1.

Таблица 1

Объект сравнения	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
1	2	3	4
Способ принятия решений	Единоличный, руководителем	Руководителем совместно с подчиненными	Индивидами или группой при участии руководителя или без него
Способ воздействия на подчиненных	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры
1	2	3	4
Ответственность	На руководителе	В соответствии с полномочиями	На исполнителях
Инициатива исполнителей	Допускается	Поощряется и используется	Преобладает
Предпочтительные сотрудники	Исполнительные, покорные	Квалифицированные	Инициативные, творческие
Отношение руководителя к контактам	Соблюдает дистанцию	Активно поддерживает	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	Жесткое, требовательное	Доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Требования к дисциплине	Формальные, жесткие	Разумные	Неопределенные
Способы стимулирования	Административные	Экономические	Моральные
Атмосфера	Напряженная	Свободная	Свободная
Дисциплина	Слепая	Высокая	Сознательная
Интерес к работе	Низкий	Высокий	Высокий
Особенности процесса труда	Высокая интенсивность	Высокое качество	Творчество

Далее рассмотрим каждый стиль лидерства отдельно и более подробно.

1.1 АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный. Он считается универсальным, особенно часто у первых лиц. Его характерными чертами являются:

· преимущественное использование командных методов управления;

· ориентация на задачу или на себя;

· централизация полномочий;

· подавление инициативы;

· жесткий контроль;

· высокое мнение о себе;

· навязывание своей воли;

· минимальное информирование, малая гласность;

· предпочтение наказаниям;

· устранение неугодных;

· нетерпимость к критике;

· грубость, нетактичность, невыдержанность.

В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

Можно говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.

Автократический стиль предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит «в ежовых рукавицах», наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и саму личность. При патерналистской разновидности авторитарного стиля эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель - ее глава. Он заботится о подчиненных, интересуется их мнением, предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, ожидая от них преданности, благодарности, беспрекословного подчинения.

Авторитарный стиль за счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу. Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или полностью ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом. В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.

Авторитарный стиль руководства обобщенно отражает так называемая теория «X» Д. Мак-Грегора.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Большинство работников ни к чему не стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили. Поэтому людей требуется, в основном с помощью наказаний, принуждать к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Однако Мак-Грегор оговаривает, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, в которых людям приходится жить и трудиться.

Например, условия труда до середины XX в. были весьма далеки от идеала. Даже в наиболее развитых странах: на предприятиях преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов, поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.

Из всего выше сказанного: автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не даёт им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Он проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохранит за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

Автократическая ориентация руководителя проявляется как крайность тогда, когда в его поведении усиливается тенденция подчинять работников своей воле вопреки их интересам. Это может быть характерно и для малых, и для средних, и для крупных фирм. Такой феномен возникает прежде всего как синдром власти. Тот, кто её получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс неполноценности, который так или иначе был у человека. И чем сильнее был этот комплекс, тем громче и настойчивее «внутренний голос» зовет руководителя взять реванш.

Авторитарный стиль руководства становится привычным особенно в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, предпринимателя и менеджера. Внутренний конфликт между этими тремя базовыми ролями, который, так или иначе возникает в его сознании преодолевается путем подавления роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя. Обе они сугубо индивидуалистические, а потому авторитаризм управленческих решений может проявляться в амбициозном доминировании единоначалия, в единоличном принятии управленческих решений, в навязывании своего мнения, в категоричности, грубости, жесткости контроля, прямолинейности оценок, непримиримости критике. У таких руководителей выработался агрессивный взгляд на жизнь, который переносится и в управленческие решения, они «крутые», но поскольку с ними тоже «круто». Таков их ведущий защитный мотив.

Авторитарная установка формируется как «Я» - образ руководителя-одиночки, который трудно смягчать его заместителям, исполнителям, директорам. Авторитарные руководители предприятий и фирм встречаются часто. Сплошь и рядом это тип негативного руководителя, потерявшего «обратную связь» с работниками. Если образ «штабного» руководителя основан на «буферной стратегии» управление, которое может как-то смягчать искаженные управленческие решения, по крайней мере для него самого, то образ руководителя-одиночки является парадоксальным. Этот парадокс в том, что его болезненное восприятие критики со стороны работников обостряет собственную самооценку: «А являюсь ли я компетентным руководителем?». Чем больше критики в его адрес, тем больше у него сомнения в самом себе, но и тем сильнее ложность самоутверждения: «Да, являюсь!». Такой руководитель окажется вскоре в атмосфере недоброжелательства, а поэтому не сможет эффективно руководить фирмой.

