Анализ уровня развития инновационного менеджмента на предприятии ООО "Полония"

34

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические аспекты развития инновационного менеджмента предприятий в современных условиях

1.1 Сущность инновационного менеджмента

1.2 Организация инновационного менеджмента на предприятии

1.3 Условия для развития инновационного процесса на предприятии

2. Анализ уровня развития инновационного менеджмента на предприятии ООО «ПОЛОНИЯ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Оценка уровня развития инновационного менеджмента на предприятии

3. Совершенствование уровня развития инновационного менеджмента на предприятии ООО «ПОЛОНИЯ»

3.1 Совершенствование уровня развития инновационного менеджмента путем организации курсов повышения квалификации

3.2 Экономическая эффективность мероприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность настоящего проекта обусловлена тем, что инновационный менеджмент - относительно новое направление менеджмента. Это понятие стало широко употребляться с тех пор, как наука, технологии, инновации превратились в развитых странах в ключевой фактор экономических стратегий и конкуренции на рынках. Инновационный менеджмент связан с профессиональной реализацией функции управления, прежде всего, на корпоративном уровне. Особенно следует подчеркнуть, что инновационный менеджмент имеет органическую связь с явлениями, породившими в свое время концепцию стратегического менеджмента. Он изучает ряд особых законов и требований управления современными корпорациями и развития предпринимательства. Вместе с тем поведение фирм, корпораций, инновационных предпринимателей, во многом зависит от принципов и институтов государственной научно-технической политики, государственной поддержки инновационной деятельности.

Инновационный менеджмент - это менеджмент научно-технических и интеллектуальных ресурсов. Понятие ресурсов включает в себя науку, технологию и информацию, которые не являются бесплатными экономическими благами. Они представляют собой активы, которые следует планировать, использовать, зарабатывать и возобновлять.

Инновационный менеджмент - менеджмент системный. Всегда ощущается недостаток горизонтальных связей между отраслями научных знаний, недостаток интеграции различных дисциплин ради решения важнейших проблем общества. Творческий инновационный менеджмент рассматривает проблемы в их целостности. Менеджмент инноваций является передовым краем современной науки управления. Специалисты отмечают, что если в области предпринимательской деятельности большинство нашего населения пассивно и безграмотно, то в области коммерциализации новых научных знаний оно безграмотно вдвойне.

Сложность применения инновации на предприятиях обусловлена межпредметными связями инновации в области экономики, организационно-управленческой, социально-психологической, правовой, технологической и т.д. На инновацию воздействуют как факторы внешней, так и внутренней среды. Указанные обстоятельства обуславливают необходимость исследования инновационных возможностей развития предприятия с особой тщательностью.

Уровень развития инновационного менеджмента на российских предприятиях свидетельствует об уровне развития экономики в целом, о степени готовности страны, регионов, предприятий к созданию принципиально новых технологий, новых продуктов.

Вопросы оценки уровня инновационного менеджмента различных экономических систем являются предметом активных исследований в течение многих лет, что подтверждает важность данной категории в вопросах экономического развития предприятий, отраслей и экономики в целом.

Первыми крупными теоретиками инновационных процессов по праву считаются Й. Шумпетер и Н.Д. Кондратьев. Развитие представлений об инновационных процессах на предприятиях связано на Западе с именами П.Ф. Друкера, К. Левина, Э.М. Роджерса, Дж. Залтмана, Х.Г. Барнетта, Р. Данкана, Р. Хизрича, К. Дэвиса, Дж.У. Ньюстрома, Г.Р. Лэтхема, В. Мастенбрука и других исследователей.

Российские ученые В.М. Аньшин, А.И. Анчишкин, И.Т. Балабанов, Е.М. Блех, А.И. Гаврилов, И.Р. Гимаев, С.Ю. Глазьев, А.А. Дагаев, Е.В. Евтушенко, П.Н. Завлин, Б.Ф. Зайцев, И.Ю. Карелин, Д.И. Кокурин, Н.И. Климова, Д.С. Львов, А.Х. Махмутов, М.Ш. Минасов, Л.Э. Миндели, А.М. Мухамедьяров, А.И. Пригожин, Э.А. Уткин, А.Р. Фатхутдинов, Ю.В. Яковец и др. исследовали широкий круг теоретических и практических проблем повышения эффективности производства в результате инновационной деятельности.

Однако большая часть работ носит преимущественно общетеоретический характер или посвящена решению отдельных аспектов проблемы. Вопросы оценки и повышения уровня инновационного климата и инновационного потенциала предприятий, условия развития и регулирования их инновационной деятельности не получили достаточного освещения.

Таким образом, цель курсового проекта заключается в разработке мероприятий, способствующих в развитии инновационного менеджмента на предприятии.

Для достижения указанной цели в курсовом проекте решались следующие задачи:

1. изучить теоретические аспекты развития инновационного менеджмента предприятий в современных условиях;

2. произвести анализ уровня развития инновационного менеджмента на предприятии;

3. разработать мероприятие по совершенствованию уровня развития инновационного менеджмента на исследуемом предприятии.

