Модель принятия решений Врума-Йеттона

2

Введение

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления, - принятие решений. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность производства.

В развитии интенсивной экономики часто приходится идти неизвестными путями, экспериментировать. Поэтому особую важность приобретает умение вырабатывать управленческие решения с неизбежным риском.

Для того чтобы сделать процесс принятия решений более удобным и максимально эффективным, было разработано множество различных моделей принятия решений. Они призваны систематизировать процесс выработки решений с целью его наилучшей адаптации для нужд руководителей. Одной из этих моделей является модель принятия решений Врума-Йеттона.

Целью данной работы является изучение модели принятия решений Врума-Йеттона и ее практического применения.

Для этого выделяются следующие задачи:

· описать сущность и виды управленческих решений;

· рассмотреть процесс принятия решений;

· рассмотреть понятие модели принятия решений;

· изучить сущность модели принятия решений Врума-Йеттона и принцип ее использования;

· рассмотреть применение данной модели на исследуемой компании.

Объектом данной работы является компания «Деликатный переезд».

Предметом работы является модель принятия решений руководителемВрума-Йеттона.

I. Управленческие решения

1.1 Определение

Решение -- это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.

Как процесс управленческое решение -- это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение -- это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п. Глобальная цель управления, являющаяся основой любого решения, заключается в максимальном удовлетворении потребностей и интересов человека, коллектива, общества.

В зависимости от сферы разработки и реализации управленческого решения могут использоваться разные формы.

Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинга), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Итак, управленческое решение -- это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

1.2 Классификация управленческих решений

В учебной литературе встречаются различные классификации управленческих решений. Приведём классификацию профессора Фатхутдинова Р.А.

Обычно в принятии решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Рассмотрим подробнее каждое из них.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний

день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в "нее. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

1.3 Процесс принятия управленческих решений

Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.

В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решения может быть осуществлен:

1) по инициативе аналитических служб предприятия;

2) согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;

3) на основе решений руководителей данного уровня управления.
Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. На рис.4 представлен вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения.

На втором этане описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.

На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы -- сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную "наполненность". Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.



Рис.1 - Технология принятия управленческого решения.

Как правило, выявляются группы проблем, и руководителю следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).

На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.

Конечный результат работы на пятом этапе -- вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение поданной проблеме.

На шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т. п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция. Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента.

На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение.

Восьмым этапом является реализация управленческого решения.

Поиск таких решений является многошаговым, в ходе его постоянно сравниваются цели с возможностями их достижения, отыскиваются новые возможности, корректируются цели в сторону увеличения (усложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону снижения, если первоначально сформулированные цели оказались нереальными. Следовательно, решение таких проблем тесно связано с анализом условий и целей действия.

II. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

2.1 Модель принятия решений: основные понятия

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

· сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

· экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма “Боинг” проектирует новый самолет, “Ниссан” новый автомобиль, “Ай Би Эм” - новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

· ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:

· физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);

· аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);

· математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий - может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Как все средства и методы, модели могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей:

· недостоверные исходные допущения (любая модель опирается на некоторые исходные допущения и предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, которые можно объективно проверить и просчитать. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, то точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасы, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период).

· информационные ограничения (основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений - это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение и на использование моделей. Точность моделей определяется точностью информации по проблеме. Построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов).

· страх пользователей (модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина не использования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять).

· слабое использование на практике (согласно ряду исследований уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования модели. Одна из причин такого положения дел - страх. Другие причины - это недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно снижается).

Чрезмерная стоимость (выгоды от использования модели должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение моделей и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

2.2 Ситуационный подход к управлению

Существует три подхода к управлению:

1. Процессный подход.

2. Системный подход.

3. Ситуационный подход.

Поскольку модель принятия решений Врума-Йеттона относится к ситуационным, рассмотрим этот подход подробнее.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время.

При ситуационном подходе, возникшем в конце 60-х годов, не считается, что концепции традиционной теории управления. школы человеческих отношений и школы науки управления неверны. Более того, при ситуационном подходе рассматриваются возможности прямого приложения управленческой науки к конкретным ситуациям и условиям.

