Система стратегических программ и планов развития организации

Содержание

Введение 3

Раздел 1. Теоретические основы изучения системы стратегических программ и планов развития организации 5

Раздел 2. Анализ системы стратегических программ и планов развития корпорации "ЖБК-1" 12

Раздел 3. Рекомендации и мероприятия по созданию системы стратегических программ и планов развития корпорации "ЖБК-1" 21

Заключение 28

Список использованной литературы 30

Введение

Актуальность темы курсовой работы. Важность разработки стратегических программ и планов развития сегодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью в нашей стране. Развитие рыночных отношений в современной России, со всей актуальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности. Причём стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности специалистов менеджерского звена.

Предприятие, работающее в рыночной экономике, подвергается воздействиям внешней среды, в которой, как правило, происходят быстрые изменения, вызванные различными факторами -- изменением конъюнктуры, насыщением рынков сбыта, появлением новых товаров (услуг). Происходящие изменения повышают степень неопределенности при принятии решений, а следовательно, увеличивается хозяйственный риск при достижении планируемых результатов.

В этих условиях предприятию необходимо иметь ориентиры движения вперед, т. е. стратегию развития. Отсутствие стратегии приводит к тому, что каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути выхода из создавшейся ситуации, не согласованные с общей деятельностью предприятия.

Например, служба маркетинга пытается активизировать продвижение товаров и оживить спрос, производство требует серьезных инвестиций для обновления основных фондов, научные и конструкторские отделы активизируют усилия по созданию новых изделий (часто без предварительных маркетинговых исследований), что также требует инвестиций. В результате возникают финансовые трудности, рост долговых обязательств и вместо выхода из сложной ситуации положение предприятия еще больше усугубляется, так как отсутствует целевая стратегическая направленность.

Таким образом, чем выше неопределенность и динамика изменения внешней среды, тем актуальней для предприятия разработка стратегии развития, а следовательно, и стратегическое планирование.

Наличие стратегии позволяет осуществить более целенаправленное и взаимоувязанное стратегическое планирование, уменьшающее материальные и финансовые потери при достижении стратегических целей.

Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

Основной целью курсовой работы является исследование наиболее распространённых, выверенных практикой и широко освещенных в литературе стратегий развития организации.

На основании данной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

1. Определить основные теоретические понятия системы стратегических программ и планов развития организации.

2. Проанализировать систему стратегических программ и планов развития корпорации "ЖБК-1"

3. Разработать рекомендации и мероприятия по созданию системы стратегических программ и планов развития корпорации "ЖБК-1"

Информационной базой выступают: работы отечественных и зарубежных ученых в области практического и теоретического стратегического менеджмента; публикации по теме курсового проекта, относящиеся к ресурсам Internet, методические рекомендации по структуре курсового проекта, материалы периодической печати.

Раздел 1. Теоретические основы изучения системы стратегических программ и планов развития организации

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности организации, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. [4, 45-68]

Существует несколько вариантов стратегических программ и планов развития предприятия:

- суммативный (главный) план дает представление о предприятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;

- функциональный план отражает новые направления деятельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) с целью оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;

- экономический план по возможности конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;

- план развития предприятия предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов.

Основные направления деятельности - стратегический план развития организации.

Главным содержанием этого плана является стратегия на обозримое будущее - три - пять лет и более. Стратегический план является вершиной системы планов, потому что характеризует основное назначение организации, её цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех других планов. Одновременно он служит и ограничением для принятия решений относительно основных направлений деятельности - продуктов и услуг и рынков.

С позиции стратегического планирования важнейшим содержанием этого плана являются перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии. 

Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов- проектов. Программы обычно подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определённую стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.[5,95]

Выделяют следующие программы:

Разработки и внедрения нового вида продукта;

Разработки и внедрение новой информационной системы;

Перестройки организационной структуры фирмы.

План развития служит ориентиром для разработки производственных планов:

Плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию;

 Ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться - от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений;

Плана научно- исследовательских работ (НИР), в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учётом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг.

Важной методологической особенностью формирования системы плановых документов в стратегическом планировании является обязательное наличие механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития.

В соответствии с принятой стратегией и стратегическими целями, стратегическое планирование развития организации состоит из следующих видов деятельности:[1,45]

- планирование целевых показателей (дерево целей) на заданный временной период;

- планирование продуктовой программы по различным направлениям бизнеса на основе маркетинговых исследований и выбора приоритетных направлений;

- планирование необходимого объема и структуры потенциала (или условий) материально-технического, организационно-экономического, кадрового (трудового) и финансового для реализации продуктовой программы;

- разработка инвестиционной программы развития, обеспечивающей выполнение продуктовой программы, и создание производственной базы на качественно новом уровне;

-планирование экономического роста деятельности предприятия и эффективности использования его потенциала;

- установление контрольных параметров для тактического планирования;

- проведение стратегического контроллинга принятых программ развития;

- формирование информационной базы для прогнозирования развития и стратегического планирования;

- разработка системы мотивации и организационно-финансового сопровождения для своевременной и качественной реализации плана.

