Цели, задачи и стратегия управления

12

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики

Московский международный институт эконометрики,

информатики, финансов и права

Цели, задачи и стратегия управления

Введение

Радикальная перестройка системы управления переходящей на рельсы рыночных отношений, - одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающих самостоятельностью и полностью отвечающих за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Управление организациями в условиях рыночной экономики значительно сложнее, чем в централизованной командно-административной системе. Это связанно как с расширением их прав и ответственности, так и с необходимостью более гибкой адаптации к изменениям в окружающей среде. Возникают цели и задачи, которые раньше организации самостоятельно не решали и даже не ставили; создаётся много новых предприятий; под влиянием процессов приватизации меняются формы собственности; налаживаются новые хозяйственные связи; формируются рыночные механизмы управления. Все возникающие в связи с этим проблемы невозможно решать без современного профессионального менеджмента.

Коренной особенностью современной экономической мысли явилась направленность её на обеспечение рационального ведения хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, преодоления малой эффективности регулирования производства административными методами, ускорения перехода к интенсивному характеру развития производства на основе развития научно-технического прогресса и так далее.

Первостепенная задача менеджмента заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.

Поэтому важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа: высокопрофессиональных, компетентных в широком круге экономических, социальных и технологических вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности предприятия.

1. Различные представления об управленческом труде

Минцберг отмечает, что бытуют четыре мифа об управленческом труде, которые не выдерживают сколько-нибудь серьёзной критики.

Первый миф -- это взгляд на менеджера «как на рассудительную счетную машину» выдвинутый Файолем. В соответствии с результатами новейших исследований менеджер редко тратит более девяти минут на решение любой задачи и в выборке из пяти гениальных директоров на десять процентов действий этих высокопоставленных руководителей потребовалось более часа. Вместо того чтобы быть аккуратным плановиком, как его обрисовал Файоль, реальный менеджер перескакивает от одного дела к другому, постоянно стремясь найти ответы на требования момента и, по-видимому, мало заботясь о будущем.

Второй миф -- это имидж менеджера как человека, который должным образом спланировал и делегировал задание, поэтому теперь может сконцентрировать своё внимание на его выполнении, при этом эффективно используя большую часть своего времени на решение важных проблем функционирования организации. Несмотря на критику, большинство менеджеров воспринимают как личный долг участие в выполнении ритуальных и официальных обязанностей, в обработке информации. Это характерно для лиц, занимающих высокие правительственные посты. Они считают своим долгом делать то, что требует от них занимаемое ими положение, даже если такие действия иногда представляются бессмысленными.

Третий миф заключается в том, будто менеджеры нуждаются в информации, которая должна быть систематизирована и обработана. Информацию такого рода поставляет специальная управленческая система, самом деле, менеджеры предпочитают вербальные источники информации или информацию, которую можно получить быстро, как правило, из телефонных разговоров и на совещаниях. В своём исследовании Минцберг установил, что большинство менеджеров считают почту обузой, головной болью.

Четвёртый миф может оказаться самым опасным и неутешительным из всех, если верить тому, что говорит нам Минцберг об управленческом поведении и труде. Он заключается в том, что менеджмент быстро становится наукой и профессией. Однако большая часть деятельности менеджеров остаётся скрытой. Интуиция и трезвое суждение имеют более близкое отношение к менеджменту, чем объективные данные, упрямые факты и точные научные знания.

Популярное и актуальное описание менеджмента дано Кацем, который строил свою модель исходя из деловых навыков, необходимых менеджерам для успешной работы. Навыки - это способности, которые можно развивать и которые в той или иной степени эффективно проявляются на практике. Эти способности не обязательно должны быть врождёнными, кроме того, они изменяются в течение жизни и используются в качестве вспомогательного средства для достижения цели лицом, которое ими обладает. Кац утверждал, что есть три типа навыков, имеющих важное значение для менеджеров.

1. Технические навыки, включающие специальное или профессиональное знание.

Технические навыки в таких сферах, как организация производства или учёт, требуют аналитических способностей, тогда другие, например, в области медицины, предполагают владение техническими приёмами, свойственными этой специальности.