Считается, что ситуационный подход тесно связан с системным.

Ситуационный подход так же, как и системный, представляет собой лишь способ мышления об организационных проблемах и их возможных решениях, не давая практикам нужного эффективного алгоритма - набора руководств по управлению организацией.

Считая концепцию процесса управления применимой ко всем организациям, сторонники ситуационного подхода нашего столетия признают, что. хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного управления, могут значительно варьироваться. Сущность же таких "специфических приемов" в рамках ситуационного подхода не раскрывается.

Само возникновение ситуационного подхода подчеркивает - кризис в теории управления, т.е. ее полную оторванность от практики, неспособность породить качественно новые подходы к управлению, позволяющие повысить эффективность деятельности организаций.

С точки зрения ситуационного подхода не существует единого способа управления. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, а также определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации.

Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков. Этот перечень требований к руководителю, выдвинутых ситуационным подходом. можно было бы продолжать очень долго.

Сам тезис о том, что с точки зрения ситуации лучшего способа управления не существует, может завести нас в тупик. Ведь данный тезис фактически постулирует невозможность создания какой бы то ни было эффективной модели управления, "не различающей" ситуаций, иначе говоря, способной обеспечить адаптивность процесса управления к любой из них. Тем самым этот тезис становится препятствием на пути развития управленческой мысли.

2.3 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Еще одной ситуационной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона концентрирует внимание на процесс принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в ниже.

А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. А 2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. С1. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. С 2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А1 и А 2), затем идет консультативный (С 1 и С 2) и, наконец, завершается полным участием (G 2). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны в ниже.

1. Значение качества решения. 2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. 3. Степень структурированности проблемы. 4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения 5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. 7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис. 2. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре - к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис.2). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете подбирает соответствующий стиль руководства. Хотя модель Врума - Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус - на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума - Йеттона получила полную меру, как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение.

1	2	3	4	5	6	7
Имеются ли требования, предъявлен-ные к качеству решения и позволяю- щие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?	Располагаю ли я достаточной информа-цией, чтобы принять качествен-ное решение?	Структури-рована ли проблема?	Является ли согласие подчинён-ных с выбранным решением существен-ным для его эффектив-ного выполне-ния?	Если бы вам нужно было принимать решение самостоятель-но, есть ли у вас достаточная уверен- ность в том, что оно будет поддержано вашими подчинён-ными?	Согласны ли подчинён-ные с целями организа-ции, достиже-нию которых они будут способство-вать, решив эту проблему?	Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчинён-ными?
А	Б	В	Г	Д	Е	Ж

Рис. 2 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Обсуждая вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Уэбер отмечают, что он содержит : «четкое изложение того, что ожидается от руководства:

1). Качественные решения, выраженные в категориях производительности и результатов деятельности организации.

2). Отношение к этим задачам тех подчиненных, которые должны выполнять вышеназванные решения.

Хотя можно заметить некоторое сходство между этими двумя критериями и ранее упомянутыми стилями поведения, ориентированными на задачу и человеческие отношения, две последние цели несут в себе совершенно другое содержание. На самом деле вся модель направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достичь эффективности и удовлетворенности подчиненных».

III. Возможности использования модели принятия решений Врума-Йеттона в управленческой деятельности

3.1 Проблема «Деликатного переезда»

10 лет назад сотрудник мебельной компании Аркадий Усачев не смог ответить на вопрос клиента, купившего в его фирме новую мебель: «А вы не знаете, куда старую можно деть?» С каждым месяцем таких вопросов становилось все больше - люди активно меняли мебель, приобретали квартиры, переезжали. Скоро на диком рынке услуг по переезду появились первые иностранные компании: Interdean, Froesch, Voerman. Усачеву стало ясно - время терять нельзя, и в 2000 году он создал компанию «Деликатный переезд». Теперь люди с вопросами, подобными «куда деть?», - среди его клиентов: компания не только перевозит мебель, но и принимает ее на ответственное хранение.

