3

Содержание

• Введение 3
• 1. Методологические основы реализации стратегии предприятия 5
• 1.1 Стратегия предприятия - основа его жизнеспособности и успеха 5
• 1.1.1 Трудности и специфика разработки стратегии в России 5
• 1.1.2 Организация деятельности по разработке стратегии 7
• 1.1.3 Подход к разработке корпоративной стратегии 11
• 1.2 Этапы разработки и реализация функциональных стратегий 15
• 1.2.1 Маркетинг и продуктово - маркетинговая стратегия 15
• 1.2.2 Разработка продуктово - маркетинговой стратегии 25
• 1.2.3 Разработка производственной стратегии 29
• Заключение 33
• Список литературы 34

Введение

В ранний период зарождения российского бизнеса, одной из самых злободневных проблем, было непонимание принципов его ведения. Первым принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был - “надо крутиться”. После “раскрутки”, предприниматели вставали перед вопросом “куда идти” или погрязали в рутинном учете “гвоздей”, а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия - редкость на большей части российских предприятий и поныне.

Актуальность этого вопроса не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение КИС и комплексной автоматизации лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению.

Приходилось на своем опыте убеждаться, как проблемные предприятия пытались решить все сложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью фирм - автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко/временных затрат на автоматизацию неструктурированного хауса, получали автоматизированный хаос, что еще хуже.

В отношении группы компаний, задействованных в области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (стратегии, реинженирингу бизнес-процессов).

Системы управления конкуренцией ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях, -- достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то не помогут не только электронные системы, но и да же медицина. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий.

Основное назначение стратегии - создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес - успеха в долгосрочной перспективе.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация. Организация этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.

На каждом предприятии должна быть разработана система стратегического управления с ее центральной частью при руководстве и соответствующими группами в основных структурных единицах. Назначение системы - своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

1. Методологические основы реализации стратегии предприятия

1.1 Стратегия предприятия - основа его жизнеспособности и успеха

1.1.1 Трудности и специфика разработки стратегии в России

Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом деле, категория “доля рынка” предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены.

Большая часть классических западных методик - очень относительны и теоретизированы. Пример: методика разбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованно вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям. Понятия “высокий” и “низкий”, относящиеся к определению квадрантов, могут так сильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, что представление одной и той же объективной картины диаметрально отличается.

Причины, по которым российские предприятия имеют традиционную специфику:

1. Низкая экономическая культура. Многие руководители выдвигались по партийной линии, не имея знаний и опыта.

2. Следствие п.1, планирования сверху и полной несамостоятельности - отсутствие целей и стратегии.

3. Нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ - менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса.

Одна из причин, по которым методы анализа не распространены среди руководителей и да же маркетологов - не знание математического аппарата, который используется. Например, мне пришлось разработать методику постановки элементов стратегического маркетинга на предприятии (а именно - анализа продуктового портфеля для разработки продуктово - маркетинговой стратегии и контроллинга) таким образам, что она позволяет поставить самостоятельную работу по элементам стратегического маркетинга, включая анализ, силами людей, которые не знают не только методов математического анализа, но и забыли таблицу умножения. Математике их учить не представляется возможным.

4. Наследие гигантомании. В советской экономике приоритетным было развитие промышленности (так называемая группа “А”). В результате, в наследие досталась фондоемкая экономика, с отраслевыми и градообразующими монстрами. Огромный масштаб и низкая эффективность производства с одной стороны, и неудовлетворенность потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) - только одно из последствий такого экономического уклада.

5. Другое следствие - это нерыночная ориентация и “натуральное хозяйство” предприятий, входящих в крупные холдинги. Когда продукт производится и потребляется в одном производственно - экономическом образовании, не попадая на рынок и не оцениваясь им. Многим предприятиям по прежнему трудно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабом и номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно - внутреннюю информацию предприятия.

Указанные причины позволяют утверждать, что крайне редкое применение стратегического подхода, матричного, и математических практических инструментов анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.

1.1.2 Организация деятельности по разработке стратегии

Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Однако сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.

Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется поведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх" (децентрализованная форма), "сверху вниз" (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназ-ванных направлений.

Принятие стратегических решений методом "снизу вверх" означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей ли-нией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.

Более оптимальным является так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направле-ния деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретение, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления.

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие -- оперативными подразделениями (производственными отделениями).

