Характертные ообенности японского менеджмента

3

Особенности японского менеджмента

Содержание

• Введение 4
• 1. Принципы японского управления 8
• 2. Поведение в организации 14
• 3. Система контроля и управления качеством 23
• 4. Управление трудовыми ресурсами 32
• 5. Профсоюзы в Японии 48
• Заключение 52
• Список литературы 55

Введение

Для общего представления о принципах японского управления, сначала сошлемся на опыт человека, названного при жизни «гением менеджмента», руководителя одной из крупнейших корпораций мира «Мацусита дэнки» Электротехническая фирма “Мацусита дэнки” входит в число 50 крупнейших промышленных компаний капиталистического мира. Ее продукция реализуется сегодня практически во всех уголках земного шара.  Даже простое упоминание о “Мацусита дэнки” будит в японских бизнесменах чувство благоговейной зависти, неудержимую тягу ко всему тому, что обычно называют “методами управления Мацусита”. - Коносукэ Мацусита. Проявить себя искусным управленцем ему позволило хорошее знание людей, законов человеческих взаимоотношений.

В своей предпринимательской деятельности К. Мацусита выдвинул ряд управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. И главным среди них был принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции Пожалуй, как никто другой в Японии, Мацусита  осознал  необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля..

Еще в 30-х годах, когда в фирме насчитывалось примерно 1600 работников, Мацусита привлек внимание японских предпринимателей к человеческому фактору. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархичная триада приоритетов - человек, финансы, технология. Человек, впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание, прежде всего на технологию. Он усматривает в ней первопричину успехов. Однако, это обманчивое впечатление, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте - персонал. Так всегда оценивал его роль Мацусита, так его оценивают сейчас все японские предприниматели.

Каковы же те черты, которые характеризуют стиль управления К. Мацусита?

Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита “держать палец на пульсе событий”. Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в “горячих точках” производства. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: “Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 - можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно.

Вторая черта его стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели "развития выдающихся способностей у ординарных людей". Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что "усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху".

Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.

Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики: "Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения".

Создается впечатление, что Мацусита внедрил в своей фирме специфическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем, что по содержанию философия эта глубоко национальная, и в частности тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.

Известно, что японская национальная религия пропитана националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам. Исторически японцу внушали мысль о том, что в своей жизнедеятельности он должен, прежде всего, заботиться о "наполнении национального сосуда". В связи с этим он привык рассматривать "общенациональные", т. е. государственные, устремления как свои собственные.

Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих соотечественников и в разработанной им воспитательной системе сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в фирменном гимне. Объединим наши силы и разум,

Сделаем все во имя процветания производства.

Пусть наши товары текут к народам всего мира.

Пусть текут они беспрерывно и вечно,

Как вода из нескончаемого фонтана.

Расти, индустрия, расти, расти!

Да здравствует гармония и честность!

Да здравствует "Мацусита дэнки!" Сегодня рабочая смена у 200 тыс. работников предприятий Мацуситы и в Японии и в десятках других стран начинается с исполнения хором гимна фирмы и устной прокламации семи ценностных ориентиров - духовного завещания основателя. На них стоит остановиться подробнее: «Не хитри, будь честным; будь хозяином на своем месте; не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои познания; относись с уважением и вниманием к окружающим; все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам его развития; с благодарностью относись к тому, что имеешь и получаешь - мы все берем у общества в долг; не уставай вопрошать: на кого ты работаешь? Ответ только один - на общество».

В послевоенный период руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

Нынче специалист по менеджменту Хидеки Йосихара, в чем-то, перекликаясь с «гением менеджмента», выделяет шесть характерных признаков японского управления, сформировавшихся под влиянием передового зарубежного опыта и традиционных национальных особенностей:

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией.

Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании.

Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2) Гласность и ценности корпорации.

Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты.

Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации.

Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное на качество.

Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве.

Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка.

Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

К этому списку необходимо добавить, и тот факт, что огромное значение японские фирмы уделяют научно-техническому прогрессу. Поэтому важным принципом управления в японском менеджменте, является практика активного вовлечения на добровольной основе всех работников компании в процесс разрешения экономических, технических и технологических проблем. В японском менеджменте неукоснительно выполняется правило: каждое рациональное предложение рабочего должно быть реализовано. Поэтому уровень их внедрения, скажем, в таких фирмах, как «Ниссан» или «Toyota», достигает 85% В современных условиях эффект от нововведения нельзя измерить только снижением издержек, прямого эффекта может и не быть, но компания будет вести исследования и вкладывать средства, если изобретение позволит удержать или расширить свой сегмент рынка. В силу этих причин размер вознаграждения за изобретение определятся как интегральный показатель, зависящий от трех факторов: величины эффекта, эффективности разработки и ценности изобретения. Подобный подход к решению проблемы применяется на фирме «Toyota». Все возможные изобретения разбиты на три группы: премии в размере до 6000 йен, от 6000 до 20000 йен и более 20000 йен. Конкретный размер вознаграждения определяется соответствующим комитетом..