Таким образом, объектом исследования в данном курсовом проекте является ООО «ПОЛОНИЯ», основным видом деятельности которой является разработка, изготовление, установка и реализация систем защиты от краж, систем подсчета посетителей, систем видеонаблюдения, локальных сетей, автоматизация торговли, POS-терминалы.

Предмет исследования - уровень развития инновационного менеджмента на предприятии.

Теоретической и методологической основой проекта выступают труды отечественных и зарубежных ученных, статистические и отчетные данные о деятельности ООО «ПОЛОНИЯ».

Курсовой проект состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 СУЩНОСТЬ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Инновационный менеджмент -- это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций.

Инновация является объектом воздействия со стороны хозяйственного механизма. Хозяйственный механизм воздействует как на процессы создания, реализации и продвижения инноваций, так и на экономические отношения, возникающие между производителями, продавцами и покупателями инноваций.

Воздействие хозяйственного механизма на инновации осуществляется с помощью определенных приемов и особой стратегии управления. В совокупности эти приемы и стратегия образуют своеобразный механизм управления инновациями -- инновационный менеджмент.

Управление инновациями -- сравнительно новое понятие в научно-технической, производственно-технологической и административной сферой деятельности профессиональных управляющих. Инновационный менеджмент основывается на следующих ключевых моментах:

1. Поиск идеи, служащей фундаментом для данной инновации.

2. Организация инновационного процесса для данной инновации.

3. Процесс продвижения и реализации инновации на рынке. Гамидов Г.С., Колосов В.Г., Османов Н.О. Основы инноватики и инновационной деятельности. - СПб.: «Политехника», 2000 г., с. 147

Инновационный менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления.

Стратегия определяет общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. После достижения поставленной цели стратегия как направление и средство достижения цели прекращает свое существование.

Тактика -- это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики инновационного менеджмента является искусство выбора оптимального решения и приемов достижения этого решения наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации.

Инновационный менеджмент можно рассматривать как систему управления предприятием. С этой точки зрения, система инновационного менеджмента состоит из двух подсистем: управляющей подсистемы (субъект управления) и управляемой подсистемы (объект управления). Фатхутдинов Р.А Инновационный менеджмент. - М.: «Интел-Синтез», 2000 г., с. 148

Субъектом управления может быть один или группа работников, которые осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления.

Объектом управления являются инновации, инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций.

Связь субъекта управления с объектом управления осуществляется посредством передачи информации. Эта передача информации и представляет собой процесс управления.

Инновационный менеджмент выполняет определенные функции, которые определяют формирование структуры системы управления.

Различают два типа функций менеджмента инноваций:

1. функции субъекта управления;

2. функции объекта управления.

К функциям субъекта управления относятся:

- Функция прогнозирования охватывает разработку на длительную перспективу изменения технико-технологического и экономического состояния объекта управления в целом и его различных частей.

- Функция планирования -- охватывает весь комплекс мероприятий по выработке плановых заданий в инновационном процессе и по воплощению их на практике.

- Функция организации сводится к объединению людей, совместно реализующих инвестиционную программу на базе каких-либо правил и процедур.

- Функция регулирования заключается в воздействии на объект управления для достижения состояния устойчивости технико-технологической и экономической систем в случае, когда эти системы отклоняются от установленных параметров.

- Функция координации означает согласованность работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и отдельных специалистов.

- Функция стимулирования в инновационном менеджменте выражается в побуждении работников к заинтересованности в результатах своего труда по созданию и реализации инноваций.

- Функция контроля заключается в проверке организации инновационного процесса, плана создания и реализации инноваций и т.п.

К функциям объекта управления относятся:

- рисковое вложение капитала;

- организация инновационного процесса;

- организация продвижения инноваций на рынке и ее диффузии. Гамидов Г.С., Колосов В.Г., Османов Н.О. Основы инноватики и инновационной деятельности. - СПб.: «Политехника», 2000 г., С. 78

Функция рискового вложения капитала проявляется в организации венчурного финансирования инвестиций на рынке инноваций. Вложение капитала в новый продукт или в новую операцию всегда связано с неопределенностью, с большим риском. Поэтому оно обычно осуществляется через создание инновационных венчурных фондов. Содержанием функции организации инновационного процесса является рациональная организация инновационной деятельности по созданию, реализации и распространению инноваций.

1.2 ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

НА ПРЕДПРИЯТИИ

Необходимость инновационного развития малого предприятия предъявляет новые требования к организации, содержанию и методам управленческой деятельности. Организация инновационного менеджмента на предприятии представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание всех его элементов в едином процессе управления инновациями.

Это переход на новый, более совершенный способ организации деятельности, обеспечивающий рост возможностей малого предприятия. Сам факт внедрения нововведения на предприятии свидетельствует о переходе к более высокому уровню производственных возможностей, то есть является показателем развития компании.