Если в сознании руководителя доминируют демократизаторские, гуманизаторские и инноваторские ориентации, то это помогает ему осознать «поле» ресурсного управленческого поиска. Именно в зоне персонализованных управленческих отношений руководитель обладает такой свободой маневра в принятии и реализации управленческих решений, которая помогает найти «точки роста», определить «кризисные точки» и разработать варианты их преодоления.

· Достоинства стиля: обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

· Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков может не быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное руководство.

Краткую характеристику авторитарного стиля руководства рассмотрим в схематическом виде (таблица 2).

Таблица 2.

Общие психологические характеристики руководителя	Отношение к подчиненным	Характеристики групповых отношений
Руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми. Около 90% его действий состоит из команд и приказов	Официальность в общении. Не склонен считаться с мнением других	Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность

1.2 ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ

Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Основные черты демократического стиля:

· упор на социально-психологические и экономические моменты управления;

· ориентация на человека;

· делегирование полномочий;

· коллегиальность в решениях;

· поощрение инициативы;

· адекватность самооценки;

· высокая нравственность;

· широкая гласность;

· полное информирование;

· предпочтение поощрениям;

· помощь подчиненным, забота о них;

· терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: консультативную и партисипативную.

Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения; в условиях же консультативной формы привлекают множество людей к постановке целей и контролю над их исполнением.

Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут принимать высококвалифицированные решения. Но из-за сложностей координации работы исполнителей решения принимаются замедленно.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для организации с более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический -- сложными, где на первое место выступает качество.

Демократический стиль руководства, который доминирует в современных фирмах, обобщенно отражает так называемая теория «У» Д. Мак-Грегора.

В результате научно технической революции большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному труду, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе. Сегодня, по мнению Мак-Грегора, даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к ней. При соответствующих условиях она может и должна служить источником наслаждения, а вовсе не наказанием, которого люди старались бы избежать.

Добровольное выполнение своих обязанностей делает ненужными принуждение и внешний контроль. Человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, которая сама по себе становится наградой за приложенные усилия.

Представление демократического руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя:

· Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

· Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

· Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

· Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности.

Поскольку демократический лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытаются сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. Он стараются научить подчинённых вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Демократизаторская ориентация руководителя обнаруживает себя тогда, когда он отслеживает «обратные связи» от работников, чтобы лучше корректировать управленческие ситуации. Такой руководитель выслушивает не только мнение узкого круга лиц, но и точки зрения «низовых» работников, а иногда просит изложить их соображения письменно. Он поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, стараясь учитывать их в своих решениях. Особенно это проявляется тогда, когда руководитель дорожит мнением каждого заинтересованного в деле работника. Его позиция заключается в том, чтобы всегда выносить свои идеи на обсуждение компетентных лиц. Чаще всего такой руководитель умеет обеспечивать компромиссные пути решения проблем при оценке баланса интересов. Но иногда он может увлекаться групповым обсуждением проблем, культивируя либерализм в управленческих отношениях.

· Достоинства - создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы.

· Недостатки - активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

Достоинства могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

Краткую характеристику демократического стиля руководства рассмотрим в схематическом виде (таблица 3).

Таблица 3.

Общие психологические характеристики руководителя	Отношение к подчиненным	Характеристики групповых отношений
Руководитель активен, ровен в общении, самокритичен	Главная черта - постоянный контакт с людьми. Склонность к делегированию власти. Поощрение самостоятельности	Минимум агрессивность друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрения творчества

1.3 ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ

Либеральное руководство характеризуется либеральным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения. При либеральном руководстве, объём работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражаются предпочтение демократическому руководителю.

Либеральный стиль - смесь пассивного и демократического.

Характерные черты либерального стиля.

· бессистемность в применении методов управления

· ориентировка на себя

· не использование полномочий

· самотек в организации дел

· бесконтрольность подчиненных

· уход от принятия решений

· использование коллегиальности для уклонения от ответственности

· бессистемность стимулирования

· безразличие к критике

· отсутствие заботы о персонале.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Если речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен будет именно либеральный стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи.