Практический план «Стратегии фирмы» может иметь следующие основные разделы (отдельные планы):[12,144-150]

Резюме. В разделе обычно находят отражение следующие аспекты:

¦ значимость выпускаемой фирмой продукции на международном, национальном и региональном уровнях с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования продукции, масштаба ресурсосбережения у потребителя;

¦ имидж фирмы, завоеванные дипломы, полученные ею призы на международных конкурсах, выставках, количество патентов и изобретений;

¦ главные показатели конкурентоспособности фирмы;

¦ основные технико-экономические показатели фирмы за истекшие пять лет и на планируемый период, краткая характеристика основных производственных фондов, структуры используемых капиталов, уровень квалификации кадров на фирме;

¦ основные принципы, а также методы, применяемые в системе менеджмента фирмы;

¦ факты, подтверждающие надежность присутствия фирмы на целевом рынке, юридические и финансовые гарантии.

Характеристика фирмы. В разделе должны быть раскрыты следующие вопросы:

¦ цели деятельности фирмы, сформулированные в миссии;

¦ принятая организационно-правовая форма;

¦ устоявшиеся связи с внешней средой, авторитетными партнерами;

¦ организационная структура фирмы;

¦ характеристика выпускаемых товаров, уровень их конкурентоспособности на целевом рынке и на его сегментах;

¦ достигнутые основные экономические и финансовые показатели деятельности, а также планы на перспективу.

Стратегия маркетинга. В разделе должны быть представлены сведения, касающиеся:

¦ концепции стратегического маркетинга, применяемого фирмой;

¦ состава выполняемых отделом маркетинга основных функций;

¦ применяемой технологии и достигнутых результатов стратегической сегментации целевого рынка;

¦ принятой стратегии ценообразования и прогноза цен на товары;

¦ стратегии захвата рынков (проникновения на новые рынки);

¦ стратегии разработки новых видов товаров;

¦ выбора экономически целесообразной ресурсной стратегии;

¦ выбора способов распространения на рынке товаров;

¦ стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта товаров;

¦ выбора стратегии проведения рекламы товаров;

¦ выбора стратегии развития фирмы на отдаленную перспективу;

¦ плановых нормативов конкурентоспособности товаров.

Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы. В разделе должны быть представлены результаты:

¦ анализа возможного воздействия факторов макро- и микросреды;

¦ анализа состояния техники и применяемой технологии, организации производства, кадрового потенциала, качества менеджмента;

¦ выявления конкурентных преимуществ фирмы;

¦ обоснования выбора и использования стратегических факторов, обусловливающих конкурентные преимущества фирмы.

Стратегия обновления номенклатуры выпускаемой продукции. В разделе должны найти отражение:

¦ результаты экспертизы раздела «Стратегия маркетинга»;

¦ сформулированная стратегия повышения качества товаров;

¦ разработанная стратегия ресурсосбережения на фирме;

¦ прогноз основных показателей конкурентоспособности товаров фирмы, а также главных ее конкурентов;

¦ научные принципы, методы, технологии, которые были применены при разработке стратегии обновления выпускаемой фирмой продукции;

¦ технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов.

Стратегия развития производства. В разделе следует отразить результаты:

¦ анализа организационно-технического уровня производства;

¦ анализа достигнутого уровня социальной защищенности коллектива работников фирмы;

¦ анализа деятельности фирмы в области охраны природной среды;

¦ анализа принятых и планируемых к использованию стратегий развития производства;

¦ экономического обоснования составленных прогнозов.