2. Навыки человеческих отношений, которые позволяют человеку работать в коллективе и мобилизировать совместные усилия, направляя их на эффективное достижение общих целей.

3. Концептуальные навыки, которые подразумевают способность оценивать общую ситуацию. Этот вид навыков позволяет учитывать взаимозависимость различных частей организационной структуры и понимать, каким образом изменения в одной части вызовут изменения в другой. Навыки такого рода необходимы для того, чтобы выявить взаимосвязь хозяйственной деятельности и общественности в различном экономическом, политическом и социальном окружении.

Итак, менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой действующей в рыночных условиях, путём рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и экономического механизма менеджмента.

Рассудительный и расчётливый менеджер - это фольклор или действительность (Минцберг)? В поисках ответа на этот вопрос неоднократно предпринимались попытки изучения деятельности и характеров менеджеров для постижения сущности того, чем на самом деле они занимаются. Одной из наиболее исчерпывающих попыток резюмировать полученные результаты является работа С.П. Хейлса. В своём обзоре он сопоставляет ряд спорных вопросов, которых, по- видимому, избегали другие авторы. Например, он не рассматривает управленческое поведение и управленческий труд как синонимы или не допускает, что просто наблюдение за менеджерами может послужить исходной базой для изучения их сложной деятельности. Кроме того, он рассматривает вопрос эффективности, а именно: до какой степени то, чем занимаются менеджеры, отвечает тому, что они должны были бы делать для максимизации результатов деятельности организации?

Работа Хейлса является самой исчерпывающей по той причине, что он стремится в ней не только видеть саму деятельность менеджеров, но и «пролить свет на пять сфер... в которых менеджеры работают»5. Вот эти сферы:

1. Элементы управленческой деятельности (что менеджеры делают?).

2. Распределение времени менеджера по элементам его деятельности (как менеджеры работают?).

3. Взаимодействия менеджеров (с кем менеджеры сотрудничают?).

4. Неформальные элементы управленческого труда (что ещё делают менеджеры?).

5. Темы, которые посвящены управленческом труду (каковы качественные критерии управленческого труда?).

2. Цели и задачи менеджмента

Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности, доходности в деятельности фирмы путём рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Прибыльность фирмы свидетельствует об эффективности её производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путём минимизации затрат (расходов на сырьё, материалы, энергию, оплату труда, финансирование) и максимизации доходов от результатов производства - выпуска продукции и услуг.

Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы, исходя из того, что прибыль является не причиной существования фирмы, а результатом её деятельности, который в конечном итоге определяет рынок. Прибыль создаёт определённые гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и её накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и будущем, для чего требуется наличие определённых резервных денежных средств и предоставление менеджерам определённой степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учётом потребностей потребителей на основе материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. В связи с этим в задачи менеджмента входит:

* обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

* стимулирование работы сотрудников фирмы путём создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

* постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;

* постоянный поиск и освоение новых рынков.

Роли, которые исполняют менеджеры (Минцберг). Минцберг рассматривает работу менеджера как последовательный ряд ролей (задач), которые он берёт на себя в процессе достижения организационных целей. Он выделяет три главные роли: роль в человеческих отношениях, информационная и относящаяся к решениям. Каждую из них можно разделить на ряд действий.

Роль в человеческих отношениях, как это подразумевает само название, заключается в формировании отношений с другими людьми и группами лиц. Роли подобного типа оказывают прямое влияние на статус и авторитет менеджера. Часто менеджера приглашают принять участие в различных церемониях и символических действиях. Например, во время реконструкции и переоборудования на заводе компании "Chrysler" понадобилось, чтобы сам Ли Якокка появился в производственных цехах компании и поговорил с рабочими. Это использовалось как средство для формирования атмосферы доверия и поддержания высокого морального духа. Человеческие отношения менеджеров включают реализацию функции лидера, когда они стимулируют труд других, а также заботятся о найме и обучении персонала. Менеджер должен также быть связующим звеном между отдельными лицами и группами вне данной организационной структуры, которые могут оказаться для неё полезными. Хотя Якокка пошёл на завод и поговорил с рабочими, перед ним стояла более серьёзная задача: он должен был полететь в Вашингтон, где компания "Chrysler" пыталась воздействовать на Конгресс, чтобы получить правительственный займ.