Организация инновационного менеджмента связывает в единую систему указанные выше элементы процесса управления инновациями.

Процесс организации инновационного менеджмента на предприятии состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

- Определение цели управления инновацией.

- Выбор стратегии менеджмента инновации.

- Определение приемов управления инновацией.

- Разработка программы управления инновацией.

- Организация работ по выполнению программы.

- Контроль за выполнением намеченной программы.

- Анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией.

- Корректировка приемов менеджмента инновации. Фатхутдинов Р.А Инновационный менеджмент. - М.: «Интел-Синтез», 2000 г., с. 56

Организация инновационного менеджмента закладывается уже при создании и реализации инновации, то есть в самом инновационном процессе. Инновационный процесс служит тем фундаментом прочности, от которого будет зависеть эффективность использования приемов инновационного менеджмента.

В первую очередь, необходимо определить цель управления данным новым продуктом или операцией. Целью инновационного менеджмента может быть прибыль, расширение сегмента рынка, выход на новый рынок и т.п. Санто Б. Инновация как средство экономического развития: Пер. с венг. - М.: «Прогресс», 2006 г., с. 54

Следующим важным этапом организации инновационного менеджмента является выбор стратегии управления инновациями. От правильно выбранной стратегии управления зависит результативность и эффективность инноваций.

Подходы к приемам по управлению инновациями зависят от цели управления, конкретных задач по управлению и могут быть самыми разными.

Важными этапами организации инновационного менеджмента являются разработка программы управления инновацией и организация работы по выполнению намеченной работы. Программа управления инновацией представляет собой согласованный по срокам, результатам и финансовому обеспечению комплекс действий для достижения поставленной цели.

Неотъемлемой частью инновационного менеджмента является организация работы по выполнению намеченной программы действий, то есть определение отдельных видов мероприятий, объемов и источников финансирования этих работ, конкретных исполнителей, сроков выполнения и т.п.

Важным этапом организации инновационного менеджмента является также контроль за выполнением намеченной программы действий.

Не менее важны анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией. При анализе прежде всего выявляют: помогли ли используемые приемы достигнуть поставленной цели, как быстро, с какими усилиями и затратами была достигнута эта цель, нельзя ли методы менеджмента инноваций использовать более эффективно.

Заключительным этапом организации инновационного менеджмента является возможная корректировка приемов управления инновацией.

1.3 УСЛОВИЯ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Зарубежный опыт показывает, что главным фактором стабилизации и экономического развития является рост интеллектуального потенциала и научно-технологические инновации, применение которых значительно изменяет объемы и качество производства.

Инновации являются главным источником дохода и сверхприбылей наиболее развитых стран мира. При этом достигается и другая, не менее важная цель - сокращается экспорт невосполнимых природных ресурсов. Ведь в отличие от них источники научно-технического творчества неисчерпаемы. Так, к примеру, в США давно законсервированы многие источники сырьевых ресурсов, а экспорт наукоемкой продукции достигает более 80% его общего объема. При этом американский бизнес контролирует более 43% рынка интеллектуальной собственности всего мира. Санто Б. Инновация как средство экономического развития: Пер. с венг. - М.: «Прогресс», 2006 г., с. 63

Наряду с организационными мероприятиями существенным фактором для инновационного процесса являются подходящие люди. Подбор способных и склонных к новаторской деятельности людей является важной задачей инновационного менеджмента. Содействовать развитию инновационных способностей предприятия может фирменная культура, которая поощряет инновационное поведение, придавая большое значение таким ценностям, как новаторство и творчество или терпимое отношение к неизбежным неудачам. Признаками фирменной культуры, благоприятной для инновационной деятельности, являются наличие систем стимулирования, открытых коммуникационных сетей, поощрение командной работы.

Инновационная деятельность, обеспечивая необходимые организационно- технические и экономические условия для выхода предприятия на новые рубежи, по своей сущности является в рыночных условиях важной формой предпринимательства. В свою очередь рынок создает реальные возможности.

Решение внутренних инновационных задач предприятия как производителя так или иначе носит подчиненный характер. Отсюда важной составной частью общей стратегии любого предприятия является его инновационная стратегия, определяющая направленность и содержание нововведений, адекватных потребностям и изменениям внешней среды, а в конечном счете интересам потребителя (покупателя, клиента).

По своей содержательной направленности стратегия инновационного развития носит прагматический характер. В нем на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые предприятие должно учитывать, чтобы обеспечить себе успех и процветание в будущем. В то же время стратегические инновационные цели, как правило, не имеют количественной характеристики. Фатхутдинов Р.А Инновационный менеджмент. - М.: «Интел-Синтез», 2000 г., с. 54 Они формулируются в виде деклараций об инновационных намерениях, из которых формируется предпринимательская концепция предприятия, определяются реализующие ее базовые и функциональные стратегии и разрабатывается формальная система обеспечивающих оперативных планов.