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм балльных оценок либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все это позволяет сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.

Применение либерального стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и прочее.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель полностью устраняется отдел, передавая их в руки выдвиженцев. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

· Достоинства либерального метода - абсолютная свобода исполнителей.

· Недостаток - тот же.

Абсолютная свобода исполнителей почти всегда вредна, за исключением тех случаев, когда персонал высоко компетентен.

Краткую характеристику либерального стиля руководства рассмотрим в схематическом виде (таблица 4).

Таблица 4.

Общие психологические характеристики руководителя	Отношение к подчиненным	Характеристики групповых отношений
Недостаточно активен, боится конфликтов, стремится к безответственности	Панибратство в отношениях, согласия с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены. Оценка деятельности людей основана на стихийности	Состояние неуверенности, отсутствие целеустремленности, плывет по течению, могут возникать неожиданные ситуации и конфликты

ГЛАВА 2. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ

Формальные отношения в трудовом коллективе устанавливаются исходя из функциональных обязанностей каждого лица на основе должностных инструкций, приказов и распоряжений руководства.

Неформальные отношения основаны на личных контактах, знакомствах с работниками других подразделений, общении во время отдыха, симпатии и антипатии работников, их интересах.

По своей природе человек социально контактен. Если нет контактов с другими личностями, возникает чувство неудовлетворенности. Формальная организация, как правило, преднамеренно ограничивает эти контакты, что заставляет работника искать их в неформальных организациях. Желание удовлетворить чувство принадлежности к другим побуждает работников искать эти контакты.

Выполнение производственного задания требует знания режима работы, деталей технологического процесса и ряда других процедурных вопросов, с которыми необходимо обращаться к формальному лидеру. Однако работники (особенно новые) предпочитают обращаться к товарищам по работе, что приводит их в уже сформированную социальную группу. Удовлетворение получает и тот, кто оказывает помощь (чувство самоуважения) и тот, кто ее получил (знание дела). Это и есть путь к возникновению (или расширению) неформальной организации.

Изо дня в день встречаясь в формально организованных группах и взаимодействуя между собой с целью выполнения производственных задач, люди объединяются в неформальные группы внутри формальных. Причиной их возникновения часто являются неудовлетворенные индивидуальные потребности. Неформальные группы могут объединяться в неформальные организации, которые имеют своих лидеров, иерархию, задачи, нормы поведения членов этой организации.

Почвой для возникновения неформальных групп являются дружеские отношения на основе общих интересов, приятельских чувств. Первоначально это может быть игра в шашки, шахматы, карты, совместные обеды, походы в кино, театр и так далее. При этом укрепляются межличностные отношения, создаются свои способы действий, возникают традиции. Группа становится организованной, то есть организацией. Побуждениями вступления в группу являются: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение, заинтересованность.

В производственных условиях защита часто требуется. Например, от вредных условий производства, снижения заработной платы, увольнения. Эту защиту всегда можно найти в неформально организованной группе. В частности, в лице неформального лидера, к которому проще обратиться со своими проблемами, чем к формальному лидеру.

2.1 ФОРМАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ

Формальные группы - это “узаконенные” группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и формально назначенного руководителя.

Формальный лидер - это официально назначенный руководитель, действующий в рамках делегируемых ему полномочий.

В обиходной речи слово “формальный” имеет негативный оттенок, означающий не заинтересованность в результатах, равнодушное отношение к выполнению должностных обязанностей. И действительно, злоупотребление формальностями ведет к различного рода бюрократическим извращениям. Однако формальное имеет ряд достоинств:

· делает общим достоянием полученные знания и, основывающиеся на них, передовые технологии и приемы работ;

· устанавливает единые нормы и правила для всех, чем исключает произвол и способствует объективизации деятельности;

· обеспечивает “прозрачность” постановки дела для контроля и гласность для взаимодействия с общественностью, что, безусловно, важно для демократизации управления.

Таким образом, формальная группа имеет следующие особенности:

1. Она рациональна - в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;

2. Она безлична, то есть, рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.

