РЕФЕРАТ

Прогнозирование и планирование деятельности предприятия (организации)

СОДЕРЖАНИЕ

1 вопрос. Прогнозирование: сущность, виды, методы.

2 вопрос. Планирование: сущность, технология, организация и методы планирования на предприятии.

3 вопрос. Виды планирования и система планов предприятия.

4 вопрос. Стратегическое планирование на предприятии.

5 вопрос. Перспективные и текущие планы предприятия.

6 вопрос. Бизнес-план: сущность и структура.

1 вопрос. Прогнозирование: сущность, виды, методы

Прогнозирование как любая хозяйственная деятельность осуществляется на основе упорядоченных правил и концентрируется н решении целевых задач, вытекающих из цели предпринимательства

Прогнозирование - это система количественных и качественных предплановых изысканий, направленных на выяснение возможного состояния и результатов деятельности предприятия в будущем. На основе прогнозов определяется возможность (вероятность) достижения поставленных целей. В прогнозах указывается вероятная степень возможного отклонения от тех или иных целей в зависимости от способа будущих действий и влияния различных внешних научно-технических, природно-климатических, социально-экономических и политических факторов (рис.). Прогнозы учитывают требования плана, но являются самостоятельной формой предвидения объективного процесса и возможного конечного результата реализации поставленной цели по времени (годы, месяцы) и ресурсам, выраженным в деньгах.

Цель	=	Опыт, интуиция, желаемый результат, необходимые действия	=	X
Прогноз	=	Цель	+	Информация, объективные факторы, необходимые действия	=	X ± Y

Рис. Вероятный целевой результат (X) и возможные отклонения (Y) от желаемого результата (по времени и ресурсам)

Начальным этапом экономического прогноза на предприятии является определение социально-экономического заказа на выпускаемую продукцию и выявление на рынке спроса. В самом общем плане социально-экономический заказ характеризуется тем, что помимо детерминированных потребностей общества в отдельных продуктах он содержит и ограничения со стороны ресурсов, которые потребители могут затратить на приобретение, а предприятие - выделить на производство продукции для удовлетворения этих потребностей. Связь «потребность - ресурсы» должна быть учтена уже на первой стадии прогнозирования.

Определяя конкретные пути и направления развития предприятия и сроки осуществления конкретных проектов в рассматриваемой области производства, прогнозирование делится на две ветви - экономическое и научно-техническое прогнозирование.

Задачами экономического прогнозирования являются:

- предвидение возможного наличия и распределения ресурсов по различным секторам экономики и направлениям, по которым может действовать предприятие;

- определение нижних и верхних границ получаемых результатов на вложенный труд и капитал по выбранным прогнозным объектам;

- оценка максимально возможного количества ресурсов, выделение которых для развития предприятия в выбранном целевом направлении оправдано для решения соответствующей хозяйственной и научно-технической проблемы, и др.

В отличие от экономического научно-технический прогноз определяет вероятное натурально-вещественное состояние прогнозируемого объекта. Взаимосвязь экономического и технического прогнозирования выглядит следующим образом. Вначале разрабатываются технические прогнозы, непосредственно связанные с объектом экономического прогнозирования, выявляются и конкретизируются потребности рынка в нововведениях, которые являются составной частью рыночной конъюнктуры. Эти прогнозы могут увязываться с задачами повышения качества продукции, снижения ее себестоимости или, с возможностью увеличения объема производства. Исходя из конкретных потребностей рынка разрабатывайся прогнозы, описывающие область сбыта продукции и возможные методы (технология, организация) производства и развития самого объекта прогнозирования (рис.).

Экономические прогнозы могут разрабатываться для предприятия в целом, а также для отдельных его цехов или видов продукции - в каждом случае используются определенные методы и конкретные показатели. Наиболее общими показателями, которые должен давать прогноз, являются:

- вероятность достижения поставленной цели, в рамках рассматриваемого в прогнозе направления;

- капитальные вложения, необходимые на программу в целом и на каждом этапе прогнозного периода;

- затраты труда (в человеко-часах) в каждом отдельном отрезке прогнозного периода с выделением затрат по категориям профессий;

- текущие издержки производства на каждом этапе прогнозного периода с выделением издержек на различных стадиях жизненного цикла изделий;

- прибыль предприятия, получаемая в результате достижения поставленной цели.