Единой для всех предприятий модели инновационной стратегии не существует, равно как и единого универсального стратегии инновационного развития. Каждое предприятие, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристикам. Следовательно, и содержание стратегического управления инновационным процессом является уникальным, а его формы и методы не могут тиражироваться для многих предприятий. Выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от рыночной позиции предприятия, динамики ее изменения, производственного и технического потенциала предприятия, производимого продукта или услуг, состояния экономики, культурной среды и других. В то же время существует ряд основополагающих подходов, которые могут рассматриваться как некоторые обобщенные принципы выработки инновационных стратегий и осуществления стратегии инновационного развития.

В итоге можно сделать вывод, что главным фактором стабилизации и экономического развития промышленного производства является рост интеллектуального потенциала и научно-технологических инноваций, применение которых значительно изменит объемы и качество производства.

2. АНАЛИЗ УРОВНЯ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ПОЛОНИЯ»

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «ПОЛОНИЯ» было создано в 2000 году. Учредителем общества является ОАО «ГРАД МАСТЕР» г. Тольятти. Организация расположена по адресу: 445042, г. Тольятти, ул. Юбилейная 2Б, Т. Ц. «Восточный дублер», секция 4.

ООО «ПОЛОНИЯ» имеет все необходимые документы, дающие право осуществлять свою деятельность по Российскому законодательству: лицензия на деятельность 006341.

Основным видом деятельности организации является разработка, изготовление, установка и реализация систем защиты от краж, систем подсчета посетителей, систем видеонаблюдения, локальных сетей, автоматизация торговли, POS-терминалы. Организация действует как розничный продавец, выступая посредником в продаже продукта.

Кроме основных видов деятельности Общество имеет право осуществлять любые виды коммерческой деятельности, не запрещенные законом.

ООО «ПОЛОНИЯ» является юридическим лицом, зарегистрировано в государственном органе, имеет свою печать, расчетный счет в банке. Все доходы предприятия формируются от коммерческой деятельности, ценовая политика выбирается исходя из ситуации на рынке услуг, поведения покупателей и конкурентов.

Для производства продукции предприятие использует в основном сырье и материалы отечественных производителей.

Выпускаемые изделия реализуются в основном в пределах области через торговые точки по договорам большими партиями. Предприятие имеет долгосрочные партнерские отношения с клиентами.

Для того чтобы успешно конкурировать на современном рынке сбыта на предприятии ведется постоянная и целенаправленная работа по улучшению потребительских свойств выпускаемых изделий - используются современные дизайнерские разработки, новые прогрессивные виды материалов.

Приоритетным направлением своей деятельности руководство предприятия считает повышение качества выпускаемой продукции, улучшение ее дизайна, применение современных материалов и технологий.

На ООО «ПОЛОНИЯ» существует ряд высокорентабельных изделий, которые позволяют поддерживать низкорентабельную продукцию. Так как предприятие ведет многопрофильную деятельность, это дает возможность воспользоваться ситуацией и увеличить свою долю на рынке в расчете на последующий рост прибыли, достигаемой за счет увеличения реализации.

Уровень цены в конечном итоге определяется уровнем оплаты труда и прибыли. Поэтому необходимо воздействовать на эти два фактора: регулировать оплату труда и массу прибыли в цене. Массу прибыли в цене в свою очередь, реально регулировать через уровень рентабельности производства и реализации продукции.

Государственное регулирование заработной платы и рентабельности позволит резко снизить темпы инфляции, стабилизировать рубль и создать нормальные условия для работы предприятий.

Основные экономические показатели за 2005 г. - 2007 г. ООО «ПОЛОНИЯ» представлены в виде таблицы и диаграммы в приложении 1.

Таким образом, динамика технико-экономических показателей деятельности ООО «ПОЛОНИЯ» позволяет выделить следующие основные тенденции в развитии предприятия.

Темпы роста объема реализации товарной продукции опережают темпы роста численности работающих (рабочих): так темпы роста объема реализации продукции 2006 года по отношению к 2005 году составили 104,4%, а темпы роста численности персонала за этот же период составили 126,8%. Аналогичная картина наблюдается с относительными показателями темпов роста 2007 г. к 2006 г., где темпы роста объема реализации продукции составили 107,8%, а темпы роста численности персонала за этот же период - 125,4 %. Более наглядно данная динамика представлена в виде диаграммы в приложении 2.

Это связано, прежде всего, с постоянным совершенствованием процесса производства, улучшением качества продукции, появлением новых видов продукции, с более эффективным использованием производственной мощности и увеличением цен.

Представленная в приложении 3 структура управления показывает, что она соответствует современным требованиям, т.е. четко распределены обязанности и ответственность специалистов управления, обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства ими.

Важным элементом является то, что исключено дублирование в процессе управления. Главный инженер определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ, реконструкции и технического перевооружения действующего производства.