Стратегия обеспечения производства ресурсами. В разделе должны быть освещены следующие вопросы:

¦ анализ качества методического, информационного, ресурсного, правового обеспечения производства и выявление узких мест, организация обеспечения производства всем необходимым;

¦ налаживание экономически наиболее выгодных связей с поставщиками ресурсов, информации, документов;

¦ разработка новой стратегии обеспечения производства нормативно-методическими документами, всеми видами ресурсов, информацией;

Стратегический финансовый план фирмы. В разделе должно содержаться описание следующих вопросов:

¦ экономические показатели (цена, рентабельность, эффективность) конкретных товаров на конкурентных рынках;

¦ экономические показатели функционирования фирмы (объем продаж, прибыль, показатели использования различных видов ресурсов, общие экономические показатели, устойчивость фирмы, кризис-прогнозные показатели);

¦ прогноз абсолютного и относительного изменения финансовых показателей по товарам, рынкам и фирме в целом;

Стратегия развития системы менеджмента. В разделе должны быть представлены:

¦ анализ качества и эффективности функционирования системы менеджмента фирмы за прошлые годы (желательно не менее чем за 5 лет);

¦ выявление узких мест в управленческой структуре, содержании и взаимосвязях компонентов системы менеджмента фирмы;

¦ обоснование «Стратегии развития системы менеджмента».

Инвестиционная стратегия. В разделе приводится состав бизнес-проектов, содержащихся в сформированном инвестиционном портфеле, а также план их реализации как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Стратегия внедрения системы электронной коммерции. В разделе формулируются основные этапы, связанные с созданием всех необходимых компонентов инфраструктуры. Дается оценка экономической эффективности создания, внедрения и функционирования этой системы.

Стратегия предупреждения банкротства. В разделе излагаются рекомендуемые методики, с помощью которых становится возможным предвидеть наступление кризиса. Кроме того, предлагаются способы преодоления различных видов кризиса.

Стратегия проведения реинжиниринга бизнес-процессов. В разделе находят отражение радикальные изменения всех элементов системы стратегического планирования, прогнозирования и внутрифирменного планирования производства, закупок материально-технические ресурсов, сбыта продукции, значительное повышение уровня профессиональной подготовки менеджеров.

Организация реализации стратегии фирмы. В разделе должны найти отражение следующие вопросы:

¦ анализ действующей системы организации, в котором изложена методология реализации стратегии фирмы, использованная на протяжении последних пяти лет;

¦ выявление узких мест в организации процессов (прежде всего в части выполнения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, ритмичности производственных процессов), контроля и учета выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования;

Раздел 2. Анализ системы стратегических программ и планов развития корпорации "ЖБК-1"

Полное и сокращенное наименование предприятия

Открытое акционерное общество «Завод железобетонных конструкций №1», ОАО « Завод ЖБК №1»

Дата регистрации предприятия

Приказ №107 от 26.04.1993 г. - Акционерное общества открытого типа.

Приказ №389 от 15.08. 1997 г. - Открытое Акционерное общество

Этапы развития предприятия:

1950г. - Белгородский СМУ-1 Курскстрой.

1953 г. - на базе СМУ-1 треста "Курскстрой" организовался трест "Белгородстрой" (столярный и лесопильный цеха)

1956 г. - организовано СУ-5 треста "Белгородстрой", в который вошли столярный цех, лесопильный и асфальтный заводы. (ст. Крейда)

1957 г. - после реконструкции СУ-5 переименовано в "Комбинат производственных предприятий" (КПП), где введен в эксплуатацию цех ЖБИ, в который вошли главный корпус, открытый полигон и БРУ

1960 г. - КПП перешел в подчинение тресту "Белгородхимстрой"

1963 г. - КПП перешел в подчинение тресту "Белгородсовхозстрой"

1971 г. - трест "Белгородсовхозстрой" переименован в объединение "Белгородоблсельстройконструкция", а КПП стал называться "ЖБИ-1" и стал головным заводом данного объединения

1986 г. - название предприятия изменяется на "Белгородский завод ЖБК-1", входящий в объединение "Белгородагропромстрой"

1993 г. - АООТ "Белгородский завод ЖБК-1"

1997 г. - открытое акционерное общество "Белгородский завод ЖБК-1"

2003 г. - глобальная реорганизация холдинга с выделением основного производства в ОАО "Завод ЖБК-1" и образованием дочерних компаний практически на базе каждого подразделения.

Основные виды деятельности:

¦ Производство строительных материалов (более 2000 наименований)

¦ Деревообрабатывающее производство (дверные, оконные, балконные блоки, лестницы, погонаж)

¦ Производство керамзитового гравия, щебня

¦ Производство художественных кованых изделий

¦ Комплекс строительно-монтажных работ

¦ Производство и монтаж пластиковых окон и дверей

¦ Транспортные услуги

¦ Риэлтерская деятельность (покупка, продажа, мена квартир, домов, владений, земельных участков)

¦ Проектные работы

¦ Благоустройство, дизайн, реклама

¦ Комплексное благоустройство

¦ Швейное производство

¦ Образовательная деятельность

¦ Сантехнические услуги, монтаж слаботочных устройств

¦ Производство лакокрасочных материалов и отделочных работ

¦ Бытовые услуги

¦ Услуги общепита

Организационная структура предприятия. Корпорация "ЖБК-1" является многопрофильным предприятием корпоративного типа (см. Прил. 1). Управление и координация деятельности всей корпорации, продажа недвижимости осуществляет «ООО Управляющая компания ЖБК-1».

На предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Она представляет собой принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них сформирована иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Основным структурным подразделением корпорации является ОАО «Завод ЖБК-1». ОАО «Завод ЖБК-1» образован в результате реорганизации ОАО «Белгородский завод ЖБК-1» в форме выделения. ОАО «Завод ЖБК-1» - один из крупнейших производителей современных строительных материалов с использованием новейших мировых технологий.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия показан в табл.1

Таблица 1

Сильные и слабые стороны предприятия.

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1) Производство.	* Применение зарубежных, прогрессивных технологий. * Высокая фондорентабельность. * Большой объем выпуска продукции. * Связанная и несвязанная диверсификация производства.	* Отрицательное влияние на состояние окружающей среды. * Увеличение удельного веса затрат на топливо и энергию на технологические нужды в общей структуре себестоимости товарной продукции.
2) Кадры.	* Высокая (для российских условий) квалификация управленческого персонала. * Относительно высокая производительность труда с потенциалом к увеличению. * Наличие учебного центра	* Необходимость платить высокую зарплату, в том числе и за вредность. * Текучесть кадров во многих сферах деятельности.
3) Маркетинг.	* Использование СМИ для рекламы товаров. * Работа над имиджем фирмы, создание торговых марок и поиск новых рынков сбыта.	* Ограниченность географии рынка сбыта основной продукции предприятия.
4) Организация (менеджмент).	* Осуществление мероприятий по рационализации организационной структуры предприятия. * Высокий уровень мотивации к труду работающего персонала. * Ревизионный контроль за деятельностью подразделений корпорации.	* Отсутствие специалистов международного уровня. * Отсутствие отделов, занимающихся инновационной деятельность.
5) Финансы.	* Удовлетворительное состояние структуры баланса. * Осуществление доходных вложений в финансовые активы. * Постоянные доходы от инвестиционной деятельности. * Гарантированные кредиты областных банков и правительства.	* Большой объем дебиторской задолженности. * Отсутствие долгосрочных источников финансирования.

Исходя из результатов данной таблицы, можно говорить о том, что корпорация ЖБК-1, равно как и большинство предприятий такого уровня, имеет достаточно неплохой запас прочности в плане наличия и состояния основных производственных фондов, финансовых показателей, рыночной позиции и организационной структуры.

Успехи предприятия на рынке строительных материалов Белгородской области велики по сравнению с другими предприятиями, так как у корпорации хороший имидж и каналы сбыта, что позволяет ему окупать себестоимость продукции и получать прибыль.

Основные направления деловой активности корпорации ЖБК-1 определяют цели. Они ориентированы на рост объемов продаж, на увеличение доли на рынке, на достижение абсолютных и относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям.

Стратегия развития предприятия направлена на наиболее эффективное использование конкурентных преимуществ предприятия и заключается в более полном удовлетворении потребностей Белгородской области и других регионов железобетонными изделиями и деталями для объектов социального, жилищного и промышленного назначения, арматурных каркасов, товарных бетонов и растворов, стеновых камней СКЦ и тротуарной плитки.

Вместе с тем существует ряд товаров, импортируемых на Белгородский рынок строительных материалов из-за границы и стран СНГ, однако в области существует ресурсно-сырьевая база позволяющая выпускать данные товары внутри области, что снизит их стоимость на 30-40%, повысит конкурентоспособность предприятий их производящих.

Предприятие ЖБК-1 имеет возможность пополнить свою номенклатуру такими изделиями. Поддержка со стороны органов местной власти обеспечивает постоянное поддержание производственных мощностей предприятия.

Актуальной проблемой, требующей быстрого решения для предприятия, стало перенасыщение рынка Белгородской области основными строительными материалами. В связи с этим предприятие использует стратегию концентрированного роста - проникновение на новый рынок и укрепление своих позиций на старом. В целях обеспечения стратегии концентрированного роста менеджменту корпорации нужно постоянно искать способы модификации рынка, товара и комплекса маркетинга.

Модификация рынка. Корпорация ЖБК-1 стремится увеличить потребление железобетонных изделий. Он ищет новые сегменты рынка. Возможно, завод захочет изменить позиционирование товара таким образом, чтобы он оказался привлекательным для более крупного или быстрее растущего сегмента рынка. По матрице Ансоффа [2,76] это мероприятие можно отнести к следующему виду стратегии - «имеющееся изделие - расширение границ рынка» (табл.2).