В 80-е годы появились новые подходы к разработке стратегии фирм, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности, а именно:

потерей контроля за внешней средой фирмы: воздействие общественно-политических сил на рыночное поведение фирмы, развитие развивающихся стран;

возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении: ограниченность темпов роста производственно-сбытовой деятельности и ограниченность ресурсов; переход к новому технологическому базису, опирающемуся на наукоемкие виды деятельности; изменения характера труда в связи с автоматизацией производства, применением гибких систем;

участием управленческих кадров в принятии стратегических решений.

Новая система управления направлена больше на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности. Стратегические решения исходно влияют на номенклатуру производства, но последняя в свою очередь оказывает обратное воздействие на стратегические решения.

Формирование стратегии корпорации в целом приобретает все большее значение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий, разрабатываемых производственными отделениями.

Источником стратегических идей является высший уровень управления, поскольку именно там сосредоточивается информация, а также центральные службы и руководители производственных отделений. Выявление стратегических проблем и выработка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется "сверху вниз", т.е. высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии.

Вместе с тем многие цели, имеющие стратегическое значение, возникают за рамками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена либо вырабатываются в процессе взаимодействия.

Важную роль в сборе информации приобретают плановый аппарат, в том числе центральный плановый отдел (служба) и плановые отделы отделений. В прогнозировании спроса в широких масштабах используются такие сложные количественные методы, как экономические модели и машинное моделирование, а также менее сложные: экстраполяция временных рядов или экспертные оценки. Обычно компания рассчитывает на риск по всем видам производимой продукции, однако для обеспечения устойчивости компании особое внимание обращается на снижение уровня колебания совокупной прибыли всей фирмы. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам продукции.

Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планирования. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления.

1) Управление на основе контроля -- используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.

2) Управление на основе экстраполяции -- используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование.

3) Управление на основе разработки принципиально новых стратегий -- используется, когда становятся очевидным новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяется выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.

4) Управление на основе принятия оперативных решений -- используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач (в особенности часто в фирмах США и Японии).

В современных условиях изменился подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непос-редственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области НИОКР, производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

1.1.3 Подход к разработке корпоративной стратегии

Фундамент и сама суть стратегического менеджмента состоит в особом типе мышления. Стратегический менеджмент характерен высоким значением творчества в нем и маленьким количеством рутины. Креативность и умение абстрагироваться от текучки, дар видения будущего предприятия (“vision”) и его моделирования, умение дать его представление в количественных и качественных показателях. Это те качества самого стратега, которые делают возможным или не возможным стратегическое управление, которое нельзя заменить использованием отдельных элементов стратегического подхода.

Одна из причин, по которой бурно процветавший в США стратегический менеджмент вошел в кризис (80, 90-е годы) - попытка жестко его формализовать и подменить примитивно алгоритмизированным подходом, более подходящим для зубчатой передачи, нежели мысли и способу коммутации нейронов. Частая ошибка в подходе к пониманию и внедрению стратегического менеджмента, которая просматривается да же в используемых в компаниях и прессе определениях, - замещение стратегического управления стратегическим планированием.

Само стратегическое планирование является подсистемой, элементом стратегического управления. Этот элемент несопоставимо приземленнее, проще для понимания, является следствием стратегического подхода, а не его способом. Планы создают плановики в соответствии со стратегией и внутренними ресурсами, а стратегию - топ -менеджмент, который будет ее разрабатывать в условиях высокой неопределенности, реализовывать и адаптировать к изменениям окружающей среды, в следствии ее динамичного изменения.

Важно понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели - взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период.

Признак отсутствия стратегического подхода - концентрация организации на внутренних ресурсах. Тем самым игнорируются все возможные угрозы из вне (они воспринимаются только как свершившийся факт) и упускаются благоприятные тенденции. Стратегический подход состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды.

Компания получает ресурсы из вне, выпускает конечный продукт ориентированный на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, самым важным процессом для деятельности компании, является анализ внешней среды, с которого начинается рассмотрение модели стратегического развития.

После сбора данных для анализа и получения информации для моделирования будущего, формулируется стратегия. Здесь важно уяснить, что для каждого предприятия создается своя уникальная стратегия не терпящая стереотипов и стандартных решений (первый признак эффективной стратегии: “ее полная иррациональность”- С.А. Попов, Модульная программа для менеджеров). Метафора из кинофильма об отсутствии в России дорог, а наличии исключительно направлений, как нельзя лучше подходит для определения стратегии. Это действительно направление развития предприятия, а не зажатое бордюром стереотипов и правил шоссе, которое приводит его к достижению поставленных целей.