Заместитель директора по общим вопросам через отдел снабжения обеспечивает предприятие необходимым сырьем и материалами, комплектующими изделиями, техническими средствами.

Заместитель директора по коммерческой деятельности осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью, обеспечивает эффективное использование материальных и финансовых ресурсов. Занимается заключением договоров с поставщиками и потребителями, составлением и реализацией протоколов взаимозачетов с предприятиями должниками.

Обеспечивает выполнение планов поставок продукции по количеству, качеству, ассортименту, срокам и др. условиям поставок. В полном объеме обеспечивает товарами народного потребления, ведомственные магазины и столовую.

На фирме ведется финансово-учетная документация, используются бланки строгой отчетности. Каждый факт покупки оформляется специальным договором, выписывается приходно-кассовый ордер. Все поступления четко фиксируются. Учет финансовой документации ведет бухгалтер.

Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, заместителя главного бухгалтера, экономиста-финансиста, бухгалтера-кассира. Главный бухгалтер устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю.

Назначение, увольнение и перемещение материально-ответственных лиц производятся по согласованию с главным бухгалтером.

Договоры и соглашения, заключаемые предприятия на получение или отпуск товароматериальных ценностей и на выполнение работ и услуг, а также приказы и распоряжения об установлении работникам должностных окладов, надбавок к заработной плате и о премировании предварительно рассматриваются и визируются главным бухгалтером.

Ремонтно-механические мастерские обеспечивают текущий и профилактический ремонт оборудования, заточку и замену инструмента.

Автотранспортный участок занимается внешними и внутренними перевозками грузов, а именно:

- доставкой сырья и материалов на материальный склад предприятия и внутризаводским перемещением грузов со склада к производственным участкам;

- доставкой готовой продукции из цеха на склад и от склада до потребителя.

Технический отдел занимается обеспечением производства конструкторской, технологической и нормативной документацией;

Планово-производственный отдел - выдача плановых заданий, определение потребности в сырье и материалах, расчет цен и себестоимости продукции;

Бухгалтерия - ведет всю необходимую документацию по учету производимых затрат, отчетность перед налоговой инспекцией, расчеты с поставщиками и потребителями, расчеты с работниками предприятия.

Снабженческо-сбытовой отдел - отвечает за бесперебойное обеспечение производства материальными ресурсами и инструментом, а также за отгрузку готовой продукции потребителям.

2.2 ОЦЕНКА УРОВНЯ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Для оценки инновационного потенциала в ООО «ПОЛОНИЯ» произведем анализ внешней и внутренней среды предприятия.

В оценку инновационного потенциала организации входит анализ среды предприятия, где может быть применен SТЕР-анализ, который рассматривает деятельность фирмы в четырех секторах: политическом, экономическом, социальном, технологическом.

В процессе обследования среды ООО «ПОЛОНИЯ» были исследованы различные функции:

- маркетинг: система мероприятий по изучению рынка, управлению и регулированию производства, активному воздействию на потребительский спрос с целью расширения сбыта производимых товаров;

- финансы: определяется прибыльность, состояние использования собственных и заемных средств, финансовая устойчивость и ликвидность;

- производство: уделяют внимание вопросам уменьшения себестоимости продукции, доступа к новым материалам, состоянию оборудования, системе качества и планирования процесса производства;

- персонал: анализируют численность, состав, движение и использование работников, а также систему вознаграждения;

- культура и имидж предприятия: рассматриваются этические стандарты существующие в организации, отношения между сотрудниками и руководителями, атмосферу и климат организации, образ организации в глазах потребителей.

К проведению SТЕР-анализа привлекали экспертов, которые давали бальную оценку состоянию факторов внутренней среды. На предприятии ООО «ПОЛОНИЯ» в качестве экспертов были привлечены: директор предприятия, заместитель директора, главный бухгалтер, инспектор отдела кадров, начальник производства, программист.

При анализе среды экспертам было предложено использовать следующую бальную шкалу:

1 - очень слабое влияние;

3 - слабое влияние;

5 - существенное влияние;

7 - значительное влияние;

9 - сильное влияние.

Промежуточные значения 2,4,6,8 соответствуют градациям между уровнями. SТЕР - анализ факторов среды предприятия приведен в таблице 1.