В компании с годовым оборотом $2,5 млн уверены, что каждый год только в Москве переезжают около 140 тыс. семей и более 200 тыс. компаний. А еще есть Санкт-Петербург и Нижний Новгород, где у «Деликатного переезда» свои филиалы. «Люди хотят получать качественные услуги переезда, поэтому работы у нас прибавляется с каждым днем»,- объясняет владелец и генеральный директор компании «Деликатный переезд» Аркадий Усачев.

В компании работают около 100 человек. Ядро фирмы - клиентский и производственный отделы. На их плечах основная работа: клиентский отдел продает клиентам услугу переезда, а производственный эту услугу исполняет.

Координаторы клиентского отдела принимают заявки по телефону. Если ситуация простая, скажем, клиент хочет отправить теще свой старый холодильник или семья «перевозит» свою однокомнатную хрущевку, заказ оформляется по телефону. В случае неординарной ситуации и тем более когда речь идет о деликатной транспортировке личной библиотеки в 12 тыс. томов или о переезде домашнего террариума, менеджеры отдела выезжают к клиенту и формируют заказ на месте. Это необходимо, чтобы точно рассчитать стоимость переезда, ведь она объявляется клиенту только один раз и увеличиться не может.

Чем больше заказов сформируют сотрудники клиентского отдела, тем выше их эффективность, а значит, и премия. Лучшей мотивации трудно придумать: чувствуя зависимость зарплаты от собственной активности, клиентский отдел нередко демонстрирует стахановские результаты.

У сотрудников производственного отдела главным критерием эффективности работы является показатель, напрямую связанный с показателем работы клиентского отдела,- количество выполненных заявок на переезд. Другими словами, зарплата специалистов отдела (а в «Деликатном переезде» нет простых грузчиков) напрямую зависит от количества заказов, принятых клиентским отделом. Но, как признается Усачев, производственный отдел иногда бывает недоволен своими коллегами. И как ни странно, их ударными темпами.

«Я возвращаюсь из Санкт-Петербурга утренним семичасовым поездом. Мне приходит SMS от координатора производственного отдела. Оказывается, что у него нет ни одного человека на переезд в 10.00»,- вспоминает Усачев. Что делать в такой ситуации гендиректору и владельцу компании?

Правильное решение только одно: нужно взять с собой из офиса тех, кто свободен и имеет опыт работ на переезде, переодеться, захватить инструмент и упаковочную пленку и отправиться на заказ. В тот день, признается Усачев, упаковывали и грузили диваны и офисную мебель не только менеджеры из клиентского отдела и координатор производственного отдела, но и он сам.

«У нас, как в любом клиентском бизнесе, то пусто, то густо»,- говорит Усачев. Иногда производственный отдел простаивает, но чаще ему приходится работать в режиме максимальной нагрузки. Причем здесь нет однозначной сезонной зависимости.

Такая ситуация не может не отражаться на отношениях внутри компании. Как правило, недовольство сотрудников производственного отдела своими коллегами из клиентского проявляется в личных разговорах и жалобах начальству. Что, конечно, не улучшает психологический микроклимат в коллективе. Однажды даже пришлось пресечь попытку сговора.

Менеджеры производственного отдела, на которых очередной заказ свалился в период пиковой нагрузки, попросили по-хорошему сотрудников клиентского отдела от этого заказа отказаться или на худой конец перенести его на другую дату. Те, хотя это и противоречило интересам самого клиентского отдела, отношения обострять не стали и просьбу решили удовлетворить.

Но финишировала эта история в кабинете у гендиректора. «Мы все собрались, посидели, поговорили и еще раз вспомнили, что основное правило нашей компании - предоставление услуг переезда в те сроки, в которые удобно клиенту»,- рассказывает Усачев. В итоге заказ был выполнен.