Цели должны быть привязаны к срокам. Эффективная стратегия должна иметь не только количественную и качественную оценку своих целей, но и отображать экономический рост предприятия: иметь как соотношения увеличения объемов продаж и прибыльности, так и темпы этих изменений.

Второй признак эффективной стратегии по модулю Попова - “ее предельная рациональность”, т.е. ее необходимо структурировать и представить в виде детального плана с периодами, промежуточными показателями достижения задач на период и ответственными за них.

Рис. 1. Этапы разработки стратегии

Приводимая на рис. 2 схема иллюстрирует процесс выявления проблем организации.

Рис. 2. Выявление проблем развития организации

Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы. В конечном счете именно этот фактор является решающим в условиях неспадающего кризиса.

1.2 Этапы разработки и реализация функциональных стратегий

При разработке стратегии создается подсистема функциональных стратегий, разрабатываемых для основных направлений деятельности компании. К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся:

А. финансовая стратегия;

Б. продуктово-маркетинговая;

В. производственная;

Г. стратегия управления персоналом.

1.2.1 Маркетинг и продуктово - маркетинговая стратегия

Реализация маркетинговой стратегии направлена на создание комплекса конкурентных преимуществ и эффективное использование предприятием возможностей со стороны рынка для достижения его стратегической цели.

Для эффективной реализации стратегии развития предприятия необходимо разработать продуктово - маркетинговую программу, которая позволит оптимально совмещать производственные возможности и конъюнктурные условия рынка, определить продуктовый профиль предприятия. Провести сегментацию рынка и дифференциацию портфеля продукции на товарные группы, производство которых будет осуществляться с учетом оптимальной загрузки мощностей и распределения сырья. Приоритетными при этом будут группы с наибольшей рентабельностью, а группы с меньшей рентабельностью, необходимые для обязательного ассортимента, будут производиться по остаточному принципу.

Разработка и реализация маркетинговой программы, также как и вся стратегия, учитывает ключевые факторы успеха в отрасли, которые должны быть установлены и четко сформулированы.

Если не будут приниматься маркетинговые меры, то следует ожидать дальнейшего сокращения продаж и потери рынка, вследствие его захвата конкурентами. Мероприятия должны быть разработаны и представлены в виде конкретных рекомендаций к выполнению - программы. Для разработки успешной маркетинговой программы, надо оценить рыночную ситуацию и ее влияние на предприятие по ряду показателей:

1. Анализ рыночной ситуации

1.1. Необходимо дать точную или хотя бы экспертную оценку (при отсутствии исследований) доли рынка. Провести анализ ежеквартальных объемов продаж и установить, от чего он зависит: от прихода и переработки сырья, от сезонного спроса, который традиционно оказывает сильное влияние. Если продажи мало зависят от рыночной конъюнктуры, то это явный показатель того, что предприятие не полностью удовлетворяет спрос в секторе рынка с которым работает и имеет резервы для увеличения продаж, если будет более активно прорабатывать свои сегменты рынка.

1.2. Определяется, как рынок данного вида товара изменится, или не претерпит существенных изменений. Спрос на продукты будет оставаться достаточно традиционным и стабильным, определяемым демографической ситуацией в регионе или будет расти, тогда в связи с какими факторами: мода, другие потребительские предпочтения.

1.3. Оценка потребления продуктов (для продуктов питания и товаров массового спроса) на душу населения.

1.4. Отрасль стара, давно сформирована и не подвержена росту или динамично развивается. Возможно ли некоторое увеличение числа потребителей (оптовиков).

1.5. Оценка изменений, связанных с дальнейшим развитием сферы услуг. На что это вызовет соответственное увеличение спроса и как использовать это расширение рынка.

1.6. Сервис. Как зависит успешность продвижения продукта и эффективность конкуренции от продажного и послепродажного обслуживания. Наши люди не привыкли к сервису и, наверное, по этому уделяют мало внимания ему при анализе, но часто именно сервис определяет конкурентное преимущество и предопределяет появление или уход с рынка продукта.

Сервис и отношения с партнерами по бизнесу будет иметь огромное значение. Для гибкого и оперативного обслуживания розничной сети, целесообразно идти на дополнительные затраты. Данный подход позволит снизить время пребывания на маршруте, повысит качество обслуживания и личную ответственность, а так же позволит решить ряд острых проблем, а иногда и снизить затраты на доставку. Необходимо всесторонне улучшить качество обслуживания клиентов, дифференцировать их по приоритетности для компании (доля выручки, регулярность и состав закупок); установить устойчивые отношения с поставщиками.