Таблица 1

STEP-анализ. Анализ сильных и слабых сторон ООО «ПОЛОНИЯ»

№ п/п	Составляющие внутренней среды	Качественная оценка в баллах, bj	Ранг R(Si)	Важность критерия P(Si)	Оценка bj P(Si)
		Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая
Маркетинг
1.	Репутация организации		7				2	0,2143	1,5001
2.	Рыночная доля			5			4	0,1429	0,7145
3.	Качество продукции		7				1	0,25	1,75
4.	Уровень сервиса				3		7	0,035	0,105
5.	Производственные издержки			5			3	0,1786	0,893
6.	Эффективность продвижения			5			5	0,1071	0,5355
7.	Эффективность работы сбытовиков			5			6	0,0714	-3,57
bj P(Si)	5,8551
Финансы
1.	Уровень прибыльности			5			2	0,3	1,5
2.	Финансовая стабильность				2		1	0,4	0,8
3.	Стоимость продукции		7				4	0,1	0,7
4.	Рентабельность инвестиций		7				3	0,2	1,4
bj P(Si)	4,5
Производство
1.	Оборудование			5			4	0,1	0,5
2.	Уровень НИОКР		7				3	0,2	1,4
3.	Использование современных технологий			5			1	0,4	2,0
4.	Резервы мощностей			5			2	0,3	1,5
bj P(Si)	5,4
Организация и кадры
1.	Предпринимательская ориентация			5			3	0,2	1,0
2.	Квалификация руководства		7				1	0,333	2,331
3.	Квалификация персонала			5			4	0,133	0,665
4.	Распределение прав и обязанностей		7				2	0,267	1,869
5.	Количество персонала		7				5	0,067	0,469
bj P(Si)	6,803

Для расчета важности критерия был использован критерий Фишберна, который рассчитывается следующим образом:

где:

N - количество составляющих внутренней среды организации;

Bj - качественная оценка в баллах;

Расчет P(Si) для функции «маркетинг»:

Расчет P(Si) для функции «финансы»:

Расчет P(Si) для функции «производство»:

Расчет P(Si) для функции «организация и кадры»:

Таким образом, рассчитав оценки важности факторов с помощью SТЕР-анализа можно сделать следующие выводы:

- ?наибольшую важность и значимость для предприятия ООО «ПОЛОНИЯ» имеют такие составляющие внутренней среды как организация и кадры (Уbj · P(Si)=6,803), маркетинг (Уbj · P(Si)=5,8551) на третьем месте производство (Уbj · P(Si)=5,4), и финансы (Уbj · P(Si)=4,5). Более наглядно важность факторов представлена в виде диаграммы на рис. 1, приложения 4.

- в подсистеме организация и кадры самыми значимыми являются квалификация руководства и распределение прав и обязанностей (рис. 2, приложение 4).

- в подсистеме маркетинг наибольшую значимость имеют качество продукции и репутация (рис.3, приложение 4).

- в подсистеме производства самыми значимыми являются резервы использования мощностей и использование современных технологий (рис. 4, приложение 4).

- в подсистеме финансы наиболее значимы уровень прибыльности и рентабельность инвестиций (рис. 5, приложение 4).

Существенный фактор -- инновационный потенциал коллектива, под которым понимаются психологические возможности коллектива к освоению новшеств. Он связан с удовлетворенностью сотрудников службой, творческой атмосферой в коллективе, профессиональной компетентностью и опытом службы. Исследуя уровень инновационного потенциала в ООО «ПОЛОНИЯ», мы воспользовались методикой социометрического опроса. В опросе участвовали 10 человек сотрудников ООО «ПОЛОНИЯ» непосредственно занятых на основном производстве. Респондентам необходимо было ответить на два вопроса:

1) с кем из Вашей группы Вы хотели бы устанавливать новое оборудование?;

2) с кем из Вашей группы Вы не хотели бы устанавливать новое оборудование?

Каждый должен был назвать несколько фамилий и разместить эти фамилия в порядке убывания. Список персонала, участвовавшего в исследовании, представлен в таблице, приложения 5.

Таким образом, проведя социометрический опрос, мы получили следующие результаты, представленные в таблице, приложения 6 .

Обозначения: «+» - позитивный выбор; «-» - негативный выбор

На основе социоматрицы построим концентрическую социограмму (приложение 7).

Каждая окружность в социограмме имеет свое значение.

I. Внутренний круг - это так называемая зона звезд, в которую попадают лидеры, набравшие максимальное число выборов.

II. Второй круг - зона предпочитаемых, в которую входят лица, набравшие число выборов ниже среднего показателя.

III. Третий круг - зона пренебрегаемых, в которую вошли лица, набравшие число выборов ниже среднего показателя.

IV. Четвертый круг - зона изолированных, это те, которые не получили ни одного очка.

Определим индекс положительного и отрицательного статуса по формуле (10):

где

В⁺ - количество полученных тем или иным членом группы положительных выборов,

В - количество полученных им отрицательных выборов

N - число членов группы.

Для 1-го члена группы:

Аналогичным образом, подсчитаем индексы положительного и отрицательного статуса еще для остальных членов группы.

Полученные данные сведем в таблицу приложения 8.

Подсчитанные индексы отражают характеристику позиции члена группы, в нем отражается степень влияния человека, потенциальная способность к творчеству, к инновационной деятельности. Чем больше значение индекса положительного статуса, тем больше этот респондент имеет инновационный потенциал.

Из полученных значений можно сделать вывод, что самая большая готовность к инновационной деятельности наблюдается только у одного респондента под №8 (Зайцев Д. Ф.). Как показала беседа с сотрудниками, это объясняется тем, что данный респондент имеет большой опыт работы, высокую квалификацию, коммуникабельность, лидерские качества.