Информационная роль менеджеров включает получение и передачу информации. Иногда менеджер рассматривается как монитор, или нервный центр информационного потока в организации. В этой роли менеджер является диспетчером, распределяющим информацию между внутренними и внешними рабочими группами. Иногда эта роль больше, чем просто распространитель информации. Как только менеджер получает информацию, он должен селективно распределить её между работниками организации, затем определить тех, кто получит непосредственную выгоду от такого распределения информации.

И, наконец, в сфере информации менеджер является представителем по связям с общественностью. Менеджеры периодически представляют свою организацию перед другими внешними группами. Иногда для этой роли не требуется ничего другого, кроме как произнести стандартную речь в местном клубе. В других случаях это может быть крайне напряжённое интервью перед камерами для прямой телевизионной передачи с места серьёзной производственной аварии. В качестве одного из наиболее интересных примеров модификации роли представителей может служить метод, которым воспользовались такие президенты компаний, как Виктор Киам из "Remington Products", Фрэнк Борман из "Eastern Airlines" и Якокка, рекламируя на радио свои изделия и услуги. В целом они поступали совершенно правильно, ибо некоторые потребители проявляют больше доверия к тому, что говорит президент (Пойндекстер).

Роль в принятии решений многопланова и охватывает широкий диапазон проблем. Она может содержать всё что угодно, начиная от планирования своего времени до переговоров с профсоюзами рабочих. Когда менеджер действует как предприниматель, он стремится найти такую сферу, которая предоставила бы ему новые и увлекательные возможности. Предпринимательская роль предполагает обязательную для успеха в условиях конкурирующих отраслей экономики готовность рисковать. Когда менеджер берёт на себя функцию корректировать или отлаживать процесс движения к цели в случаях, если по каким-то соображениям происходят сбои в избранном курсе, он выполняет роль регулятора и устраняет помехи. Часто от менеджеров ожидают, чтобы они распределяли ресурсы и принимали решения в отношении того, стоит ли использовать организационные ресурсы иначе. И, наконец, менеджеры выступают в качестве посредников, когда ведут переговоры с персоналом, хозяевами и посторонними группами, например, профсоюзами.

Выполнение задач менеджмента по регулированию, организации, координации и контролю за производственным процессом и достижение намеченных целей получает оценку на рынке.

Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечение всё возрастающими объёмами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и других.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также определение конкретных целей развития фирмы; выявление приоритетности целей, их очерёдности и последовательности решения; разработка стратегии развития фирмы; хозяйственных задач и путей их решения; выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; установление контроля за выполнением поставленных задач.

3. Цели организации

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Если нам приходится управлять, то мы должны иметь цель. Одна из первых истин, которую познали авторы по менеджменту, состоит в том, что менеджмент предполагает наличие цели, или задачи. В противном случае мы не можем утверждать, что имеем дело с менеджментом.

Основным моментом формальной организации и координации операций, реализацию которых призваны обеспечить организационные структуры, является оправдание бытия организации. Хорошо говорит об этом Крупп: «достижение целей возможно только в рамках ограничений, налагаемых окружающей средой, и процесс управления подразумевает принятие решений, выбор альтернативных стратегий и оценку результатов в их сопоставлении с сформулированных и ставших общим достоянием целей менеджмент невозможен. Каким образом, например, менеджеры могут указать направление, уравновесить неопределённость и оценить достижения, если у них нет целей, которые можно было бы использовать в качестве стандартов производительности?

Цели определяются как характеристики необходимых конечных состояний. Менеджеры представляют их в первую очередь как проекции того, что они хотят сделать (Болман и Дил). В то же время, если цели существуют для того, чтобы приносить пользу, они должны представлять нечто большее, чем добрые намерения. Они должны «перевоплотиться во время работы» (Друкер). Имеется много разновидностей целей, многочисленны также термины для их обозначения - задачи, результаты и последствия встречаются чаще всего.