Технический прогноз		Экономический прогноз
Основные эксплуатационные параметры нового изделия: материалы, необходимые для производства; оборудование, инструменты, которые потребуются для выпуска изделия; трудоемкость изготовления изделия		Потребность рынка в новом изделии: себестоимость изготовления изделия; цена изделия на рынке; объем инвестиций, необходимых для организации производства
Технико-экономический прогноз		Маркетинг

Рис. Связь технического и экономического прогнозов

Основная функция прогноза - обоснование возможного состояния объекта в будущем и определение альтернативных путей и сроков достижения поставленной цели. Прогноз носит вероятностный характер, но обладает определенной степенью достоверности. На практике прогноз - это предплановый документ, фиксирующий вероятную степень достижения поставленной цели в зависимости от масштаба и способа будущих действий. Методы прогнозирования можно разделить на пассивные и активные. Пассивный прогноз основан на изучении экономических процессов, обладающих довольно выраженной инертностью; активный (или целевой) - основан на системе моделей и приемов, учитывающих возможность воздействия на общий ход экономических процессов.

Практическая задача прогнозирования как одного из элементов хозяйственного управления сводится к определению реальности и целесообразности намеченной стратегии, поэтому прогнозирование имеет значительное сходство с планированием. Однако планирование - это процесс принятия и практического осуществления управленческих решений, тогда как задача прогнозирования - формирование возможных предпосылок принятия подобных решений. К функциям прогнозирования можно отнести количественный и качественный анализ тенденций и вероятное альтернативное изменение будущего развития предприятия с учетом сложившихся тенденций и поставленных целей, оценку возможностей и последствий активного воздействия на предвидимые процессы и тенденции. Система плановых показателей носит приказной характер и должна соответствовать требованиям управления, необходимости принятия обязательных адресных решений, тогда как прогноз, учитывая задачи управления, прежде всего, должен в максимальной степени соответствовать требованиям объективных процессов.

План и прогноз - это не два альтернативных подхода к установлению перспектив экономического и технического развития, а взаимно дополняющие друг друга стадии разработки хозяйственных планов при определяющей роли плана как главного инструмента управления предприятием.

Прогноз подразумевает только анализ внутренних возможностей предприятия. Для того чтобы прогноз мог явиться основой разработки стратегического плана и организации управления предприятием, он должен охватывать значительно более широкий круг вопросов, чем внутренняя деятельность предприятия, и в том числе:

- анализ развития отрасли прогнозируемого направления производства продукции, ее характеристику и современное состояние спроса и предложения;

- основные макротехнические и организационно-экономические проблемы и сроки их решения в отрасли, стране и за ее пределами;

- наличие материалов, технологии и оборудования, пригодных для изготовления прогнозируемой продукции;

- ожидаемый объем производства целевой для предприятия продукции у конкурентов и будущая потребность в ней на рынках;

- ожидаемую стоимость разработки и производства этой продукции и ее рыночную цену;

- мощность, необходимую для эффективного изготовления новой целевой продукции;

- потребность в трудовых ресурсах и их наличие с учетом изменения структуры персонала, его квалификации и ожидаемого роста производительности труда;

- выявление перспективных для предприятия технических и хозяйственных решений, уже подготовленных, но не получивших широкого практического применения;

- оценку важности проводящихся исследований, требующих затрат для решения будущих технических и хозяйственных задач.

По структуре и параметрам прогноз должен соответствовать плану, т.е. давать однозначную оценку ожидаемого результата развития предприятия в течение всего периода прогнозирования и планирования.

Генетическое и целевое прогнозирование. В зависимости от внутренней и внешней ситуации, а также целей, которые определяет руководство предприятия, используются два подхода к разработке прогнозов:

1) генетический (исследовательский);

2) целевой (нормативный).

Задачи генетического прогнозирования - выявление экономических и производственно-технических закономерностей и возможностей данного направления производства исходя из естественной, присущей этому направлению логики развития; оценка возможных изменений ассортимента, характеристик и объема выпускаемой продукции; определение достижимых значений экономических и технических параметров и показателей новых изделий и сроков их выпуска.

Целевое прогнозирование направлено на формулирование и конкретизацию перспективных целей развития данного предприятия и определение необходимых средств и сроков для решения отдельного комплекса и всех, вместе взятых задач перестройки производства, создания и освоения выпуска новых изделий с необходимыми техническими и экономическими показателями в требуемых объемах. Основой данного прогноза являются установочная цель и требующиеся ее будущие параметры, на основании которых достигается цель, и определяются возможные пути движения от настоящего к будущему.

В прогнозах, которые разрабатываются на предприятиях, предусматривается, как правило, использование целевого подхода, т.е. ориентация на решение стоящих перед предприятием социальных, экономических, технических, производственных и прочих задач, позволяющих определить и экономически обосновать его перспективную политику. При этом не исключается параллельное использование и генетического подхода, на основе которого возможно получение более объективной картины будущего, чем с помощью целевого прогнозирования. Составление и согласование прогнозов на базе указанных двух подходов способствует получению наиболее полного материала для определения политики предприятия (рис.).