1.7. Анализ изменения цен. Какие цены на традиционные продукты, изменятся ли они, или предполагаются более высокие цены лишь на новые (модифицированные) продукты.

1.8. Специфика потребления в связи с какими-то торжест - венными мероприятиями годовщинами и т. д. Пример: количество упаковок купленных одним лицом не будет превышать 1-2 (исключение могут составлять такие праздники как Рождество и Новый год по мороженому и Пасха по творогу).

1.9. Возможен ли рост требований потребителя к качеству товара.

1.10. Новые продукты и рынки, на которые в будущем необходимо обратить особое внимание.

1.11. Перспективы производства товаров заменителей.

1.12. Внешнеэкономическая ситуация. Экспорт, импорт. Пример: массовое уничтожение крупного рогатого скота из-за угрозы заражения губчатым энцефалитом и ящуром в Европе, привело к снижению импорта в Россию молочных продуктов (особенно сыра), в результате чего наметилась тенденция роста цен на них. Это может являться благоприятным фактором для предприятия, продукция которого не зависит от импортных поставок.

1.13. Макроэкономическая ситуация в стране и предпосылки для развития. Баланс ресурсов страны.

1.14. Объем производства продукции.

1.15. Анализ конкуренции на рынке производителей.

1.16. Анализ рынка поставщиков.

Рыночные тенденции:

a. Основной тенденцией является резкое увеличение потребления чего- либо (в расчете на домохозяйство).

b. Рост продаж, предварительная оценка темпов роста рынка.

c. Рост или снижение конкуренции в отрасли и отдельных сегментах, изменение ее структуры.

2. Рыночная и товарная стратегии.

Если задачей является увеличение доли рынка, то необходимо выбрать наступательную стратегию развития. Учитывая тот факт, что как правило, товар не является новым и на данном рынке существует определенное количество аналогов, а рост в отрасли не предвидится, то рекламную компанию необходимо сосредоточить на конкурентных преимуществах товара. Это прежде всего, качество, оригинальный вкус (производство без применения консервантов) или дизайн, дополнительные функции и репутация марки и завода. А так же использование передовых технологий.

Качество, вкус и имидж марки или фирмы - вот самые важные преимущества необходимые по отношению к конкурентам на платежеспособных рынках. На рынках с потребностями не подкрепленными платежеспособностью (в т.ч. Россия), главным преимуществом является цена.

Ассортимент.

Как показали проведенные исследования, ассортимент является одним из основных факторов, определяющих готовность к сотрудничеству дилеров и возможность удовлетворить потребности клиентов, а так же охват рынка и объемов продаж. Оптовик или магазин желает иметь возможность заказать любой из основных продуктов, т.е. необходимо представлять всю продуктовую линейку.

Ассортиментная политика должна учитывать:

1. Рентабельность продукта.

2. Потребности рынка и целевых групп.

3. Широкий выбор.

4. Ограничения по сбыту.

5. Сезонные тенденции.

Если уже производимые на предприятии виды продукции полностью соответствуют всем требованиям рынка, нет необходимости налаживать производство новых сортов в краткосрочной перспективе, необходимо сосредоточиться на продвижении уже находящихся в производстве видов продукции. Представляется, что данный ассортимент вполне удовлетворяет всем потребностям рынка. Основные усилия надо сосредоточить на производстве и продаже наиболее рентабельных продуктов с максимальной загрузкой имеющегося оборудования.

Это обусловлено необходимостью максимизировать добавленную стоимость, полной загрузкой мощностей (порой в условии нехватки сырья), а так же тем, что на рынке возможно большое предложение по менее низким ценам.

Надо приложить все усилия для снижения издержек производства, т. к. в последующем это можно использовать для снижения цен, а значит и более успешной конкурентной борьбы.

Обращает внимание тот факт, что основные потребители - это преимущественно определенные корпоративные клиенты или группа населения с определенными поло возрастными характеристиками (пример: женщины и люди немолодого поколения- основные покупатели молока в магазинах). Что касается мороженого, то целевой группой являются подростки и молодежь, которые делают покупки самостоятельно и дети, по чьей просьбе и предпочтениям совершают покупки взрослые.

Учитывая то, что многие потребительские товары однородны и их стандартные виды (сорта) выпускают разные производители, надо добиться максимальной дифференциации продукта, его востребованности и узнаваемости конечными потребителями, что позволит более эффективно продвигать его и получать плановые объемы продаж.

Для этого необходим брендинг. При создании бренда рассчитанного на целевую группу, его нужно абстрагировать от образов, способных устаревать, выходить из моды, близким только конкретному поколению. При разработке бренда для детей, марка не должна навязываться взрослыми людьми (разработчиками) и являться инфантильной (мишки и зайки не интересуют современных детей и подростков).