4. Миссия организации

Основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования - обозначается как её миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на её основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчёта для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения её основных услуг или изделий, её основных рынков и основных технологий. То есть, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы, так как в целом она выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности при этом будут приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счёте, приведёт к неэффективной работе. Рассмотрим некоторые примеры формулировок миссии:

Примеры формулировок миссии

Организация	Миссия
Коммерческий банк	Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путём предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учётом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.
Ювелирно- художественная фирма	Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком.
Государственное предприятие, опытно- конструкторское бюро	Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохранение и защиту окружающей среды.
Компания, производящая оборудование для офисов	Наша цель -- это решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда.
Инвестиционная компания	Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.

Ценности и цели высшего руководства. Хотя миссия, несомненно,

представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями и целями высшего руководства. Наши ценности формируются нашим опытом, образованием и социально- экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаём вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Характеристики целей. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создаёт чёткую базу отсчёта для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные (срок осуществления пять лет и более) или краткие (срок осуществления до одного года) промежутки времени.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются среднесрочные (срок осуществления от одного года до пяти лет) и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже её рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности на 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных сотрудников, модернизация завода, имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнение всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведёт к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Цели организации и их классификация.

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями является: определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и её продукции и так далее.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент, и на новую продукцию. Кроме того должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных предприятием рынках и на новых осваиваемых рынках. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависит от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые начали формироваться в стране: консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и тому подобное.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей в этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приёмом товаров, сырья, материалов, с хранением на складах; управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией связана с размещением готовых товаров на складе, обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложной подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объёмы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и так далее.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Её направленность - это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введение новшеств и модернизация всех сфер деятельности предприятия.

Подсистема «Персонал» направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание этого благоприятного климата.

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соответствии с ключевой задачей подсистема устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за достижением и использованием всех его ресурсов и тому подобное. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации, и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации.

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям.

Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.

Классификация целей менеджмента

Критерии классификации	Группы целей
Период установления	Стратегические, оперативные, тактические.
Содержание	Экономические, социальные, организационные, технические, научные, политические.
Структура	Маркетинговые, производственные, инновационные, финансовые, кадровые, административные.
Среда	Внутренние, внешние.
Приоритетность	Особо приоритетные, приоритетные, прочие.
Измеримость	Количественные, качественные.
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся), разовые.
Иерархия	Организации, подразделений.
Стадия жизненного цикла	Проектирование и создание объекта, рост объекта, зрелость объекта, завершение жизненного цикла объекта.

Задачи должны вносить ясность в цели. Для утверждения реальных задач требуется подробно проанализировать и тщательно продумать следующее:

* досконально понимать рынок и особенно те сектора, которые формируют основу для роста;

* располагать подробными знаниями о деятельности конкурентов и предвидеть их планы;

* тонко понимать основные области, где вероятнее всего появление нововведений и инициатив;

* уметь размещать средства в те сферы бизнеса, которые будут способствовать достижению всех задач организации.

Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определёнными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это более отдалённая цель, которую фирма стремится достичь путём разработки стратегии.

Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и её стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях.

Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

1. Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путём формулирования общих направлений политики фирмы.

- Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемой следующими показателями: объём продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объёму продаж); темпы ежегодного прироста объёма продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.

- Обеспечение устойчивости положения фирмы как цель глобальной политики обеспечивается по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных и дочерних компаниях); решение социальных вопросов.

- Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.

2. Специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие.

- Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на год или конец планового периода. Показателю прироста прибыли придаётся наибольшее значение для стимулирования деятельности центров при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придаётся такому показателю как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, к активам или к продажам. При расчёте показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется по-разному: а) как собственный капитал, то есть общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств; б) как собственные средства плюс долгосрочный долг; в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, то есть является планово-отчётным и играет решающую роль, как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причём предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высоко децентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются со звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

- Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путём определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

По маркетингу - достижение определённого уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту; расширение объёма предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции.

В области научных исследований и разработок - развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства.

По производству - установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снабжение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции, распределение производства между отдельными заграничными дочерними компаниями.

В области финансов - определение структуры и источников финансирования, в частности, доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

- Цели филиалов и дочерних компаний, формулируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нормы прибыли; вживание филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьём и полуфабрикатами).