Индекс психологической взаимности («сплоченности группы») в группе высчитывался по формуле (11):

где

С_гр - индекс сплоченности в группе,

В - число взаимных позитивных выборов,

N - общее число возможных выборов в коллективе (N=10).

Сплоченность коллектива тем выше, чем ближе индекс С_гр к единице. Низкие уровни индексов указывают на наличие эмоциональных и межличностных трений, скрытых неблагоприятных факторов в коллективе, и задача руководителя состоит в том, чтобы поднять значение этого индекса.

Итак, полученный коэффициент имеет показатель намного меньше единицы. Это говорит о низкой готовности коллектива ООО «ПОЛОНИЯ» к инновационной деятельности.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УРОВНЯ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ПОЛОНИЯ»

3.1 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УРОВНЯ РАЗВИТИЯ

ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПУТЕМ

ОРГАНИЗАЦИИ КУРСОВ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

На основании полученных результатов анализа предлагаем разработать мероприятия по совершенствованию форм и методов стимулирования труда работников.

Администрацией ООО «ПОЛОНИЯ» было принято решение организовать курсы повышения квалификации рабочих. Продолжительность курсов повышения квалификации составила 1 месяц обучения. С этой целью с учебным центром ОАО «АВТОВАЗ» был заключен договор о прохождении данных курсов. На курсах проводились различные семинары, тренинги, где слушатели смоги получить знания и повысить свою квалификацию. По окончании курсов проводилась аттестация и присваивался разряд.

Итак, в процессе анализа было выявлено не соответствие квалификации работников на 19,7% квалификации выполняемых работ. Также выделены значимые, наиболее неудовлетворенные потребности работников в гарантии занятости, возможности повышения квалификации, возможности продвижения, компетенции. Данные недостатки можно скорректировать внедрением мероприятия по повышению квалификации и обучению работников, путем организации курсов повышения квалификации рабочих.

Далее проведем расчет эффективности проектируемого мероприятия.

В процессе внедрения данного мероприятия было принято решение отправить на курсы повышения квалификации 5 человек работников. Слесарей в количестве 2-х человек - 4 разряда, монтажников в количестве 2-х человек - 4 разряда. Сварщика в количестве 1-го человека 5 разряда. В процессе прохождения курсов повышения квалификации у работников повысился разряд:

- слесарь - с 4-го на 5-й разряд;

- 2 монтажника - с 4-го на 5-й разряд;

- сварщик - с 5-го на 6-й разряд.

Один слесарь не сдал экзамен.

В результате курсов повышения квалификации средний разряд но предприятию увеличился и составил:

R = 4 215 + 5 56 + 6 53/324 = 4,5

Средний разряд работников после повышения квалификации составит 4,5.

Рассчитаем уровень квалификации после внедрения мероприятия:

В результате организации курсов повышения квалификации уровень квалификации работников составит 80,7%.

В результате повышения среднего разряда рабочих рассчитаем прирост производительности труда:

Рост производительности труда в результате повышения разряда рабочих составит 0,4 %.

Рассчитаем увеличение объема реализации в результате роста производительности труда:

Объем реализации после внедрения мероприятия составит 234725,16 тыс. рублей. Рассчитаем условное высвобождение численности основных рабочих:

ДЧ = Ч исх. ДПТ/100 = 190 0,4/100 = 0,76 чел.

Экономия в заработной плате рабочих за счет условного освобождения численности рассчитаем следующим образом:

Э _зп = ДЧ ЗП_год = 0,76 57,48 = 43,685 тыс. руб.

Экономия затрат на заработную плату рабочих составит 43,685 тыс. рублей.

Экономия в отчислениях по ЕСН от фонда заработной платы составит:

Э_отч - Э_зп х 27,2% = 43,685 27,2% = 11, 88 тыс. руб.

Экономия в отчислениях по ЕСН от фонда заработной платы составит 11,88 тыс. рублей.

Затраты на повышение квалификации рабочих состоят из стоимости курсов повышения квалификации.

Стоимость курсов повышения квалификации одного работника составляет 8000 рублей.

Значит всего, 5чел 8000 = 40 тыс. рублей.

3.2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕРОПРИЯТИЯ

Экономия условно постоянных расходов составит:

Экономия условно постоянных расходов после внедрения мероприятия составит 704,176 тыс. рублей.

Рассчитаем условно годовую экономию в результате внедрения организационно-технического мероприятия:

Эгод = Эзп + Эотч + Эупр - Затр = 43,685 +11,88 + 704,17 - 40= 719,73 тыс. руб.

Условно годовая экономия в результате внедрения мероприятия составит 719,73 тыс. руб.

Условно годовая экономия в результате внедрения организационно технического мероприятия составит 719,73 тыс. рублей.