3. Ценовая политика.

При разработке ценовой политики необходимо учитывать комплекс факторов. Ценовая стратегия для конкретной группы товара разрабатывается с учетом рыночных целей организации. Ценовая политика не сводится к скидкам, как это чаще всего определяют в современной практике. Помимо состава портфеля продукции, положения продуктов относительно конкурентов, рыночных тенденций, надо учитывать стадию жизненного цикла продукта.

Нахождение основных видов продукции предприятия в стадии насыщения рынка обуславливает зависимость объемов продаж от стоимости предлагаемой продукции. Обеспечить увеличение объемов продаж и конкурентоспособность можно только при невысоких ценах (по отношению к конкурентам). Для увеличения объемов продаж, установление цен ниже конкурентов, будет является определяющим.

Для разрешения этой проблемы необходим точный учет переменных издержек в себестоимости продукции и проведение более гибкой ценовой политики на основе маржинальной, а не общей, оценки рентабельности каждого вида продукции. Это позволит как управлять ассортиментом, акцентируя усилия на наиболее прибыльных видах продукции, так и осуществлять ценовое маневрирование в целях завоевания требуемой доли рынка, и достижения необходимого уровня доходов за счет большего объема сбыта (если этот запас велик, в силу ограниченности емкости рынка).

Должен быть реализован следующий подход к проблеме цен - учитываться факторы, которые будут определять ее формирование:

- покрытие ценой издержек на производство и продвижение;

- восприятие цены потребителем;

- восприятие цены конкурентами;

- объем закупленной партии;

- форма оплаты;

- степень заинтересованности в клиенте;

Для проникновения на новые сегменты рынка, желательно установить 3 группы оптовых цен: по предоплате (ниже, чем у конкурентов), по факту (на уровне цены конкурентов), накопительные скидки от объемов или возможность отсрочки платежа, но только для давних, приоритетных клиентов.

Следует выпускать 3 группы одного вида продукции:

Во-первых, это группа элитных сортов, которые можно продавать по самым высоким ценам.

Во-вторых, это группа обычных сортов, которые надо продавать по ценам конкурентов + - 10 процентов.

В-третьих, это группа дешевых сортов из дешевых материалов или с дешевыми наполнителями. Эти сорта будут продаваться по самым низким ценам. Необходимо, чтобы эти цены были ниже, чем у конкурентов.

Таким образом, будет 3 группы цен: выше, такие же и ниже, чем у конкурентов.

4. Сбытовая политика.

Во-первых, желательно открыть новые магазины или отделы фирменной торговли.

Во-вторых, разработать широкую систему стимулирования для крупно оптовых покупателей и розничной сети. Рассмотреть возможность предоставления товара на реализацию в зависимости от сезона.

В-третьих, для реализации стратегии развития предприятия необходимо выйти на рынки других регионов.

Также, необходимо попытаться расширить свое влияние в освоенной сфере, используя все возможные методы.

Для дальнейшего стимулирования сбыта новых продуктов, надо предусмотреть внедрение новой по дизайну упаковки или ряда тары различной вместимости.

5. Коммуникационная политика.

Необходимо разработать и активно проводить рекламную кампанию и PR - акции, использовать новые методы для стимулирования потребителей, такие как: разработка и предоставление сувениров с фирменной символикой постоянным клиентам, распространение новых образцов во время проведения демонстраций, проведение презентаций, дегустаций и распродаж в торговле.

В стимулировании сферы торговли и общественного питания использовать: предоставление бесплатных образцов, развивать неформальные взаимоотношения с лицами принимающими решения и всесторонне улучшать качество обслуживания, следить за выкладкой товара и проводить мерчендайзинг.

В рекламе основной упор делать на целевую группу и преимущества товара. В рекламной кампании, необходимо особо отметить тот факт, что марка, если она хорошо узнаваема и популярна, позволяет легко вывести на рынок новый продукт и популяризировать его. Обратить особое внимание в рекламе на молодое поколение, проведение конкурсов, “продвинутых” акций.

Для стимулирования потребления в предприятиях общественного питания необходимо отмечать не только вкусовые качества, но также благотворительное воздействие на пищеварительный процесс и здоровье в целом.

