24

Министерство образования Российской Федерации

АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ГОУВПО «АмГУ»)

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: Основы менеджмента

На тему: Вариант 1

Преподаватель: ___________________

Выполнил: ___________

подпись фамилия

Проверил: ____________ ___________

подпись фамилия

г. Благовещенск

СОДЕРЖАНИЕ

1. Стили руководства

1.1 Стиль управления и его основы

1.2 Одномерные стили управления

1.3 Многомерные стили управления

2. Задание

3. Вопросы

Библиография

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

1.1 Стиль управления и его основы

Опросы, проводимые среди менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону. Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и либеральные.

Авторитарные методы основываются на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения, отдает предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую они не имеют право нарушить /1, с. 34/.

Применение этих методов может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

В противоположность авторитарным демократические методы руководства предполагают, что руководитель доверяет подчиненным, интересуется их мнением по большинству решаемых проблем, дает возможность их обсуждать, прислушивается к советам, поддерживает с ними полуофициальные отношения.

В то время как авторитарные и демократические методы основываются на активной роли руководителя в управлении деятельностью подчиненных, либеральные методы состоят в том, что руководитель сводит к минимуму свое вмешательство в нее, предоставив подчиненным самостоятельно решать большинство проблем, и таким образом являются пассивными.

Методы руководства являются основой и одним из важнейших факторов, формирующих стиль управления как совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Другими факторами, обусловливающими управленческий стиль, могут быть личностные особенности руководителя и подчиненных, характер их взаимоотношений, степень зрелости подчиненных, готовности брать на себя ответственность, и, четкость постановки и структурированность задач, и многие другие обстоятельства. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике, но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от которых стиль получает свое конкретное наполнение /3, с. 17/.

1.2 Одномерные стили управления

К "одномерным" то есть обусловленным одним каким-то фактором, стилям управления относятся: авторитарный, демократический и либерально попустительский.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления и «эксплуататорской» и "благожелательной" разновидностей явится известная нам уже "Теория Дугласа Мак-Грегора. "Эксплуататорский" авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: '"консультативную" и "партисипативную". В условиях "консультативной" руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случая.

Наконец, "партисипативная" разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает качество /8, с. 29/.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, и «самостоятельно» принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давлении, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше и больше становится зависим от своих добровольных помощников.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на схеме 1.

Авторитарный стиль управления	Демократический стиль управления	Либерально-попустительский стиль управления
эксплуататорский	благожелательный	консультативный	партисипативный	либеральный	бюрократический

Схема 1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

В целом в рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

-» руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

-» руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

-» руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

-» руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;

-» руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

-» руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

-» руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение /1, с. 54/.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Приведем сводную таблицу характеристик авторитарного, либерального и демократического стилей руководства, (схема 2).

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способы принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принцип подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	---
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, нервное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение с стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Схема 2

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Позже были предложены "одномерные" стили руководства, основанные на несколько иных, хотя и близких подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой -- надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и Д. Моутон, и отраженная на схеме 2. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее применяемый им на практике стиль управления /5, с. 47/.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержатся не сможет.

Руководитель занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои "привязанности" между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

Схема 3. "Решетка управления" Р.Блейка и Д.Моутон

Ориентация на создание коллектива и налаживание отношений	9
	8
	7
	6
	5
	4
	3
	2
	1
		1	2	3	4	5	6	7	8	9

И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей /7, с. 84/.

Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно-технических условий производства, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуацию. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина когда раскрепощение людей приводит к росту производительности и сокращению текучести кадров.

1.3 Многомерные стили управления

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются «многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающих подходов, каждый из которых независим от других, поэтому реализовываться наряду.

Но мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, использующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на схеме 4.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, -- все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях четко сформулированных личных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания -- далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе /6, с. 55/.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходят умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководитель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграждение, которое организация не в состоянии будет предоставить.

Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки", аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструментальный" стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы /8, с. 119/.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на достижение, когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотношения руководителя и подчиненных	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Формулировка и структурированность задачи	Четкая	Четкая	Нечеткая	Нечеткая	Четкая	Четкая	Нечеткая	Нечеткая
Должностные полномочия руководителя	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые
Максимум Предпочтительны руководители, ориентированные на создание коллектива и налаживание отношений
Предпочтительны руководители, ориентированные на организационно-технические условия Минимум

__________________ «Траектория» изменения требований к руководителям

Схема 4. Зависимость руководства от ситуации. Модель Ф. Фидлера

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать "инструментальный" стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

В свете этого Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива /4, с. 78/.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, с одной стороны, и на коллективность -- с другой. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Любопытную модель стилей руководства разработали американские ученые В. Врум и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

А -- Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б -- Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В -- Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г -- Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д -- Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений /6, с. 59/.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме 5.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему некоторые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

2. ЗАДАНИЕ

Расположите представленных ниже менеджеров на «управленческой решетке». Какой из стилей ближе к идеальному? Обоснуйте свое решение.