Сроки прогнозирования. По срокам прогнозы делятся на четыре группы:

1) оперативные - со сроком до 3 - 6 месяцев от начала отсчета прогноза;

2) краткосрочные - до одного года;

3) среднесрочные - до 2 - 3 лет;

4) долгосрочные - на период до 10 - 20 лет и более.

Как правило, чем длительнее период, на который составляется прогноз, тем значитель-ней в будущем может быть отклонение фактических данных от прогнозируемых. Выбор периода прогнозирования определяется действием трех факторов:

- степенью риска предприятия в случае принятия ошибочного решения;

- динамикой и конъюнктурой рынка;

- жизненным циклом прогнозируемой продукции.

Степень риска определяется величиной потерь средств и времени, неизбежных из-за ошибок на стадии подготовки и принятия недостаточно обоснованных решений как при задержке выхода на рынок с новыми изделиями, так и в случае освоения не нашедших спроса новых товаров. Эти потери - следствие недостоверности данных прогноза и маркетинга, не в полной мере отражающих потенциал предприятия и конъюнктуру рынка.

Конъюнктуру рынка определяет спрос на реализуемые товары. Скорость и амплитуда колебаний рыночной конъюнктуры в значительной степени зависят от соотношения спроса и предложения на изделия, а также от степени разнообразия этих изделий и покупательской способности потребителей товара. Чем меньше спрос отстает от предложения и беднее ассортимент товаров, тем стабильнее конъюнктура рынка, но одновременно тем в меньшей степени соблюдаются интересы потребителя. Наиболее резкие колебания конъюнктуры наблюдаются на рынках товаров массового потребления, менее резкие - на рынках товаров производственного назначения.

Методы прогнозирования. Наиболее известными и распространенными методами прогнозирования являются следующие:

- экспертные оценки, основу которых составляют упорядоченные мнения высококвалифицированных специалистов-экспертов;

- экстраполяция, или статистические методы, основанные на обработке ретроспективных данных об объекте прогнозирования и распространения прошлых тенденций на будущее;

- методы моделирования, т.е. конструирование структурной, физической или математической модели, адекватно отображающей наиболее существенные закономерности поведения объекта прогнозирования и их взаимосвязи с внешними факторами.

Экспертные методы прогнозирования разделяются на методы индивидуальной экспертной оценки и оценки типа интервью, метод комиссии (коллективного обсуждения), в том числе методы "мозговой атаки", и методы коллективной экспертной оценки - экспертизы. Эти методы в той или иной модификации позволяют анализировать большое количество суждений и различного рода оценок, высказанных группой экспертов. Экспертные методы, вследствие их относительной простоты и мобильности, в настоящее время являются наиболее распространенными, и на их основе составляется подавляющее большинство прогнозов. Определяющими факторами успеха применения экспертных методов являются подбор и формирование экспертных групп, обеспечение независимости суждений экспертов, составление четких и продуманных опросных анкет, исключающих двусмысленность выводов эксперта и обеспечивающих получение однозначных количественных оценок, необходимых для последующей статистической обработки. В случаях значительного расхождения оценок экспертов для повышения согласованности их мнений или выявления причин расхождений проводится несколько туров экспертизы с заменой экспертов и корректировкой опросных анкет.

Методы экстраполяции сводятся к обработке имеющихся данных об объекте прогнозирования за прошлое время и распространению обнаруженной в прошлом тенденции на будущее. Данный метод основан на предположении сходства условий производства и спроса прошлого, настоящего и будущего, так как тенденции будущего зарождаются в прошлом. Наиболее простыми являются методы экстраполяции тенденций, когда имеющиеся численные значения, характеризующие прошлые состояния объекта, усредняются или модифицируются путем подбора некоторой, в простейшем случае линейной, зависимости, которая затем экстраполируется на период прогнозирования.

Методы моделирования - наиболее сложный способ прогнозирования, состоящий из разнообразных подходов к прогнозированию сложных процессов и явлений. Эти методы могут пересекаться и с экстраполяционными, и с экспертными методами.

2 вопрос. Планирование: сущность, технология, организация и методы планирования на предприятии

Планирование - это разработка и установление системы количественных и качественных показателей развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия, как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование является центральным звеном всей системы хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием - «менеджмент».

Функция планирования предполагает разработку и корректировку плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу. Планированием на предприятии поэтапно охватываются рабочие процессы и движение ресурсов, нацеленных на получение заданного конечного результата. В плане предельно четко и подробно указываются:

- цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей (с указанием конкретных видов выпускаемой продукции и характера работ);

- средства достижения цели (финансовые, материальные и трудовые);

- правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;

- этапы и сроки выполнения работ;

- исполнители плана по срокам и видам работ;

- методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно.