Задачей public relations является формирование позитивного имиджа компании и торговой марки в СМИ, более лояльного отношения со стороны населения, контролирующих органов и структур власти. Предприятие должно стать открытыми для всех заинтересованных в нем людей и быть “хорошими” в их глазах. Мнение о нем должно быть более позитивно, чем о конкурентах. Для этого можно не только хвалить себя, но и выставлять конкурентов в неприглядном виде: декларировать, что у них плохое качество, сплошные добавки или продукция ужасно старомодна, использовать их промахи и неудачи в маркетинговой политике для поругания и обвинений в стремлении нажиться на потребителе. Было бы удачно привлечь для этого официальные органы контроля или сторонних экспертов. Все случаи замечаний и проверок конкурентов органами контроля или негативные публикации, должны становиться предметом обсуждения во всех квартирах, магазинах и офисах партнеров.

6. Постановка маркетинга.

Анализ опыта процесса внедрения маркетинга на предприятиях показал, к сожалению, что между знаниями отдела маркетинга, его оснащением, готовностью к работе и потребностью существует часто непреодолимый разрыв.

Крайний дефицит достоверной рыночной информации ведет к крайне высокой неопределенности при принятии управленческих решений, а первичная информация не собирается и не систематизируется. Первая возникающая задача - сбор информации в нужном виде и объеме.

Для информационного обеспечения работы отдела маркетинга необходимо: обеспечить сбор информации, источником которой является завод: цены, количество проданного товара с разбивкой по условиям оплаты и по каналам распределения (регион, опт/розница).

Внутренняя информация предприятия не является прямым отображением рыночных тенденций. Например, возможна ситуация, когда при общем сокращении емкости рынка у конкретного предприятия наблюдается рост продаж. И наоборот, при сезонном всплеске потребления (допустим, мороженого) на предприятии не только не растут продажи, но и сокращаются, т.к. на нем пассивный сбыт, а у конкурентов активный маркетинг.

Но внутренняя информация помимо своей достоверности и доступности является результатом деятельности и рыночного положения предприятия и по тому представляет наибольшую ценность для контроля и оценки. По сути, нам мало важно, что творится на рынке (исследования рынка необходимы для анализа возможностей и потребностей рынка и создания конкурентных преимуществ, но все это делается для увеличения прибыли компании, а не как самоцель). Лишь бы наша прибыль была максимальной. Если руководствоваться принципом достижения лучших показателей, не взирая на конъюнктурные ухудшения, то это оптимальный способ оценки результата, а не поиска оправданий.

1. Для достоверного и своевременного сбора внутренней информации регламентировать отношения с другими подразделениями и уточнить перечень необходимых данных и форму их представления. В случае необходимости - изменить или разработать соответствующий документооборот в подразделениях (руководителями подразделений, с учетом рекомендаций отдела маркетинга). Отладить получение оперативной конъюнктурной информации от торговых представителей.

2. Отделу маркетинга распределить функции между сотрудниками:

· изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и ценовой политики;

· реклама, выставки и паблик рилейшнз, сбор внутренней информации;

· распределение товаров, поиск потребителей и создание дилерской сети, улучшение сервиса.

1. Ежемесячно вести мониторинг отпускных цен конкурентов и цен в розничной сети.

2. Собирать информацию и вносить предложения по новым видам продуктов и обслуживания.

3. Разработать эффективную рекламную кампанию

4. Предложить PR - акции для формирования выгодного имиджа предприятия в глазах общественности, потребителей, партнеров и органов власти.

5. Написать план проведения первоочередных и необходимых в текущем году маркетинговых исследований.

6. Прогнозировать объемы сбыта в краткосрочном и среднесрочном периодах.

7. Постоянно разрабатывать программу по стимулированию сбыта.

8. На основе анализа и прогнозов давать рекомендации отделу продаж по увеличению объема сбыта, повышению качества обслуживания и оперативно информировать об изменениях рыночных тенденций.

9. Давать рекомендации руководству по перспективам развития предприятия, информировать об угрозах и возможностях со стороны рынка.

10. Вести анализ и статистическую обработку информации.

1.2.2 Разработка продуктово - маркетинговой стратегии

1. Определить продуктовый профиль предприятия первого уровня: утвердить перечень всех видов продуктов, который может производить производство. Из него удалить низко рентабельные виды. Определить приоритеты на производство конкретных продуктов, с учетом их максимальной рентабельности.

2. Определить продуктовый профиля 2 уровня: уровень 1 разбивается на агрегированные группы. Дифференциация проводится не по однородности видов продукции, как это традиционно принято, а по ряду факторов, существенных для потребителя при выборе и покупки (например: форма выпуска, т.е. упаковка).

Такой подход обусловлен анализом структуры потребления и выявленными факторами:

А. Имеются четко выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается в преимущественных закупках той или иной продукции.