Так как в данном проектируемом мероприятии отсутствуют капитальные вложения, то годовой экономический эффект будет равен условно годовой экономии от внедряемого мероприятия.

Ээ = Эгод =719,73 тыс. руб.

Годовой экономический эффект в результате внедрения организационно технического мероприятия составит 719,73 тыс. рублей

Это мероприятие позволит ликвидировать потери рабочего времени на 4.5%, увеличить производительность труда на 5,3%, сократить затраты на внеплановый ремонт оборудования. А также повысить инновационный климат и инновационный потенциал работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, на основании собранного и изложенного в данном курсовом проекте можно сделать следующие выводы.

Необходимость инновационного развития малого предприятия предъявляет новые требования к организации, содержанию и методам управленческой деятельности. Организация инновационного менеджмента на предприятии представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание всех его элементов в едином процессе управления инновациями.

Это переход на новый, более совершенный способ организации деятельности, обеспечивающий рост возможностей малого предприятия. Сам факт внедрения нововведения на предприятии свидетельствует о переходе к более высокому уровню производственных возможностей, то есть является показателем развития компании.

Так как особое внимание компания ООО «ПОЛОНИЯ» уделяет инновационным направлениям рынка систем безопасности и видеонаблюдения: GSM-сигнализация, камеры видеонаблюдения, передача видеосигнала, видеорегистраторы, системы цифрового видеонаблюдения, беспроводная сигнализация, то основной анализ управления предприятиям был направлен на оценку уровня организации инновационного менеджмента на данном предприятия.

В результате анализа деятельности предприятия ООО «ПОЛОНИЯ» были выявлены следующие проблемы в области уровня организации инновационного менеджмента:

1. слабыми сторонами деятельности предприятия являются такие составляющие среды предприятия, как «производство» и «финансы»;

2. проблемы повышения квалификации рабочих;

3. низкая инновационная активность персонала.

Заключительным этапом является разработка мероприятия по совершенствованию развития инновационного менеджмента на предприятии ООО «ПОЛОНИЯ».

ЛИТЕРАТУРА

1. Устав ООО «ПОЛОНИЯ»

2. Валадайцева С.В. Финансирование и кредитование инновационной деятельности. Учебное пособие. - С.-Пб. Изд-во С.-Пб университета, 2004 г. - 222 с.

3. Гамидов Г.С., Колосов В.Г., Османов Н.О. Основы инноватики и инновационной деятельности. - СПб.: «Политехника», 2000 г. - 369 с.

4. Голова А.П. Методика определения экономической эффективности мероприятий по НОТ. - М.: Экономика, 2005 г. - 215 с.

5. Дудченко B.C. Основы инновационной методологии. - М.: «Институт социологии РАН», 2006 г. - 258 с.

6. Донцова Л.В. Инновационная деятельность: состояние, необходимость государственной поддержки, налоговое стимулирование. //Менеджмент в России и за рубежом. - №3 - 2005 г. - с. 14-20

7. Инновационная политика развитых капиталистических государств. Сб. науч. трудов./Ред. Гвишиани Д.М., Громека В.И. - М.: «ВНИИСИ», 2000 г. - Вып. 3. - 163 с.

8. Ильенкова С.Д.Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Банки и биржи: «ЮНИТИ», 1999 г. - 405 с.

9. Косалс Л.Я. Социальный механизм инновационных процессов. - Новосибирск: «Наука», 2005 г. - 222 с.

10. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. - М.: «Инфра-М», 2006 г. - 308 с.

11. Неймер Ю.Л. О типах и ролях руководителей организаций в инновационных процессах. Сб. науч. трудов./Ред. Лапин Н.И. - М.: «ВНИИСИ», 2005 г. - 158 с.

12. Пригожий А.И. Инноваторы как социальная категория. Сб. науч. трудов./Ред. Пригожий А.И. - М.: «ВНИИСИ», 2004 г. - 155 с.

13. Пригожий А.И. Игровой подход в управленческом консультировании нововведений. Сб. науч. трудов./Ред. Пригожий А.И. - М.: «ВНИИСИ», 2004 г. - 147 с.

14. Санто Б. Инновация как средство экономического развития: Пер. с венг. - М.: «Прогресс», 2006 г. - 314 с.

15. Скамай Л. Риски в инновационном предпринимательстве. // Риск - №5 - 2006 г. - с. 20-25

16. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведени-ями. - М.: «Экономика», 2005 г. - 308 с.

17. Тодосийчук А.В. Управление инновационным предприятием. - М.: «Экое», 2006 г. - 366 с.

18. Фатхутдинов Р.А Инновационный менеджмент. - М.: «Интел-Синтез», 2000 г. - 352 с.

19. Фоломьев АН., Гейгер Э.А Менеджмент инноваций. Теория и практика. - М.: «Аиро - XX». 2000 г. - 255 с.

20. Hudson L. Contrary Imaginations. Penguins Books, 1966.

21. Thomason G.F. The Management of Research and Development. Batsford, 1970.