Технология и организация планирования. Технология планирования включает: 1) определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия (стадия предплановых разработок); 2) оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей; 3) детализацию задания по видам и объемам работ конкретным исполнителям, в том числе по рабочим местам и срокам исполнения; 4) детальные расчеты затрат и получаемых результатов по этапам и на весь период планирования; 5) организацию и контроль исполнения плана.

Обычно на практике после принятия решения руководством предприятия о содержании общей задачи плана начинается его структурная конкретизация в подразделениях, т.е. установление более конкретных видов работ, сроков исполнения, требующихся механизмов, материалов и т.д. Таким образом, план становится связующим и направляющим звеном работы предприятия.

Для разработки плана требуется соответствующая информация. Помимо прогнозных и маркетинговых данных, т.е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации.

- наличие и структура производственных мощностей, потенциальные возможности переналадки оборудования на выпуск новых изделий;

- кадры, их численность и профессиональный состав;

- финансы (в том числе собственные и заемные средства);

- наличие и потребность в оборотных средствах (включая запасы);

- степень готовности и структура новых научно-технических работок и др.

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ относится к предплановой работе, которая включает:

- анализ ресурсов и потенциала предприятия;

- прогнозирование предстоящей деятельности предприятия;

- маркетинг рынков продаж и закупок.

Составление плана деятельности предприятия начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

- плана производства и реализации продукции;

- плана материально-технического обеспечения;

- плана по кадрам и заработной плате;

- перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

- финансового плана.

План производства и реализации продукции является основой, на которой разрабатываются все остальные части общего плана предприятия и его подразделений (рис.).

Методы планирования. Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис.).

Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой тех-ники и др.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы - ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель - страте-гические и тактические цели - программы работ) составляется граф типа «дерево целей» - исходная база для формирования системы показателей программы и оргструктуры управления ею.

3 вопрос. Виды планирования и система планов предприятия

В соответствии с горизонтами планирования (периодами, на которые составляются планы) различают долгосрочное (перспективное), среднесрочное (текущее) и краткосрочное (оперативно-производственное) планирование (рис.).

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет) планирование.

Долгосрочный план, на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех - участок - бригада - рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей - рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется намежцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

Формулировка стратегических, тактических и текущих целей предприятия, выработка политики, конкретизация ожидаемых результатов, расчет предполагаемых значений основных технико-экономических показателей -- все это составляет содержание процесса планирования. В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Основные параметры и показатели по видам планирования показаны в табл.

Таблица

Основные показатели по видам планирования

Основные параметры планирования	Виды планирования
	Долгосрочное (стратегическое)	Среднесрочное	Текущее	Оперативно-производственное
Номенклатура	Наименование продукта (услуг)	Перечень важнейшей номенклатуры продукции	Перечень и количество всей номенкла-туры продукции	Подетальный перечень и количество всей номенклатуры продукции
Сумма затрат	Ориентировочная, подлежащая уточнению сумма затрат в рублях	Сумма расходования ресурсов по видам	Сумма расходования ресурсов по видам и номенклатуре выпускаемой продукции	Подетальные и по-операционные нормы расходования ресурсов по видам
Сроки исполнения	Ориентировочные сроки исполнения	Календарные сроки исполнения	Точно установленные сроки исполнения	Почасовые и суточные графики исполнения
Ответственные исполнители	Ответственные исполнители без, указания соисполнителей	Ответственные ис-полнители и соисполнители по этапам и видам работ	Подробный перечень исполнителей по этапам и видам работ и номенклатуре продукции	Подетальное распределение работ среди исполнителей
Эффективность	Эффективность: достижение цели, окупаемость затрат	Превышение дохода над расходами (прибыль)	Сумма чистого до-хода	Своевременность и полнота выполнения плана по номенклатуре продукции

Система планов предприятия. С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыноч-ной среде, можно выделить следующие виды планов:

а) стратегический план - долговременный план, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей;

б) долговременные планы - планы, разрабатываемые на несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются чаще всего как составная часть стратегического плана;

в) текущие планы - планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов, когда для реализации конкретных плановых задач предусматривается выделение определенных ресурсов. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыли и убытки, состояние баланса компании;

г) оперативные планы - детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов;

д) инвестиционные проекты - планы капитальных вложений, на-правляемых на создание новых производственных мощностей. Имеют долговременный характер, иногда период, на который разрабатываются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Фирмы могут также осуществлять и планировать портфельные инвестиции, однако механизм подготовки и принятия решений в этой сфере имеет свой инструментарий;

е) бизнес-план - план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

4 вопрос. Стратегическое планирование на предприятии

Долгосрочное планирование носит стратегический характер, поскольку выявляет стратегические цели предприятия и пути их реализации. Горизонт стратеги-ческого планирования в определенной степени зависит от размеров предприятия и может составлять от 3 до 5 лет для малого предприятия и до 20 лет - для крупного. Правильность выбора стратегии определяет не только уровень эффективности деятельности предприятия, но и само его выживание.