Модификация товара. Предприятие может также модифицировать характеристики своего изделия, прежде всего такие, как уровень качества и свойства, чтобы привлечь новых пользователей и интенсифицировать потребление. Это мероприятие можно отнести к стратегии более глубокого проникновения на существующий рынок предприятия.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие расширяет сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен.

Таблица 2

Матрица Ансоффа

1. Имеющиеся изделия: цемент, клинкер, мел Существующий рынок: Московский регион Стратегия: более глубокое проникновение на рынок	2. Имеющееся изделие: калийно-известковые удобрения Новый рынок: Германия Стратегия: расширение границ рынка
3. Новое изделие: пено - и керамзитобетон Существующий рынок: Краснодарский край Стратегия: расширение номенклатуры изделий	4. Новое изделие: бетонные и железобетонные изделия, сухие строительные смеси Новый рынок: Франция Стратегия: диверсификация

Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Модификация комплекса маркетинга. Предприятие стремиться стимулировать сбыт с помощью модификации одного или нескольких элементов комплекса маркетинга. Для привлечения новых клиентов и переманивания клиентуры конкурентов ОАО «Завод ЖБК-1» разрабатывает более действенную рекламную кампанию, для стимулирования сбыта практикует следующие мероприятия:

- скидка на приобретенное количество продукции и форма оплаты;

- продажа товара в кредит;

- персональные скидки - предоставляются для специальных покупателей, в которых заинтересовано предприятие, демонстрационные залы, участие в различных выставках и семинарах.

Кроме того, после создания корпорации, широко стали использоваться стратегии конгломератной диверсификации т.е. освоение новых видов услуг: транспортные услуги, риэлтерская деятельность, благоустройство, дизайн, реклама, швейное производство, образовательная деятельность, бытовые услуги, услуги общепита, строительству коттеджей и домов в рамках реализации губернаторской программы «Свой дом», т.е. корпорация стремиться внедриться в области деятельности, которые не связаны с нынешней деятельностью.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы предприятие не стало чересчур зависимым от одной ассортиментной группы. Предприятие начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки.

Перечисленное в наибольшей степени отвечает основному принципу диверсификации, т.е. стремление предприятия корпорации ЖБК-1 выйти на новый рынок с новыми изделиями, что поможет ему внедриться в области деятельности, которые не связаны с нынешней деятельностью.

Стратегии диверсификации используются двух видов (несвязанная - для дочерних предприятий, не связанных производством строительных материалов и строительством и взаимосвязанная - для основного производства корпорации).

Для реализации несвязанной стратегии сформирована наиболее простая и дешевая, с точки зрения управления, организационная структура корпорации. Поскольку дочерние предприятия практически независимы в своей деятельности, но имеют общий источник финансов, то основная задача корпоративного центра («Управляющей компании ЖБК-1») сводится к эффективному перераспределению капитала между бизнесами с целью обеспечения максимальной прибыльности суммарного инвестиционного портфеля.

Руководители дочерних предприятий самостоятельно занимаются разработкой конкурентных бизнес-стратегий, оперативным управлением рабочим процессом, выбором поставщиков и механизмов сбыта, планированием объемов производства и т.д. Подчинение корпоративному центру происходит, главным образом, посредством принятия заданных сверху целей в области прибыли.

При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации координируются потоки не только финансовых, но и других ресурсов, переводимых из одного бизнеса в другой. Корпоративный штаб (управляющая компания ) осуществляет обширный рыночный и бюрократический контроль для обеспечения процесса обмена ресурсов между дочерними предприятиями.

Так как дочерние предприятия не взаимосвязаны с рынком непосредственно, то их руководителей наделяют властными полномочиями, необходимыми только для осуществления управления оперативной деятельностью своих подразделений.

Вопросами постановки конечных целей деятельности дочерних предприятий (контроль результата деятельности), разработкой их бизнес-стратегии, выбором поставщиков, назначением руководящих кадров управляют корпоративные менеджеры.

Стратегия маркетинга. Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Таким образом, стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.

Обострение конкурентной борьбы на рынке строительных материалов объективно повышает востребованность маркетинга ЖБК-1 как основного инструмента исследования рынка.

Маркетинг - это комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ.

В корпорации ЖБК-1 имеется отдел маркетинга, который занимается изучением рынка, его проблемами и перспективами; проводит мероприятия по стимулированию сбыта (всевозможные рекламы, выставки).