«Проблема в несопоставимых ресурсах каждого из отделов,- уверен Усачев.- И как следствие, в их разных интересах». Клиентский состоит из пяти человек - этого количества хватает, чтобы не только выполнять, но и перевыполнять план. То есть ресурсов у него с избытком. Конечно, он постарается сделать так, чтобы загрузка производственного отдела была равномерно распределена по дням. Но все равно в какой-то момент появятся заявки, которые будут выходить за границы пиковых показателей.

А вот ресурсы производственного отдела, в штате которого числятся 60 человек, всегда ограничены. Как показывает семилетняя статистика компании, загрузка производственного отдела колеблется от 10 занятых человек в день до 200 и более. «Но мы же не в состоянии держать про запас все 200 человек, которые в итоге могут быть заняты лишь раз в неделю»,- рассуждает Усачев. И дело тут не только в рентабельности. Даже если в «Деликатном переезде» пойдут на дополнительные затраты и расширят штат до максимума, пострадает качество - люди начнут терять квалификацию в связи с недозагрузкой.

Казалось бы, поможет кардинальное решение: надо только отказаться от частных заказов и сосредоточиться на корпоративных переездах, где все более предсказуемо. Хотя среди клиентов «Деликатного переезда» частных лиц по количеству значительно больше, чем фирм, выручка от них поступает приблизительно в одинаковом объеме.

Однако гендиректор считает, что именно благодаря частным переездам его компании удается поддерживать высокий уровень «деликатности» переездов корпоративных. «Для сотрудников производственного отдела частный переезд - отличная школа,- убежден Усачев.- Ни один офис-менеджер не сможет проконтролировать процесс переезда так, как это сделает домохозяйка».

Несмотря на то, что Усачев не хочет раздувать штат, кадровый запас он все же создает. Сегодня формула, по которой рассчитывается количество производственного персонала в штате на текущий период, выглядит так: среднее количество задействованных людей в предыдущий период плюс 25-30%. В случае необходимости вызываются профессиональные совместители, работающие по договору подряда. Однако такая стратегия лишь отчасти позволяет сгладить основные колебания спроса, но полностью проблему в пиковые дни не решает.

Есть еще одна идея, призванная увеличить ресурсы производственного отдела и снять напряженность в отношениях с клиентским подразделением. На заказы «Деликатный переезд» выезжает бригадами, состоящими, как правило, из шести человек: бригадира (руководителя и исполнителя в одном лице) и пяти специалистов (исполнители). «А мы хотим, чтобы все сотрудники производственного отдела имели управленческие навыки»,- делится планами Усачев. Уже сейчас бригадиры готовят себе заместителей, компания такое наставничество дополнительно оплачивает.

В будущем, если каждый из сотрудников сможет исполнять функции руководителя, то в случае пиковой нагрузки «Деликатный переезд» сможет привлекать на подрядной основе еще 30 человек исполнителей. Таким образом, одна бригада из шести человек, которая, например, обслуживает переезд двухкомнатной квартиры, превратится в шесть бригад, которые смогут перевезти шесть таких квартир.

3.2 Решение проблемы с помощью модели Врума-Йеттона

Варианты решений, представленные выше, весьма эффективны, но этого очевидно недостаточно. Генеральному директору необходимо выработать решение, которое удовлетворить обе группы его сотрудников и сгладит противоречия между отделами.

Обратимся к модели принятия решений Врума-Йеттона.

1 КРИТЕРИЙ: имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?

ДА. Такие требования имеются. Решение должно быть адекватным, своевременным и отвечать не только интересам компании в целом, но и каждого из конфликтующих отделов, так как именно с этой целью оно и принимается.

2 КРИТЕРИЙ: располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение?

ДА. Генеральный директор обладает всей необходимой проблемой для принятия решения. Он досконально изучил проблему и мнение обеих сторон, выделил основные и побочные аспекты разногласий, а так же проанализировал возможности и ресурсное обеспечение собственной компании.