Ключевым элементом при разработке стратегических планов становится анализ предпринимательской среды. Схематично предпринимательская среда для отдельного предприятия может быть представлена следующим образом (рис.).

Выделяют внешнюю среду, оперативное окружение и внутреннюю среду предприятия. Внутренняя среда представляет собой совокупность функциональных областей деятельности, т.е. те виды работ, которые должны выполняться на любом предприятии.

Элементами внутренней среды являются: производство (выполнение операций, увеличивающих стоимость товара); маркетинг и сбыт; материально-техническое обеспечение; управление персоналом; исследования и разработки; финансы и учет; обеспечение безопасности фирмы.

Во внешней среде можно выделить такие подсистемы: экономическую; правовую; политическую; технологическую; институциональную; природную; социально-культурную.

К оперативному окружению относят тех, кто может оказать непосредственное воздействие на предприятие. Это могут быть: поставщики; потребители; конкуренты; банки; органы государственного управления; средства массовой информации и др.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанных задачи:

- выработку миссии предприятия;

- представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач;

- выработку стратегии достиже-ния поставленных целей.

Таким образом, стратегический план можно определить как документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи и стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Формулировка миссии бывает обычно достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса.

Общая формулировка миссии требyeт конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. Выработка миссии и определение задач предприятия требуют завершения в форме разработки стратегии предприятия. В общем виде стратегию можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии. Процесс разработки стратегии можно разделить на четыре этапа: 1) определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам, 2) обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов, 3) определение стратегических альтернатив, 4) выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основываются на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используется хорошо разработанный инструментарий. Процесс разработки стратегии схематично изображен на рис.

Анализ отрасли предусматривает решение следующих задач: определение главных экономических характеристик отрасли; определение движущих сил развития отрасли; оценка сил конкуренции; оценка конкурентной позиции предприятий в отрасли; прогноз вероятных действий ближайших конкурентов; определение ключевых факторов успеха; оценка перспектив развития отрасли.

Анализ состояния предприятия нацелен на решение следующих проблем: оценка существующей стратегии: работает ли она на усиление позиций предприятия; проведение SWOT-анализа (сильные и слабые стороны предприятия, внешние угрозы и возможности, связанные с изменением внешней среды); сравнительная оценка конкурентного положения предприятия; сравнительная оценка структуры затрат предприятия и конкурентов.

При определении стратегических альтернатив предприятия ключевыми проблемами являются две:

1) определение реальных возможностей для изменения стратегии: наличие ограничений в улучшении принятой стратегии; возможное пространство для коренного изменения стратегии;

2) определение таких направлений изменения стратегии, которые позволяют создать существенные конкурентные преимущества.

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. На заключительной стадии происходит детальная разработка самой стратегии и ее формализация в виде стратегического плана. Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегического плана; он включает практическую реализацию намеченных в плане действий, отслеживает изменения во внешней для предприятия среде и конкурентного состояния самого предприятия, а также корректировку или существенное изменение принятого стратегического плана при изменении целей или условий существования предприятия.

Предметом стратегическое планирование является разработка и анализ стратегии предприятия - совокупности взаимосвязанных решений по узловым направлениям внутренней и внешней деятельности предприятия. Стратегия предприятия определяет, какие товары и услуги будет производить предприятие, взаимоотношения предприятия с поставщиками, потребителями и конкурентами, а также внутрифирменные нормативы, регламентирующие систему управления предприятием в прогнозируемой перспективе.

Политика предприятия опирается на его экономическую, социальную и управленческую философию, определяет его имидж и характеризуется качественными и количественными показателями. Конкретизировать политику предприятия позволяет процесс целеполагания. Стратегические цели предприятия определяют направления его развития в долгосрочном периоде.

Процесс целеполагания учитывает следующие аспекты функционирования предприятия.

1. Какому этапу цикла развития (жизненному циклу) предприятия соответствует состояние его экономической и производственной деятельности.

Цикл развития предприятия принято делить на три основные стадии: рост, стабилизация и спад. В соответствии с этим предприятие может находиться в одном из трех состояний: положение, благоприятное для роста; потребность в стабилизации; необходимость выживания. Для каждого из перечисленных состояний характерны свои стратегические цели.

2. Насколько сбалансированной является структура экономической и производственной деятельности.