Маркетологи следят за тем, чтобы товар соответствовал российским и европейским стандартам, являлся конкурентоспособным и отвечал запросам потребителей. Изучая спрос и предложения на рынке цемента, специалисты маркетингового отдела проводят исследование в целях изучения емкости и характера рынка, уровня цен и ценовой эластичности спроса и предложения, степени и условий рыночной конкуренции и принимает соответствующие решения.

Однако отдел маркетинга на предприятии не занимается разработкой ассортиментной и товарной политики. Для этого в корпорации имеется отдел сбыта. В отделе сбыта есть управляющий сбытом, который занимается функционированием спроса на товар и разрабатывает комплекс мероприятий по стимулированию сбыта. В этом отделе также имеется и управляющий ассортиментом, который занимается изучение факторов влияющих на формирование ассортимента предприятия и реализует ассортиментную политику, проводимую предприятием.

Маркетинговая деятельность на предприятии представляет собой комплекс мероприятий, ставящих целью исследование таких вопросов, как: изучение потребителя; исследование мотивов его поведения на рынке; анализ собственно рынка предприятия; исследование продукта; анализ форм и каналов сбыта; анализ объема товарооборота предприятия; изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции; определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке.

Задачи маркетинговой деятельности:

Обеспечение надежной, достоверной и своевременной информацией о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, вкусах и предпочтениях покупателей;

Создание такого товара, набора товаров (ассортимента), который более полно удовлетворяет требованиям рынка, чем товары конкурентов;

Необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивающее максимально возможный контроль сферы реализации.

Для решения вышеперечисленных задач необходимо использовать маркетинговые стратегии, разработанные с учетом слабых сторон конкурентов.

Раздел 3. Рекомендации и мероприятия по созданию системы стратегических программ и планов развития корпорации "ЖБК-1"

Сильные стороны корпорации

1). Занимает большой удельный вес на рынке строительных материалов области, где к тому же идет успешное развитие жилищного строительства.

2). Известность и надежность предприятия как делового партнера подкрепляется к тому же экономическим ростом в области и увеличением деловой активности.

3). Успешная деятельность высококвалифицированного менеджмента предприятия.

4). Поддержание предприятием тесных связей с общественностью стратегически выгодно.

5). Предприятие способно производить продукцию на уровне мировых стандартов.

6). Диверсификация производства «ЖБК-1» позволяет предприятию работать не на одном, а сразу на нескольких рынках.

Слабые стороны корпорации.

1). Текучесть кадров.

2). Деятельность предприятия оказывает отрицательное влияние на экологию.

3). Отсутствие долгосрочных источников финансирования.

4). Предприятие недостаточно осуществляет деятельность, связанную с НИОКР.

5). Производство предприятия отличается немалой энергоемкостью.

Для более эффективного функционирования «ЖБК-1» в будущем, в рамках стратегии роста, направленных на достижение досрочных задач и целей, на предприятии необходимо использовать такие варианты дальнейшего развития как:

I. Применение ценовой стратегии, так как для «ЖБК-1» снижение затрат и себестоимости на выпускаемую продукцию - наиболее очевидное направление роста.

Снижение текущих затрат и себестоимости товара в целом обуславливает возможность снижения его отпускной цены (ценовая конкуренция), а значит, возможность роста объема продаж соответственно ценовой эластичности спроса на данный товар. В этом случае эффективность маркетингового мероприятия выразится в увеличении выручки от реализации продукции.

II. Ещё один подход к реализации стратегии роста - это использование на предприятии сбытовой стратегии, которая направлена на определение вида посредников в различных географических регионах и расширение канала распределения.

Решение о выборе канала распределения - одно из самых важных и сложных решений, которые необходимо принять руководству.

Наиболее приемлемым является такой вариант, когда канал распределения состоит из независимого производителя («ЖБК-1»») и нескольких представителей. Каждый член канала представляет собой отдельное предприятие, стремящиеся обеспечить себе максимально возможные прибыли. Ни один из членов канала не имеет полного или достаточно полного контроля над деятельностью других членов.

На предприятии необходимо организовать структуру официальных представительств и дилеров. Они должны быть ориентированы на конкретные регионы, как России, так и зарубежья.

III. На предприятии необходимо также усилить использование рекламы и промоушен в качестве основных средств маркетинговых коммуникаций - рыночная стратегия.

Реклама не только позволит информировать потребителей о товаре, на который есть спрос на рынке, но и создать этот спрос, в особенностях на развивающихся рынках. Создание рекламной компании должно быть направлено на такой растущий сегмент рынка цемента как население с целью информирования данных потенциальных покупателей о существовании специализированных магазинов «ЖБК-1», созданных именно для работы с данными лицами.