Б. Работа с этими сегментами имеет отличную специфику.

В. Потребители группы продукции реагируют на весь полный агрегированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта.

Г. Потребители группы продукции стабильно покупают один товарный набор.

Д. Другие выявленные факторы.

Пример:

Продуктовый профиль второго уровня:

№ ПРОФИЛЯ	ВИД ПРОДУКЦИИ
Традиционные продукты:
П1	1. Фасованная продукция.
П2	2. Весовая продукция.
П3	3. Резервный творог.
П4	4. Мороженое.
Новые продукты:
П5	1. Масло комбинированное c CОЮЗОМ.
П6	2. Масса творожная 250гр.
П7	3. СГОЛ.

3. Определение основных сегментов рынка сбыта.

Пример: Основные сегменты рынка сбыта *:

№ СЕГМ.	ВИД СЕГМЕНТА
С1	1. Розничная торговая сеть.
С2	2. Социальная сфера (сады, больницы, столовые).
С3	3. Дистрибуторы города Н.
С4	4. Региональные оптовики.

* Сегмент взаимозачетов не рассматривается, т.к. выходит за рамки рыночной политики предприятия, направленной на получение максимальной прибыли в денежном выражении с высокой оборачиваемостью средств и целенаправленно ликвидируется.

4. Определение групп продукта путем позиционирования агрегированных товарных групп в сегментах рынка.

Таблица определения групп продукта (ГП) для внедрения системы стратегического анализа продуктового портфеля и контроллинга результатов выполнения продуктово - маркетинговой стратегии, помимо промежуточной подготовки данных, дает информацию для начального стратегического анализа путей развития предприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии (подобно матрицы Ансоффа):

· концентрация на виде продукции (строка) с расширением числа сегментов потребления;

· концентрация на сегменте рынка (столбец) с расширением видов продукции, ориентированных на потребности этого сегмента;

· проработка рынка - концентрация на ограниченном числе групп продукта (некоторые клетки матрицы) с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом.

· диверсификация.

Таблица для определения групп продукта (ГП):

	С1	С2	С3	С4
П1	ГП 1		Х	Х
П2	ГП2	ГП3
П3				ГП4
П4	ГП5		ГП6	ГП7
П5				НП 1
П6	НП2		НП3	НП4
П7

Очевидно, что имеющийся рынок прорабатывается далеко не полностью. Оперативные мероприятия направлены на продвижение продуктов в другие сегменты (поля Х таблицы), проработку рынка, а так же вывод новых продуктов на рынок (НП). Из таблицы видно, что новый продукт П7 нельзя продать на освоенном рынке продукции, следовательно по данному продукту придется разрабатывать стратегию концентрической (фокусированной) диверсификации.

Надо учитывать, какая группа находится в фазе спада жизненного цикла продукта (продукция постепенно уходит с рынка), нет смысла делать упор на ее продвижение. Объемы продаж будут падать и в долгосрочной перспективе их надо будет компенсировать новыми продуктами, а так же развитием других групп, но учитывая консерватизм потребителей стареющей группы и часто низкой конкуренции со стороны ведущих производителей (бросают падающий продукт, переключаясь на новые), надо приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов.

5. Производится матричный анализ товарного портфеля: рыночная позиция каждой группы продукта и ее роль в приращении выручки. В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси матрицы) предлагается параметр V - “удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия” в течение базового периода.

Параметр V как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т - “удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия” в течение базового периода.

6. Далее разрабатывается продуктово-маркетинговая стратегия, направленная на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту и объему производства продуктов, а так же их реализации на конкретных рынках. По каждой отдельной группе принимается решение (предположим, репозиционирование в другой сегмент) и выбирается одна из базовых стратегий (БКС).

1.2.3 Разработка производственной стратегии

1. Стратегическая цель производственной стратегии - удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

2. Основные цели производственной стратегии: оптимальная загрузка мощностей, снижение затрат на производство, качество производства, качество производственных поставок, соответствие производства спросу.

Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой “продукт-сервис”.

Основные позиции производственной стратегии:

1. производственные мощности.

Стратегическая задача направления - сфокусировать производственные мощности по следующим параметрам:

а. Оптимально максимальная загрузка мощностей производственных фондов (ограничение - состав и производительность оборудования)

б. Приоритетный выпуск наиболее востребованных рынком продуктов и дозагрузка мощностей другими продуктами по остаточному принципу (ограничение - обеспечение сырьем в должном количестве).