1	2	3	4	5	6	7
Имеются ли требования, предъявлен-ные к качеству решения и позволяю- щие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?	Располагаю ли я достаточной информа-цией, чтобы принять качествен-ное решение?	Структури-рована ли проблема?	Является ли согласие подчинён-ных с выбранным решением существен-ным для его эффектив-ного выполне-ния?	Если бы вам нужно было принимать решение самостоятель-но, есть ли у вас достаточная уверен- ность в том, что оно будет поддержано вашими подчинён-ными?	Согласны ли подчинён-ные с целями организа-ции, достиже-нию которых они будут способство-вать, решив эту проблему?	Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчинён-ными?
А	Б	В	Г	Д	Е	Ж

4 КРИТЕРИЙ: является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?

ДА. Поскольку решаемая проблема касается непосредственно подчиненных компании, их взаимоотношений и условий труда, то будучи не согласными с решением они могут серьезно повлиять на эффективность его выполнения.

5 КРИТЕРИЙ: если бы вам нужно было принимать решения самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?

НЕТ. Такой уверенности у генерального директора нет. Интересы директора в любом случае направлены на развитие компании, на расширение клиентурной сети, на получение прибыли. При этом он учитывает множество факторов и среди них не последнее место занимают взаимоотношения между подчиненными, атмосфера в компании. Но нет уверенности, что он сможет в достаточной степени абстрагироваться от целей бизнеса и принять решение, которое бы в достаточной мере учитывало интересы сотрудников.

6 КРИТЕРИЙ: согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?

НЕТ. Конфликт отделов внутри компании основан на личных интересах сотрудников, в частности на размере получаемой заработной платы. Решение же проблемы с учетом целей организации предполагает отказ, хотя бы частичный, от собственных интересов.

7 КРИТЕРИЙ: не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненным?

ДА. Именно в этом и заключается трудность принятия решения в данной ситуации. Если принято неверное, неграмотное, несогласованное решение, конфликт между отделами может не только не сгладиться, но и напротив, обостриться. Именно поэтому было решено прибегнуть к данной модели, так как она позволяет выработать наиболее эффективный способ принятия решений с учетом особенностей атмосферы внутри организации.

Таким образом, наиболее подходящим для данной ситуации является четвертый стиль руководства:

«Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.»

Руководствуясь этим стилем, генеральный директор собрал совещание, на котором изложенная проблема обсуждалась всеми заинтересованными сторонами. Было выработано несколько опций, призванных облегчить разногласия отделов. Из них Усачев выбрал те, которые полностью отвечали интересам компании:

· Формирование «долгоиграющего» графика переездов.

· Разработка общей для обоих отделов систему планирования с использованием цветовой маркировки каждого периода по степени загрузки.

· Создание системы информирования клиентского отдела о загрузке производственного отдела в онлайн-режиме.

Как только эти решения были реализованы, атмосфера в компании стала значительно легче. Внесенные изменения позволили более ровно распределить нагрузку на производственный отдел и избежать нежелательных расходов.

Заключение

Управленческие решения - одна из самых важных функций руководителя, и она требует определенных навыков и инструментов.

Одним из таких инструментов, призванных систематизировать, облегчить и упростить процесс принятия управленческих решений, являются модели. Польза и эффективность использования моделей в процессе выработке управленческих решений очевидна. Что же касается модели Врума-Йеттона, то ее использование не только эффективно, но еще и удобно.

Данная модель позволяет всесторонне оценить проблемную ситуацию и выработать решение, наиболее подходящее для конкретного случая. Она учитывает определенное число критериев и помогает определить, как именно руководителю следует вести себя, какую роль отвести себе в процессе принятия решения, чтобы это решение было наиболее подходящим и отвечало интересам компании и служащих.

На примере компании «Деликатный переезд» мы убедились, что модель принятия решений Врума-Йеттона достаточно проста и удобна в использовании, и приносит реальный результат.

Список литературы

1. Ларичев О.И., Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. - М.: Логос, 2002г.

2. Фатхутдинов Р.А., Управленческие решения : Учебник. - 6-ое изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2006г.

3. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

4. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2006.

5. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 2005.

6. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. Москва, 2007.

7. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 2004.

8. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 2008.

9. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2000.

10. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.

11. www.pereezd.ru

12. www.kommersant.ru