Эти стратегии предполагают наиболее полное использование имеющихся возможностей предприятия: маркетинговых, технологических, организационных. Они основываются на устранении слабых мест в маркетинговой и производственной деятельности, что позволит увеличить долю на рынках, где реализовывается продукция «ЖБК-1».

Кроме того, рекомендуется разработать и внедрить следующие стратегические программы:

1. Кадровая политика и социальная сфера

Стратегические цели:

- Развитие кадрового потенциала как носителя знаний, культуры, традиций,

- Развитие корпоративной культуры, экономических стимулов и социальных гарантий с целью создания условий для наиболее полной самореализации работников, постоянного пополнения их знаний и максимальной удовлетворенности работой.

Стратегические задачи:

* Разработка и реализация программы воспроизводства и развития кадрового потенциала, предусматривающей привлечение к руководящей деятельности предприятия наиболее одаренных, компетентных специалистов практической сферы деятельности, сочетающих аналитическую работу с принятием производственных оперативных и стратегических решений.

* Разработка и введение в действие периодически обновляемой системы требований конкурсного отбора руководящего состава.

* Повышение требований к другим категориям работников (административно-управленческому, техническому и хозяйственному персоналу), к их профессиональному уровню и степени квалификацию, и способности освоения новых информационных технологий и методов организации деловых процессов.

* Формирование кадрового резерва руководящего состава субъектов предприятия, их структурных подразделений.

* Развитие механизмов реализации целевой социальной поддержки работников корпорации:

- адресная поддержка ведущих специалистов;

- реализация жилищной программы путем строительства общежитий квартирного типа, приобретения жилья, обеспечения участия работников предприятия в долевом строительстве и получения ипотечного кредитования;

- формирование эффективных способов взаимодействия предприятия со сферами бизнеса с целью привлечения дополнительных финансовых средств, для направления их на решение социальных вопросов и кадровой политики.

* Обеспечение гарантий трудовых прав и свобод работников, создание благоприятных условий труда, защита их прав и интересов, а также обеспечение гарантий соблюдения требований по охране труда и социальному страхованию в отношении работников.

* Развитие объектов социальной сферы, их модернизация, реконструкция, строительство новых объектов.

* Повышение эффективности использования социальной инфраструктуры и физкультурно-оздоровительных объектов для поддержания здорового образа жизни и повышения культурного уровня работников.

* Расширение спектра мероприятий по обеспечению защиты прав работающих путем включения их в коллективные договоры администрации с работниками.

* Обеспечение участия работников в управлении предприятием через общественные и профсоюзные организации.

2. Управление корпорацией и структурными подразделениями
Стратегические цели:

- Создание условий для эффективной реализации миссии предприятия путем укрепления партнерских отношений субъектов корпорации, интеграция и рациональное использование потенциала и ресурсов корпорации;

- Обеспечение реализации политики развития предприятия;

- Развитие системы управления корпорацией для улучшения условий профессиональной деятельности и социальных условий работников.

Стратегические задачи:

* Организация эффективного управления реализацией программы стратегического развития корпорацией.

* Адаптация организационной структуры корпорации к решению стратегических задач.

* Соединение решения тактических задач в управлении корпорацией с программой её стратегического развития через механизм среднесрочного и краткосрочного планирования и системы сбалансированных показателей.

* Модернизация системы управления корпорацией на основе принципов управления качеством в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9000.

* Развитие корпоративной информационной системы и сетевой инфраструктуры, интегрирующей источники данных и информационные потоки всех субъектов корпорации и инновационных структур, а также аспекты их деятельности.

* Наращивание функциональных возможностей системы управления за счет применения современных программных и информационных средств.

* Совершенствование системы поддержки и сопровождения управленческих решений на основе мониторинга ресурсов, контроля фактического распределения и оценки эффективности их использования.

* Совершенствование нормативных документов, регламентирующих использование кадровых, финансовых, информационных и материально-технических ресурсов, в целях обеспечения эффективного управления корпорацией.

* Создание условий, стимулирующих инициативу подразделений и отдельных работников, а также позволяющих максимально раскрыться творческим способностям и профессиональным возможностям работников.

* Создание в коллективе атмосферы общей заинтересованности в результатах труда, поддержки и стремления отстаивания интересов корпорации во всех сферах её деятельности.

* Создание системы повышения квалификации работников административно-управленческого персонала всех категорий.

3. Финансово-экономическая деятельность

Стратегические цели:

- Переход от бюджета стабилизации к бюджету развития корпорации на основе увеличения объема и качества предоставляемых услуг, развития инновационной деятельности при оптимизации издержек.

- Создание условий для значительного увеличения уровня доходов сотрудников корпорации, обеспечивающих закрепление и приток высокопрофессиональных кадров, менеджеров управленческого звена.