В качестве примера можно привести цели американской компании «Доу Корнинг»:

1. прибыли: поддерживать темп роста прибылей до вычета налогов в (А)% в год.

2. продажи: увеличить суммарный объём продаж минимум на (Б)%.

3. доля рынка: увеличить на (В)%.

4. прибыль на вложенный капитал: повысить на (Г)% (снизить отношение суммарной заработной платы к сумме продаж).

5. прибыль на вложенный капитал: повысить до (Д)% (после вычета налогов) и поддерживать на этом уровне.

6. новые инвестиции: ожидаемая прибыль от новых капиталовложений должна быть минимум (Е)% (после вычета налогов).

7. новая продукция: продукция с возрастом меньше пяти лет должна составлять минимум (Ж)% общего объёма продаж.

8. положение: показатели должны позволить войти в десятку лидирующих фирм химической промышленности.

4. Стратегия и тактика менеджмента

Стратегия управления - это направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью. Тактика - это пути и этапы движения в этого направления.

Стратегия управления находит своё реальное воплощение в программе развития, целях, принципах практического управления, требованиях к персоналу, в методиках разработки управленческих решений.

Но реальность стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления

Тактика - это одна из характеристик управления, которая связана со стратегией и является её необходимым дополнением. Без определённой тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учёт обстоятельств, которые невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями. В тактике находит своё выражение реальная траектория движения к цели, «зигзаги» и неизбежные потери.

Тактика управления - это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегических целей в конкретных условиях функционирования фирмы.

Тактика - это искусство возможного в текущей реализации стратегического замысла.

С позиции стратегии и тактики можно проанализировать любую проблему, ситуацию, любое управленческое решение.

Стратегия, так же и тактика, должна быть предметом специальных разработок, опирающихся на исследования, прогнозирование, цели, оценки возможностей (ресурсы, опыт, потенциал и так далее).

Под стратегией можно понимать совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью.

Во-первых, понятие стратегии всегда надо соотносить с понятием развития. Нет стратегии без развития. В этом отношении стратегия есть совокупность изменений, определяющих жизнестойкость фирмы и увеличивающих вероятность её выживания в условиях изменяющейся среды.

Во-вторых, понятие стратегии неотделимо от понятия цели, которая в развитии выступает в качестве маяка, главного ориентира развития, отражает тенденции изменения интересов, которые определяют деятельностную активность человека. Цель фокусирует проблемы, позволяя выделять из них главные и строить на этом тактику управления.

В-третьих, понятие стратегии невозможно отделить от понятия прогнозирования. Стратегия выступает как результат осмысленного и аналитического, точнее сказать, научного предвидения будущего, реальностей его достижения, понимания необходимого.

В-четвёртых, понятие стратегии нельзя оторвать и от понятия «миссия», которая характеризует назначение фирмы и её роль в общих тенденциях развития человека, общества, цивилизации и человечества.

В-пятых, понятие стратегии неразрывно связано с понятием «методология управления». Методология требует стратегического подхода к управлению, а стратегия управления немыслима и невозможна без методологии управления, без соответствующего внимания к ней.

Стратегия является одной из важнейших характеристик управления. Если управление строится на добротной стратегии и с учётом её основных положений, то такое управление называют стратегическим управлением.

Сущность стратегии.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.

Рассмотрим несколько основных тезисов, относящихся к стратегии.

1. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления.

2. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

3. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторов.

4. Стратегический план придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей привлекать отдельные типы работников, и, в то же время не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет её сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

5. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчёт в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Выработка стратегий: путей и методов достижения целей.

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Содержание системы стратегического управления и виды разрабатываемых стратегий. Система стратегического управления, получившая развитие на

современном этапе, предусматривает:

- выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

- создание центров руководства каждой стратегической целью;

- оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; её возможностей и ресурсов; тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности;

определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определённых критериев с учётом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, её возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных функционирования и развития фирмы.

На основе произведённого анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путём обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции; формирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие проведения своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает следующее:

- проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных,

научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

- доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очерёдности исполнения:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также как соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям - производственным подразделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведётся высшим руководством фирмы постоянно, также и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом:

- Производственно-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологии, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

- Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учётом позиции товара на рынке, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.