Сбалансированной можно считать такую структуру деятельности предприятия, при которой:

а) определен один или небольшое число приоритетных видов деятельности;

б) остальные виды деятельности подчинены развитию приоритетных;

в) процессы производства продукции, ее реализации и воспроизводства ресурсов находятся в естественной пропорции друг к другу.

3. Отвечает ли занимаемая предприятием доля рынка и прогно-зируемый темп ее роста потенциальным возможностям предприятия.

Доля рынка -- средний процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж данного товара на рынке за определенный период времени. Скорость роста зависит в рыночных условиях от внешних обстоятельств, внутренней структуры предприятия, финансовых возможностей, конкурентоспособности продукции. Темпы роста необходимо контролировать, так как если они не соответствуют внутренним возможностям предприятия, то это может привести к глубокому расстройству всей его экономики.

4. В полной ли мере учтены обеспеченность предприятия ресурсами и риски в его деятельности.

Обеспеченность ресурсами накладывает ограничения на возможности развития предприятия, что необходимо учитывать при целеполагании. Риск, возникающий из-за непредсказуемости поведения внешней среды, также можно рассматривать в ряде случаев в качестве ограничивающего фактора. Анализ коммерческого и финансового риска обязателен при оценке имеющихся ресурсов.

5. Соответствуют ли современным требованиям социальные и экологические аспекты деятельности предприятия.

Уровень развития социальной сферы на предприятии в некоторой степени определяет качественный состав его персонала: дело в том, что при сравнимом уровне заработной платы работников привлекает предприятие, обеспечивающее определенные социальные и культурно-бытовые удобства. Соответствие производственных процессов экологическим нормам является необходимым условием нормальной производственной деятельности.

Цели, определенные с учетом перечисленных качественных аспектов, должны быть конкретизированы -- дополнены количественными показателями.

Показатели долгосрочного планирования определяют цели предприятия на рассматриваемую перспективу. К этим показателям, как правило, относятся: объем продаж; темп роста объема продаж; размер прибыли; норма прибыли на совокупный капитал; рентабельность продаж; доля на рынке.

Важнейшим этапом стратегического планирования является формулировка стратегии и выбор стратегических альтернатив.

Процедура формулировки стратегии и выбора стратегических альтернатив состоит из следующих этапов: оценка существующей стратегии; собственно этап формулировки; оценка и планирование риска; выбор стратегической альтернативы.

Процедура формулировки стратегии подразумевает разработку серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и (по возможности) на уровне его подразделений. Стратегия предприятия объединяет все стратегические планы в единое целое.

Основой единого стратегического плана является его базовая стратегия. В соответствии с фазой цикла развития предприятия можно остановить свой выбор на одной из следующих базовых стратегий:

- стратегия роста - основная стратегия предприятия, выражающая стремление к увеличению объемов производства, прибыли, капитала, т.е. стратегия развития. Эта стратегия также может быть определена как стратегия наступательная;

- стратегия стабилизации - стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильного объема продаж и доходов. Эта стратегия направлена на достижение стабилизации на возможно ранней стадии колебаний объемов продаж и доходов с последующим переходом к стратегии роста. Стратегия стабилизации носит наступательно-оборонительный характер;

- стратегия выживания применяется в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия и носит чисто оборонительный характер.

Для каждой базовой стратегии существует ряд стратегических альтернатив, позволяющих добиться поставленных целей, используя различные подходы.

Количественные показатели, определяемые на этапе стратегического планирования, представляют собой своего рода ориентир для их дальнейшей детализации и уточнения уже в процессе краткосрочного планирования.

Принято различать две основные схемы составления планов и их детализации: сверху вниз (break-down) и снизу вверх (build-up). Использование метода break-down позволяет конкретизировать выбранную стратегическую альтернативу до уровня формального плана. Поставленная цель на перспективу (например объем прибыли и темпы его роста) в виде планового задания доводится до всех подразделений предприятия. При этом форма планового задания становится все более детализированной по мере продвижения с верхних уровней структуры на более низкие.

5 вопрос. Перспективные и текущие планы предприятия

Ограничение горизонта планирования 1-5 годами (в зависимости от размера предприятия) соответствует среднесрочному или перспективному планированию (рис.).

Перспективное планирование по своей сути является технико-экономическим планированием, задачей которого на предприятии является конкретизация его стратегии. Перспективное планирование предполагает выделение следующих основных разделов:

План реализации продукции (программа сбыта). На основании данных маркетинговых исследований и стратегических целей предприятия формируется программа сбыта продукции по номенклатуре и ассортименту по годам периода среднесрочного планирования. Программа сбыта формируется в натуральном и стоимостном выражении с учетам прогнозируемых цен реализации. Она является основой разработки плана производства.

