Совершенствование организации управления

3

Содержание

1. Теоретические основы организации управления на предприятии

Управление является важным ресурсом нации. По мнению патриарха американского менеджмента Питера Друкера, исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами и технологиями, а эффективностью управления. Поэтому одни страны прогрессируют, а другие нет. Однако, как свидетельствует мировой опыт, такая роль управления может быть реализована лишь при благоприятных внутренних и внешних условиях. Это, в первую очередь, опора на объективные экономические законы, опробованные принципы рыночного хозяйствования, мировая практика успешного ведения бизнеса, здравый смысл.

Стержневым элементом системы управления экономикой являются люди. Стране нужна когорта профессиональных управленцев, способных вывести ее из кризиса. Они должны обладать принципиально новыми качествами в отличие от постулатов классической теории рациональной бюрократии Вебера, Хейнса. В первую очередь, это умение интегрировать интеллект людей, пробуждать в них инициативу, творчество, новаторство, стремление успеху, оригинальным, самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинно заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне высоких стандартов.

- главным критерием оценки деятельности деловых организаций будет не прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей;

- увеличение влияния на эффективность управления интеграционных процессов как внутри системы менеджмента, так и ее связей с внешним окружением;

- сокращение и минимизация иерархических уровней в организационных структурах деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в плоские;

- ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций в отличие от традиционной функциональной организации управления;

- переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных между собой, распространение сетизации как принципа сужения собственной производственной и управленческой деятельности;

- привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа «элитаризация сотрудничества и руководства»;

- распространение виртуального управления деятельностью, не требующего физического присутствия исполнителей.

1.2 Методика организации управления на предприятии

- численность управленческого персонала по функциям управления;

- численность линейного управленческого персонала;

- количество уровней иерархии системы управления предприятием;

- количество структурных звеньев на каждом уровне;

- степень централизации функций управления;

- объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления.

- ресурсы управленческого персонала (возможность ставить оперативные и стратегические цели и формировать оптимальные управленческие решения, обеспечивающие достижение этих целей);

- ресурсы технического оснащения управленческого труда (надежность комплекса технических средств, обеспечивающего бесперебойное функционирование системы управления и быстрое реагирование на изменение целей производства);

- ресурсы информационного обеспечения (обеспечение управленческого персонала достоверной информацией в полном объеме в требуемое время и требуемом месте для выработки оптимальных управленческих решений).ъ

Руководитель должен обеспечивать руководство организации, т.е. 2/3 рабочего времени находиться в контакте с подчиненными (направлять, руководить, обучать, изменять т.п.). Остальное время у него уходит на выполнение вспомогательных управленческих функций: планирование, анализ финансового состояния, контроль и т.д.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять. Формирование первоначального варианта целей н функций. Критерии выбора целей: цель хороша, если она сориентирована на результативность; поддается изменению; достижима; требовательна; однозначна; коллегиально принята; обладает определенной гибкостью. Формирование функций системы управления по принципу иерархии: более важные (верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень). Формирование вариантов оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие характеристики. Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути: формирование структуры «снизу» - группирование функций, задач, работ в блоки и выделение на основе этого подразделений; формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции; выбор оргструктуры аналогичной системы управления. Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и стабильный прирост прибыли. Разработка программы внедрения проекта - включает мероприятия по переводу системы из существующего состояния в проектное. Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным условиям данного предприятия. Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

- способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в целом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т. д.;

- обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

- организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей), закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, не допуская дублирования;

- ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.

Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается, прежде всего, в том, что это стратегический менеджер, и, соответственно, под эту роль определяется состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес- единиц.

В зависимости от конкретных условий и, в первую очередь, непосредственно, от установленного уровня самостоятельности бизнес-единиц принимаются решения о централизации-децентрализации функций управления в комплексе.

Например, могут быть полностью централизованы функции контроля качества продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. либо централизация исполнения этих функций службами комплекса будет частичная: только инспекционный контроль и методическое руководство, либо исполнение этих функций полностью осуществляется самими бизнес-единицами.

При проведении организационных изменений необходимо обеспечить вовлечение работников в этот процесс. Принято считать, что чем больше задействовано персонала, тем лучше. Однако представляется, что в условиях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в данном вопросе.

Рекомендуется сначала сформировать список. В него должны войти все ключевые работники различных уровней, те, кому, по вашему мнению, предстоит составить костяк организации будущего. При этом желательно предпринять необходимые меры, чтобы не оттолкнуть, а наоборот, максимально использовать прошлый опыт и знание тех, кто вскоре покинет предприятие в связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Всем, кто не проявляет энтузиазма по поводу предстоящих изменений, должно быть оставлено право на участие.

2. Анализ организации управления в «Арт-ресторане»

2.1 Экономическо-правовая характеристика организации

В качестве объекта исследования было отобрано предприятие общественного питания «Арт-ресторан». Предприятие находится по адресу: г. Вологда, ул. Новгородская, 2. Тел / факс 53-13-90.

«Арт-ресторан» - общество с ограниченной ответственностью, учреждено несколькими лицами, уставный капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.Этот ресторан начал работу, можно сказать, еще на заре компьютерной эры. Чем же занимается? Это, прежде всего:

- предложение высокого ассортимента экзотических блюд. Любое блюдо меню - маленький артистический шедевр. Каждый посетитель найдет здесь блюдо по своему вкусу. Любители мяса непременно оценят мраморную говядину Т-Бон стейк и Рибаи., а также нежное мясо молочного теленка, филе оленя или ягненка. Для тех, кому нравятся блюда из птицы, есть реальная возможность заказать желтого кукурузного цыпленка, фазана с соусом из плодов можжевельника или жареных перепелов, фаршированных суфле из цыпленка и белых грибов. Для тех, кто решит остановить свой выбор на рыбе, предлагаются блюда из радужной форели, дорадо, морского черта. Они непременно подарят вам незабываемые вкусовые ощущения.