в. Размещение видов продукции (ассортимента) и создание запасов (ограничение - заявки сбыта и прогноз маркетологов).

Стратегическое указание - изучить, разработать и утвердить план фокусировки производственных мощностей на 200_ год.

2. Управление производством.

Стратегическая задача направления - создать эффективную систему координации производства с высоким качеством менеджмента:

а. Улучшить работу инженерной службы производства и увеличить степень ее вовлеченности в функционирование вертикальной интеграции руководителей производства.

б. Создать и внедрить эффективные элементы управления, способные увязать жестко формализованный контроль над замкнутой производственной системой с изменениями рынка и интересами потребителей.

Стратегическое указание - повысить эффективность управления производством и его взаимодействие с другими подразделениями.

3. Технологические процессы.

Стратегическая задача направления - использование наиболее эффективных имеющихся на производстве технологий и внедрение новых, в соответствии с рыночными тенденциями и инновациями в отрасли.

Стратегическое указание - создать подразделение по разработке и внедрению новых технологий и рецептур, механизм его работы, вовлекающий в равной степени со специалистами- технологами финансистов и маркетологов.

4. Гибкость производства.

Данный пункт разрабатывается при гибком типе организации производства и включает его масштаб. При массовом типе производства, следует рассматривать пункт “масштаб производства”.

Стратегическая задача направления - бесперебойное выполнение производственной программы и оперативное изменение ассортимента и характеристик выпускаемой продукции в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, прогнозами и анализом маркетологов.

Основные критерии: объем и ассортимент производства, удовлетворяющий заявки отдела продаж; изменения в составе выпускаемого портфеля продукции в установленные сроки.

Стратегическое указание - четко определить в соответствии с генеральной стратегической целью:

а. Масштаб производства традиционно выпускаемых продуктов.

б. Масштаб производства новых/модифицированных продуктов.

в. Определить продуктовый профиль предприятия.

5. Использование производственного персонала.

Стратегическая задача направления - эффективное использование производственного персонала для выполнения производственной программы.

Выполнение данной позиции возможно в сочетании с реализацией стратегии управления персоналом и кадровой политики, цель которых в бесперебойном обеспечении трудовыми ресурсами предприятия в нужном количестве и надлежащей квалификации, а так же учет человеческого фактора, роль которого имеет тенденцию к росту его значимости.

Стратегическое указание - обязать службу персонала сохранить имеющийся кадровый потенциал и обеспечить комплектацию рабочими основное производство.

6. Управление качеством.

Стратегическая задача направления - выпуск продукции с качеством, удовлетворяющим потребители и позволяющим удерживать конкурентное преимущество.

Стратегическое указание - организовать интегрированную систему контроля за качеством на производстве.

7. Производственная инфраструктура.

Стратегическая задача направления - обеспечение общей эффективности производства и снижение затрат на него.

Стратегическое указание - разработать программу оптимизации производственной инфраструктуры (тепло, водо, энергоснабжения, размещение элементов производственного комплекса и коммуникаций).

8. Взаимоотношения с партнерами и поставщиками.

Стратегическая задача направления - установление долгосрочных, устойчивых и взаимозависимых отношений с поставщиками на основе выгоды и доверия.

Стратегическое указание:

а. формирование кооперативного подхода к построению отношений с поставщиками сырья.

б. формирование конкурентного подхода к построению отношений с поставщиками оборудования и вспомогательных материалов.

Заключение

Внедрение в практику работы предприятий современных методов стратегического управления способствует повышению эффективности производства.

Перед системой управления предприятиями в рыночных условиях стоят такие задачи, как ориентация учета затрат на решение конкретных производственных проблем, пересмотр установившейся приоритетности целей, применение современных методов управления.

Проведенные исследования и технико-экономические расчеты показали: при фактически достигнутых в последние годы объемах деревообработки, постоянно увеличивающихся тарифах на энергоресурсы, топливо и транспорт, жесткой налоговой и кредитной системах, многократном росте цен на машины и оборудование и низкой инвестиционной активности - практически невозможна прибыльная работа предприятий.

Список литературы

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1998. - 252 с.

Гусев Ю.В. Стратегическое управление: учебное пособие. / Ч.I. НГАЭиУ. - Новосибирск, 1995. -119с.

Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления : Учеб. пособие. - М.: Информационный центр «Маркетинг», 1998. - 195 с.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Деловая литература, 1998. - 758 с.

Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы // Вопросы экономики. - 1998. - №9. - с. 87-105.

Мельник А.Н. Стратегическое планирование деятельности фирмы. - СПб, 1996. - 102 с.