План производства (производственная программа). В этом разделе содержится план выпуска основных видов производимой продукции в натуральном выражении, обоснованный расчетом производственных мощностей с учетом ввода нового оборудования, изменения производительности труда, структуры выпускаемой продукции, повышения качества производства.

План технического развития и организации производства. Этот план должен включать в себя следующие подразделы:

- освоение новых видов и повышение технического уровня выпускаемой продукции;

- внедрение прогрессивных технологий;

- повышение уровня механизации, автоматизации производства;

- совершенствование системы управления, планирования и организации труда и производства на предприятии;

В этом же разделе должны быть приведены расчеты ожидаемого эффекта от инновационной деятельности в управленческой и производственной сферах. По каждому направлению инновационной деятельности разрабатываются конкретные мероприятия, рассчитываются необходимые объемы инвестиций и ожидаемый экономический эффект (в форме изменения прибыли или необходимого капитала). В зависимости от целей, определенных стратегическим планом предприятия, расставляются приоритеты инновационной активности. Это позволяет сосредоточить ограниченные инвестиционные ресурсы на направлениях, наиболее значимых для предприятия.

Капитальное строительство. В этом разделе плана определяются объемы вводимых в плановом периоде в действие основных фондов, производственных мощностей и других объектов капитального строительства, а также уровень инвестиционного обеспечения и источники инвестиций. Одновременно для строительно-монтажных работ определяется метод их ведения (подрядный, своими силами и др.).

План закупок (материально-техническое снабжение). В этом разделе определяются потребность в основных материальных ресурсах и источники их получения (основные поставщики, наличие долгосрочных договоров о поставке, производственная кооперация, обеспеченность ограниченными ресурсами и т.п.), а также повышение эффективности их использования и хранения.

План по труду и кадрам. В этом разделе содержится анализ динамики производительности труда и ее прогноз, на этом основании определяется потребность в трудовых ресурсах, намечаются источники набора дополнительных трудовых ресурсов и методы повышения квалификации кадров, рассчитывается фонд оплаты труда при повременной оплате или определяется норматив для расчета заработной платы при иных формах оплаты труда.

План по себестоимости, прибыли и рентабельности производства и предприятия. Содержит динамику издержек производства, определяет резервы снижения себестоимости продукции, влияние изменения уровня себестоимости на прибыль и рентабельность. В этом же разделе приводятся расчеты ожидаемой прибыли и рентабельности производства и их динамика по годам рассматриваемой перспективы.

Финансовый план (бюджет). Этот раздел включает баланс доходов и расходов предприятия, расчет предстоящих расходов и отчислений, кредитные взаимоотношения, обязательства перед федеральным и местным бюджетом.

Охрана окружающей среды. Этот раздел предусматривает мероприятия, имеющие экологическую направленность.

Процедура разработки перспективного плана состоит из следующих этапов.

На первом этапе уточняются данные маркетинговых исследований, проведенных при выработке стратегического плана. Анализируется динамика объемов продаж за предыдущие периоды, уточняются показатели фактического наличия и состояния производственных мощностей. На основе этих данных разрабатывается производственная программа предприятия и план реализации продукции с разбивкой по годам на рассматриваемую перспективу.

На основе производственной программы вырабатывается программа инвестиционной деятельности предприятия, в которой также учитываются необходимые расходы на охрану окружающей среды, оценивается потребность в материальных и трудовых ресурсах.

На следующем этапе осуществляется анализ динамики себестоимости производства продукции, рассчитывается планируемая прибыль и рентабельность производства. Рассматриваются возможности снижения себестоимости и оценивается его эффект.

Завершающим этапом составления перспективного плана является составление финансового плана (бюджета) предприятия на основе расчетов, осуществленных на предыдущих этапах.

Финансовый план включает баланс доходов и расходов предприятия на каждый год планируемого периода.

Следующий уровень конкретизации плана - этап краткосрочного планирования - расчет годового плана предприятия. Годовой план экономического и социального развития является уточненной в количественных и, качественных показателях годовой программой производственно-хозяйственной деятельности предприятия, содержит все необходимые технико-экономические расчеты, охватывает все стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия и разрабатывается по тем же разделам, что и перспективный план. Годовой план составляется с разбивкой по кварталам. Исходными документами для его составления являются:

- перспективный план развития предприятия;

- изменения законодательной базы, влияющие на результаты производственно-хозяйственной деятельности;

- уточненные данные маркетинговых исследований в области спро-са на продукцию и динамика цен за предшествующий период;

- отчеты предприятия за истекший год по производству, реализации и основным финансовым показателям;

- планы-графики инвестиционных затрат и погашения кредиторской задолженности на планируемый период с учетом дефицита (профицита) за предшествующий период;

- изобретения, патенты, рационализаторские предложения допол-нительно к программе освоения нововведений на планируемый год.