Стратегические задачи:

* Совершенствование механизмов формирования и контроля исполнения консолидированного бюджета предприятия.

* Развитие финансово-хозяйственных механизмов, обеспечивающих повышение самостоятельности, заинтересованности и ответственности за конечные результаты деятельности подразделений корпорации.

* Развитие системы среднесрочного финансово-экономического прогнозирования уровня доходов корпорации по отдельным видам деятельности для своевременного принятия решений о перераспределении ресурсов на наиболее перспективные направления.

* Создание на основе современных информационных технологий системы мониторинга доходов и расходов корпорации в режиме «реального времени».

* Введение системы экономического обоснования и текущего мониторинга эффективности оказываемых услуг.

* Создание финансовых резервов и фондов для ресурсного обеспечения новых перспективных направлений деятельности корпорации.

* Совершенствование механизмов ценообразования производства на основе постоянных маркетинговых исследований и расчета затрат, скидок, кредитования и т.д.

* Совершенствование эффективной нормативной базы финансово-хозяйственной деятельности корпорации.

Хозяйственная деятельность и материальная база

Стратегические цели:

Развитие материально-технической базы и повышение эффективности хозяйственной деятельности, обеспечивающих реализацию программы стратегического развития корпорации.

Стратегические задачи:

* Развитие технических объектов, инженерных сетей и коммуникаций для обеспечения растущих потребностей корпорации.

* Развитие спортивно-оздоровительной и культурно-развлекательной инфраструктуры путем реконструкции действующих и строительства новых объектов.

* Обеспечение рационального режима эксплуатации материально-технической базы, придавая при этом особое значение современным энергосберегающим технологиям.

* Обеспечение нормативных требований по режиму условий труда, обучения и проживания работников.

* Формирование в коллективе корпорации атмосферы заинтересованности и ответственности работников в сохранении и эффективном использовании территорий, помещений, оборудования корпорации.

* Оптимизация конкурсных условий на закупку оборудования и других материальных средств, привлечение строительных и ремонтных организаций с целью при экономии средств.

Заключение

Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме "Система стратегических программ и планов развития организации» можно сделать ряд выводов.

1. Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

2. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

3. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

4. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно, гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

5. Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или эталонными стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.

6. Для реализации выбранной стратегии разрабатывается стратегический план, который представляет собой набор стратегических целей, проектов и программ действий по достижению заданных целей на основе стратегических решений.

7. Выбор стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Это сложная и трудоёмкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется как система программ и планов организации.

8.Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов.

9. Ключевыми составляющими стратегического планирования являются стратегические цели, решения, проекты и программы развития. Эти понятия и составляют сущность стратегического плана. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

10. Стратегия развития корпорации ЖБК-1 направлена на наиболее эффективное использование конкурентных преимуществ предприятия и заключается в более полном удовлетворении потребностей Белгородской области и других регионов железобетонными изделиями и деталями для объектов социального, жилищного и промышленного назначения, арматурных каркасов, товарных бетонов и растворов, стеновых камней СКЦ и тротуарной плитки.

Список использованной литературы

1. Анискин, Ю.П. Планирование и контроллинг / Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2005.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 1999.

3. Басовский, Л.Е. Планирование. / Л.Е. Басовский. - М., 1999.

4. Богомолов, В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование / В.А.Богомолов, В.Я. Рейгасс.- М.: МГАП «Мир книги», 2002.

5. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник / М.И. Бухалков.- М.: ИНФРА-М, 2001.

6. Виханский, О. С. Стратегическое управление: Учебник / О. С. Виханский.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000.

7. Волкоганова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник/ О.Д. Волкоганова, А.Т. Зуб -М.: Форум: ИНФРА-М, 2004.

8. Дэвид Г. Бэнгз. Руководство по составлению бизнес-плана. Серия «Маркетинг и менеджмент за рубежом» / Пер. с англ./ Дэвид Г. Бэнгз. - М.: Финпресс, 1998.

9. Ефремов, B.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование / B.C. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. -№2.-С.23-25.

10. Миронова, А.В. Сущность процесса внутрифирменного планирования на современных промышленных предприятиях/А. В. Миронова// Вестник МГТУ. -2006.-№4.-С.647-650.

11. Панов, А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособ. для вузов/ А.И. Панов -М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002.-240с.

12. Пашигорева, Г.И. Системы управленческого учета и анализа. / Г.И. Пашигорева, О. С. Савченко. - СПб.: Питер, 2003.

13. Стратегический учёт./Под ред. В. Э. Керимова.- М.: Омега-Л, 2005.