Для любителей кухни Страны Восходящего Солнца предлагается отдельное японское меню.

- развлекательная программа. Каждый вечер играет живая музыка (рояль, вокал). Постоянно меняющийся программный репертуар, несомненно, позволит внести что-то новое в каждое посещение "Арт-ресторана". Средний счет. Включает в себя холодную закуску, салат и горячее блюдо (без алкогольных напитков) - 600 рублей

- прием заказов. Заказ столика по телефону 53-13-90 (зал "Арт-ресторана"), 53-62-50 (бильярдный зал). Прием заказов. Служба доставки - с 11.00 до 2.00 Доставка при заказе от 250 рублей.

Клиентами ООО «Арт-ресторана» являются, конечно же, клиенты, желающие приятно провести время в романтичной, экзотической обстановке.

Уставный капитал общества составляет 90000 (девяносто тысяч) рублей. Вкладом Участника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности.

Рассмотрим основные экономические характеристики данного предприятия.

Таблица 1

Основные финансово-экономические показатели «Арт-ресторана»

Результаты, показанные в таблице 1, свидетельствуют о том, что «Арт-ресторан» является еще недостаточно стабильным и развивающимся предприятием, поскольку не наблюдается не только рост валового дохода и прибыли, но и снижение уровня рентабельности продаж, снижение товарооборачиваемости и фондоотдачи. Выросла только производительность, но при этом снизилась прибыль на одного работника.

Высшим органом управления общества является собрание Участников. Общество раз в год проводит годовое собрание Участников независимо от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионной комиссией или по требованию не менее 2 участников. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

Собрание Участников может в случае необходимости простым большинством голосов увеличить или уменьшить уставный капитал. Общество прекращается (ликвидируется):

- по решению Собрания Участников;

- по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.

Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке предусмотренном действующим законодательством. Имеющиеся у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов. Добровольная ликвидация Общества производится назначенной собранием участников ликвидационной комиссией, принудительная - в установленном действующим законодательством порядке.

Общество создавалось в целях участия в ускоренном формировании рынка услуг в области общественного питания.

2.2 Организационная структура «Арт-ресторана»

В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 человек. На предприятии используется линейная структура управления.

Организационная структура ООО «ЛаНе» выглядит следующим образом:

Рис. 1. Организационная структура «Арт-ресторана»

Таблица 2

Функции и обязанности сотрудников «Арт-рестораном»

3. Совершенствование организации управления в «Арт-ресторане»

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны данной организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей:

Матрица анализа сильных и слабых сторон «Арт-ресторана»

Как видно из таблицы 4 слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таблица 5

На основании таблицы 5 можно сделать вывод о низких показателях в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъян - в производственном факторе - недостаточный ассортимент предлагаемой продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы.

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей:

Таблица 7

Список основных угроз и возможностей

Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

3.2 Предложения по совершенствованию организационной структуры «Арт-ресторана»

Проведенный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что данная структура организации не совсем удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит реорганизации.

Организация имеет слишком малый ассортимент продукции, а также, двое из программистов работают только с определенным программным обеспечением (Консультант-Плюс и 1С), в связи, с чем организационная структура нуждается в переработке.

Целесообразными решениями, предложенными для принятия конкретного решения могут стать следующие:

2). Увеличить количество официантов на 1 человека для более оперативного обслуживания, что, соответственно, увеличит уровень предпочтения пользования услугами данного заведения.

3). Исключить должность менеджера по продажам и ввести должность: менеджер-консультант (для дачи профессиональных диетологических советов). Данное решение поможет фирме решить проблему с недостатком ассортимента продукции.

4). Необходимо выделить отдельно программиста по программе «1С».

5). Сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору.

Для чего будет утверждено новое штатное расписание, в котором на коммерческого директора дополнительно будут возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад.

6). Переименовать должность главного инженера в должность технического директора, название, которое более соответствует условиям современной России.

Таблица 9

Как видно из штатного расписания, введение новой должности менеджера и повышение заработной платы сотрудникам (коммерческому директору, техническому директору, и менеджерам по продажам (закупкам компьютеров) влечет за собой повышение расходов для организации на заработную плату в размере 4800 рублей. Но, вместе с тем, эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.

Проведя SWOT-анализ и введя новое штатное расписание, перестроим организационную структуру следующим образом:

После реорганизации существующей организационной структуры необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Для этого следует провести SWOT- анализ факторов внутренней среды предприятия.

Таблица 10

Как видно из таблицы 10 изменения в фирме сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента продукции, квалификации руководства и менеджеров.

Из реорганизованной структуры видно, что введенная должность менеджера будет ориентирована на определенный вид услуг (консультации и советы диетолога-профессионала), что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы - устранению дефицита ассортимента. А также, был реорганизован отдел программистов по принципу специализации. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.

3.3 Расчет эффективности совершенствования организационной структуры

Для расчёта эффективности совершенствования организационной структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из условия:

, (1)

где k - число показателей, входящих в интегральную оценку;

А_i - значение коэффициента важности показателя;