Формальные лидеры к неформальным группам относятся отрицательно, считая их результатом плохого управления. Такое отношение к неформальным организациям в целом ведет к упущению эффективных факторов влияния на формальную организацию. В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на упразднение неформальных организаций. Современный формальный лидер должен использовать неформальные связи в интересах официального управления, что требует выполнения следующих тезисов:

1. Знать о существовании неформальных групп, знать лидеров;

2. Прислушиваться к мнению членов и лидеров неформальных групп;

3. Учитывать мнение лидеров, убеждать их в случае расхождения мнений;

4. Наладить деловой контакт с лидером, в случае необходимости - компромисс;

5. В случае отказа от сотрудничества - борьба с лидером;

6. Не допускать обособления неформальных групп;

7. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияние на неформальную организацию.

8. Поддерживать неформальную группу, если ее интересы не идут вразрез с интересами организации;

9. Практиковать принятие решений совместно с неформальной группой.

10. Для предотвращения слухов ускорять доступность официальной информации.

Руководитель должен учитывать неформальные отношения и стараться использовать их в интересах дела. Основная задача начальника - направить действия лидера в нужное русло. Если это, конечно, возможно.

Во-первых, нужно выявить причины появления неформального лидера. Специалисты считают: он появляется там, где руководитель упускает какие-либо функции - неформальный лидер берет их на себя. Чаще всего недостаточное внимание директор уделяет управлению персоналом: мотивации, контактам с сотрудниками. В результате нарушается процесс коммуникации между руководителем и коллективом. Для людей это равнозначно отсутствию лидера как такового, поэтому у них появляется необходимость в лидере неформальном. Директору в этой ситуации нужно как можно быстрее восстанавливать функции и коммуникации, «перехватить» функции у неформального лидера. Например: ходят слухи - подробнее информировать подчиненных, не хватает общения - устроить корпоративное мероприятие, а главное - постоянно держать обратную связь с сотрудниками. Иначе влияние «неформала» будет усиливаться не по дням, а по часам.

Во-вторых, надо понять, к чему неформальный лидер стремится -- к власти или к самоактуализации. Если к власти, значит, это так называемый «серый кардинал» - фигура, как правило, отрицательная, нацеленная на реализацию не общих целей компании, а своих собственных. От таких людей лучше аккуратно и корректно избавляться всеми доступными способами.

2.2 НЕФОРМАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ

Неформальные группы представляют собой спонтанно (самопроизвольно) сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения. Они создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру.

Картина неформальной группы чрезвычайно пестра и изменчива по направленности интересов, характеру деятельности, по возрастному и социальному составу. В зависимости от идейной и нравственной направленности, стиля поведения неформальные организации можно классифицировать по трем группам:

1. Просоциальные, то есть социально-положительные группы. Это общественно-политические клубы интернациональной дружбы, фонды социальных инициатив, группы экологической защиты и спасения памятников культуры, клубные любительские объединения и др. Они имеют, как правило, позитивную направленность;

2. Асоциальные, то есть группы, стоящие в стороне от социальных проблем;

3. Антисоциальные. Эти группы - самая неблагополучная часть общества, вызывающая у него тревогу. С одной стороны, нравственная глухота, неспособность понять других, иную точку зрения, с другой - часто собственные боль и страдания, выпавшие на долю этой категории людей, способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей.

Всякая реально существующая организация как социальная система всегда является соединением формальных и неформальных элементов, она как бы состоит из двух “половинок” , соотношение между которыми очень подвижно и зависит от степени формализации или правовой регламентации в окружающей среде, возраста самой организации, ее культуры и стиля делового поведения, которого придерживается ее руководство.

Неформальные группы возникают в следствии принципиальной неполноты формальных групп, поскольку должностными инструкциями все возможные ситуации, какие могут случится, предусмотреть попросту невозможно, а формализовать все субъективные представления в качестве норм для регуляции общественных отношений возможно только при тоталитарных политических режимах.

Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальные структуры. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера.

Неформальные лидеры -- это члены группы, которые официально не имеют руководящей должности, но из-за своих личностных качеств, жизненного опыта и поведения заняли особое положение -- лидерское. Существенные факторы, определяющие возможность неформального лидерства включают: возраст, должность, профессиональные знания и умения, психологию личности, личностные качества, из которых главные -- компетентность и отзывчивость, признание группой. Неформальное лидерство зарождается внутри коллектива, чаще всего стихийно и является своеобразным символом общности сотрудников. Оно основывается на компетентности, личных симпатиях и ряде психологических свойств: например, умении человека найти эффективный выход из сложных ситуаций. Неформальный лидер обычно пользуется очень большим влиянием в коллективе. Он получает от группы властные полномочия в принятии решений и распоряжении ресурсами. В своей деятельности он делает главную ставку на людей и взаимоотношения между ними.