№1

Руководитель отдела Иван Иванович знает всех своих сотрудников, их житейские заботы и стремления. Он всегда готов пойти навстречу их личным интересам, кроме тех, что затрагивают сроки или содержание производственных задач. Слово «надо» у Ивана Ивановича не подвергается сомнениям и всегда выполняется. При этом он не идет на конфликт с коллегами - «мягко стелет», неизменно вежлив и приветлив, но никогда не отступает от своих правил и готов наказать за промах любого сотрудника. Коллеги относятся к Ивану Ивановичу с настороженностью: непредсказуемо, чего от него ждать - деловой неумолимости или человеческой обходительности. Зачастую его трудно понять: то ли он излагает просьбу, не обязательную к исполнению, то ли вежливо отдает приказ. Не зря некоторые считают Ивана Ивановича непоследовательным, а то и двуличным человеком, которого и уважают и не уважают одновременно.

№2

Петр Петрович не просто руководитель лаборатории, он ее «душа». Именно благодаря Петру Петровичу между сотрудниками приняты товарищеские отношения, без соблюдения субординации и строгого распределения обязанностей - «один за всех и все за одного». Вообще к формальностям, которые приходится исполнять, Петр Петрович, а с ним и его сотрудники, относятся весьма пренебрежительно, за что им нередко попадает от начальства. Но Петра Петровича это не очень огорчает, так как главное для него - нравственная атмосфера в коллективе. Любые производственные успехи и неудачи всегда рассматриваются с точки зрения их человеческой значимости. Сотрудники любят Петра Петровича, хотя всем не нравится его неумение организовать работу, когда этого требуют жесткие внешние обстоятельства.

№3

Сергей Сергеевич - легендарный руководитель. О чем с восхищением рассказывают истории, как он смело все брал на себя и поступал по-своему даже тогда, когда ни сверху, ни снизу его никто не поддерживал. Сергей Сергеевич фанатично предан делу, избранному им, ни за кем не признает права помешать его осуществлению. Вес нити управления он держит я своих руках, и его отсутствие больно ударяет по ходу дел. Сотрудники чаще всего не понимают принятых Сергеем Сергеевичем решений и вынуждены полагаться только на веру в то, что «раз уж Сергей Сергеевич сам так решил ...». Он бывает жестким и безразличным к людям, может неожиданно для всех перечеркнуть все, качавшееся вчера незыблемым, ни на что не ставит субординацию, порядков и правил для него не существует. Его побаиваются, но высокий профессионализм, железная воля и энергичность вызывают уважение коллег, правда, больше похожее на поклонение, чем на дружеское расположение.

№4

Виктор Викторович известен всем как энергичный твердый руководитель. В его отделе железная дисциплина, все точно знают свои обязанности, строго соблюдается порядок, единый для всех без исключения. Правота наделенных большими полномочиями сотрудников, как и распоряжение начальства, не обсуждаются. За невыполнение задания неминуемо следует наказание- без учета личных обстоятельств и индивидуальных особенностей. Интересы общего дела всегда ставятся выше личных. Сам Виктор Викторович подаст подчиненным пример безукоризненной старательности, и даже педантичности. Некоторая консервативность делает его менее удачливым там, где нужно творческое решение. В тоже время и сам Виктор Викторович, и его отдел способны проделать огромный объем работы и особенно хороши, когда надо устранить «прорыв». За это они нередко получают награды и премии. Однако в отделе большая текучесть кадров, инициативные люди здесь не задерживаются. Сотрудники недолюбливают своего руководителя, постоянное опасение быть наказанным делает нравственную атмосферу напряженной.

Ориентация на создание коллектива и налаживание отношений	9
	8
	7
	6
	5
	4
	3
	2
	1
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Ориентация на создание организационно-технических условий

Из всех представленных стилей руководства ближе всего к идеальному руководитель № 1. Руководитель знает своих сотрудников, их заботы, готов пойти навстречу их личным интересам, но никогда не отступает от своих правил и готов наказать за промах любого сотрудника. При этом человек не конфликтный, вежливый, приветливый, что сказывается на атмосфере в коллективе. Непредсказуемость в действиях имеет свои положительные моменты. Такого руководителя трудно просчитать и заранее знать его действия в различных ситуациях.

3. ВОПРОСЫ

3.1 Может ли менеджер применять один стиль управления в течении всей своей профессиональной деятельности? Обоснуйте свой ответ

Менеджер в течении своей профессиональной деятельности должен применять разные стили управления. В зависимости от вида организации, военная служба, технические организации, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, или творческие коллективы, когда руководитель доверяет подчиненным, интересуется их мнением по большинству решаемых проблем, дает возможность их обсуждать, прислушивается к советам, поддерживает с ними полуофициальные отношения. Применение различных стилей также зависит и от подготовленности коллектива к каким либо самостоятельным решениям, действиям, обладание сотрудниками достаточной степенью зрелости.

3.2 Сочетание, каких стилей, на ваш взгляд, наиболее эффективно и почему?

Наиболее эффективным является демократический стиль руководства, и его разновидность "партисипативную". Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

"Партисипативная" разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада, Лтд», 1996.-384с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. - М.: «Фирма Гардарика», 1996. - 416с.

6. Короткое Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Издательско-консалтинговая кампания «ДеКА», 1997. 304 с.

3. Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.. - М.: Дело, 1992.-702 с.

4. Менеджмент организации: Учеб. Пособие /Под ред А.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. -М.: ИНФРА-М, 1995.-432с.

5. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов / Под ред. проф. Прыкина Б.В.. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 415с.

6. Словарь-справочник менеджера /Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 608с.

7. Управление организацией: Учебник /Под ред. А. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Соломаткина - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000 - 669 с.

8. Уткин Э.А. История менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»: Изд-во «Экмос», 1997. - 220 с.