Годовой план составляется в несколько этапов. Начинается планирование с формирования проекта годового плана. На этом этапе осуществляется анализ результатов предшествующего года и работы предприятия за первое полугодие текущего года, на основе чего производятся предварительные расчеты использования имеющихся материальных, трудовых и финансовых возможностей предприятия с допущением, что все действия администрации предприятия в плановом периоде будут такими же, как в предшествующих. Целью предварительных расчетов является составление ориентировочной производственной программы на планируемый год, на основе которой будет выполнен прогнозный расчет прибыли предприятия.

Даже если не произойдет существенных изменений в управлении предприятием и будет принято решение о производстве такого же объема продукции, как и в предшествующем периоде, величина прибыли по прогнозу будет отличаться от отчетной величины за рассматриваемый год.

Подобное отклонение является прямым следствием изменения внешних условий хозяйствования, которые необходимо учесть при прогнозируемых расчетах.

Наряду с изменениями внешних условий могут произойти некоторые перемены внутри самого предприятия. Например, в соответствии с перспективным планом, на планируемый год предусмотрено начало внедрения новой технологии, осуществление инвестиционного проекта, изменение качественного или количественного состава работников и т.п.

После учета соответствующих изменений предварительный расчет по прибыли принимает скорректированный вид и может являться основой для осуществления последующих этапов планирования. Расчеты, основанные на анализе предшествующего периода без рассмотрения возможных перемен в управлении предприятием, отно-сятся к пассивной стадии планирования. Скорректированный расчет по прибыли принимает вид плана, который будет использован при составлении финансового плана. На основе финансового плана составляется плановый баланс предприятия на будущий год и произ-водится анализ показателей прибыльности и ликвидности, а также анализируется соотношение показателей рентабельности и ликвидности. Если эти показатели свидетельствуют о стабильном экономическом положении предприятия, план принимается.

Естественно, что в условиях высокой неопределенности, нестабильности внешних экономических условий полная процедура формирования перспективных и годовых планов будет меняться в сторону упрощения, учитывая необходимость быстрой реакции на изменение окружающей экономической среды.

6 вопрос. Бизнес-план: сущность и структура

В современной экономической теории выделяется несколько функций бизнес-планирования.

Первая функция связана с возможностью использования бизнес-плана для разработки общей концепции, генеральной стратегии развития предприятия (организации).

Вторая функция - функция планирования, которая дает возможность оценить и контролировать процесс развития основной деятельности предприятия.

Третья функция - привлечение денежных средств (ссуды, кредиты) со стороны. Однако получить кредит становится все труднее из-за возрастающей невозвратности кредитов, инфляционных процессов. Банки принимают меры для защиты выданных ссуд, и важным фактором при решении вопроса о предоставлении кредита является наличие продуманного бизнес-плана.

Четвертая функция - привлечение к реализации планов развития предприятия, осуществлению проектов потенциальных партнеров, которые могут вложить собственный капитал или технологию.

Бизнес-план - это документ, который дает описание основных аспектов будущего предприятия, анализирует все риски, с которыми оно может столкнуться, определяет способы решения этих проблем и отвечает, в конечном счете, на вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать деньги в этот проект и принесет ли он доходы, которые окупят все затраты сил и средств?»

Бизнес-план, с одной стороны, это аналитический документ, а с другой - средство рекламы; информация должна быть четкой, емкой, но в то же время краткой. Следует учитывать, что банки, инвестиционные компании рассматривают множество предложений, поэтому бизнес-план должен быть подготовлен с учетом требований и стандартов орга-низаций и лиц, которым предполагается представить этот документ.

Структура бизнес-плана достаточно стандартна, вне зависимости от объема необходимых инвестиций, а также от того, кто обращается за ними. Обычно бизнес-план состоит из следующих разделов:

Введение.

Описание предприятия (организации).

Описание продукции (работы, услуги).

Анализ рынка.

Конкуренция.

Маркетинговый план.

План производства.

Финансовый план.

Приложения.

В рекомендациях зарубежных и отечественных разработчиков бизнес-плана приводятся и такие разделы: организационный план, инвестиционный план, риски в деятельности предприятия.

1. Введение. Введение должно быть кратким и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, так как в нем содержатся основные положения и цифры всего делового плана. Эта вводная часть должна быть написана так, чтобы вызвать интерес у потенциального инвестора. В данной части должны быть следующие сведения:

Сведения об организации, ее организационно-правовая форма

Сфера деятельности предприятия (торговля, промышленность, сфера услуг)

Краткое описание продукции (услуг) предприятия