Принципиальное отличие неформального лидера от руководителя формальной функциональной или производственной группы заключается в поддержке формального руководителя административной системой с помощью внутренних нормативных документов (положения, инструкции, правила, регламенты). Неформальный лидер опирается на свой авторитет и межличностные отношения, а не на официальные властные полномочия.

Многие неформальные лидеры искренне стремятся к самоактуализации, а вовсе не к власти. Но «самореализовываться» человек тоже может различными путями. Поэтому, во-первых, необходимо определить тип неформального лидера - конструктивный или деструктивный. Первые влияют на компанию и работу коллектива положительно. Они инициируют обмен информацией, способствуют реализации общих интересов, помогают адаптации молодых сотрудников. Именно они помогают в создании корпоративной культуры.
Вторые используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководителя, устроить забастовку или воспротивиться переменам. Нередко неформальные лидеры подрывают авторитет руководителя, ставят под сомнение его распоряжения, снижают эффективность работы и мотивацию сотрудников. Уходя, они могут увести за собой часть коллектива.
Определив тип лидера, нужно, во-вторых, решить, что же с ним делать. Конструктивных лидеров надо холить, лелеять, поощрять, проявлять симпатию и всячески мотивировать. Они - ценнейшие для компании люди. Специалисты утверждают, что существование «положительного» неформального лидера - большая удача для фирмы. Создайте «неформалу» максимально комфортные условия: освободите от рутины, предоставьте дополнительные возможности. И сделайте его своей правой рукой. Люди с лидерскими качествами -- лучший кадровый резерв. Именно таких сотрудников в первую очередь назначают на руководящие посты.
Но и с «отрицательными» героями не все безнадежно. Можно разрушить цепочку «лидер-последователь» путем перераспределения функций, перевода неформального лидера в другие отделы и сокращения коммуникаций. Эффективный вариант: так сильно загрузить его работой, чтобы ни о чем другом думать было некогда. Еще один способ: переориентировать лидера - приблизить его к руководству, проявить к его мнению особое внимание, назначить на руководящую должность - он может превратиться в партнера и посмотреть на работу начальства другими глазами. В идеале он даже может стать популяризатором идей директора в коллективе.
В критических ситуациях можно или планомерно подрывать репутацию лидера, компрометировать его в глазах коллектива, или увольнять. Но увольнение может еще больше углубить внутренний деструктивный конфликт. И уход неформального лидера только докажет несостоятельность и неуверенность в себе руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой -- лидерство -- это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер -- последователи», чем «начальник -- подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Современные лидеры должны жить в гуще трудящихся, знать их жизнь вдоль и поперек, уметь безошибочно определять в любой момент их настроения, их реальные потребности, стремления, мысли, уметь завоевать себе безграничное доверие тысяч людей товарищеским отношением к ним, заботливым удовлетворением их интересов.

В заключение хочется добавить, что разделение всех руководителей на три стиля весьма условно. Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае авторитарный, демократический и либеральный стили плавно переходят один в другой - поэтому в литературе часто встречается термин «управленческий континуум». Между ними существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других. Именно этот баланс будет определяющим в поведении руководителя и его отношении к подчиненным.

Также вне зависимости от стиля лидерства менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаи-модействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

Исследуя в данной курсовой работе тему «стили лидерства» я пришла к очень важному выводу. Чтобы увеличить эффективность работы всей организации, справиться с возможными проблемами, надо овладеть потенциальными выгодами неформальной организации. Руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации. Тем самым, используя потенциал неформальной группы на пользу организации, последняя получит не только безграничную выгоду, но и сплоченный коллектив.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В.А. Менеджмент. Учебник. - СПб.: Союз, 2002. - 463 с.

2. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: ТК Велби, 2006.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебник, 2001.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2003.-- 528 с:

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 2002. - 480 с.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Новое издание, 2001.

7. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: Юнити, 2005.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - 702 с.

9. Жекю М. Организационное поведение// Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. №5. - с. 122 - 136.

10. Юткина Ю. Неформальный лидер: враг или помощник// На стол руководителю. - 2009. №3. - с. 3 - 4.