Для того, чтобы каждый работник фирмы чувствовал себя сопричастным к результатам ее деятельности, все сотрудники пользуются общей информацией о состоянии дел и планах компании. Гласность позволяет развивать сотрудничество рабочих с администрацией, помогает налаживать тесное взаимодействие коллективов разных служб.

Для японского менеджмента характерен скорее эволюционный, чем революционный, подход к реорганизации, изменениям и нововведениям. Обычно старые системы или методы управления, производства, сбыта и т.п. не уничтожаются, а вписываются или ассимилируются в новой системе, новых методах и т.п. При этом тщательно собирается и учитывается имеющаяся информация по той или иной проблеме.

В то же время японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. «Когда мы хотим что-то сделать - говорит К.Кобояси, - мы стараемся узнать и оценить все возможные ответы, альтернативы и практическое применение не только в Японии, но и в Европе, в развивающихся странах и в США. Затем, сочетая и оценивая все самое лучшее, мы стараемся прийти к оптимально возможной комбинации. В этом ключ к пониманию успехов Японии».

Таким образом, Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

2. Поведение в организации

Корпоративная культура, является всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Корпоративная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует себя вести в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Часто основные положения корпоративной культуры, формируются с учетом национальных особенностей и находят проявление в обобщающих смысл деятельности организации лозунгах.

Носителями корпоративной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Корпоративная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов фирмы на достижение ее целей, но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей. Поэтому менеджмент, а японский, как ни какой другой, уделяет большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития корпоративной культуры.

Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности. Ведь единственный общий фактор, который цементирует корпорацию в нашем быстро меняющемся мире, - это не ее технология, а уникальная этика и культура.

Культуру нельзя купить в магазине, она должна стать естественной производной отношения персонала к своей компании. Только если работники стремятся “принадлежать” компании, они решат примкнуть и к “общей индивидуальности”. Необходимой предпосылкой этого становится доверие, основанное на принципе полной занятости и убеждениях, принятых в компании. Если убеждения богаты и сильны (и если их поддерживают высшие управляющие), то, вероятно, компания достигнет такого уровня, когда ее работники начнут естественно говорить (и думать) о себе, как о «гражданах» этой компании.

 Во всех японских фирмах управляющие уделяют огромное внимание, формированию нравственных ценностей своих работников, прививают им принятые в организации нормы поведения. Так, система подготовки работников в компании "Мацусита дэнки" складывается, во-первых, из профессионального обучения, а во-вторых, из освоения фирменного кодекса поведения.

Вот этот кодекс: "Наши принципы. Осознание своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации. Наше кредо. Прогресс цивилизации - это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме - ключ к успеху. Наши духовные ценности: Служение нации путем совершенствования производства; честность; гармония и сотрудничество; борьба за качество; достоинство и подчинение; идентификация с фирмой; благодарность фирме. Наши ориентиры: не хитри, будь честным; будь хозяином на своем месте; не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои познания; относись с уважением и вниманием к окружающим; все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам его развития; с благодарностью относись к тому, что имеешь и получаешь - мы все берем у общества в долг; не уставай вопрошать: на кого ты работаешь? Ответ только один - на общество".

Усваивая фирменный кодекс поведения, вновь нанятые работники посещают специальные занятия, на которых им внушают: "Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения".

Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической закалки работника. Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны не только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по убеждению К. Мацусита, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху. С самого начала своей деятельности К. Мацусита уяснил, что цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора: без надлежащим образом мобилизованного человеческого фактора организация разваливается.

Главное, на что опирался Мацусита, - что-то должно объединять весь коллектив, соединять усилия каждого в одно общее устремление. Иначе никакая концепция управления не обеспечит нужный экономический и социальный результат. Вот основные подходы Мацуситы: ''афоризм «выживает сильнейший», имеющий хождение за океаном, не достоин подражания. Подлинное процветание невозможно без процветания ближнего. Время от времени нужно ставить себя выше узких рамок утилитарного расчета. Отношения между управляющими и рабочими должны развиваться в диалектической гармонии. Не стоит делать вид, будто начальник и подчиненные в равном положении, но точки соприкосновения есть всегда. Наилучший способ - не отстранение, а максимальное привлечение рабочих к решению проблем фирмы. Нужно всем давать право голоса в управлении делами и вести постоянный конструктивный диалог''.

В японских компаниях поведение работников часто определяется традициями их самобытной национальной культуры, особым национальным менталитетом.

В свое время, известный ученый Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества. Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма Япония - небольшая страна, с высокой плотностью населения. Постоянные природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы- то ли семьи, то ли общины, то ли фирмы., а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Японец привык мыслить и действовать сообща, приучен подчиняться воле группы и вести себя соответственно своему положению в ней.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому т.к. гарантирует пожизненный найм. Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей.

Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в японском менеджменте, и на которых основан кодекс поведения во многих крупных корпорациях. Один эксперт сказал: «В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы. Про японцев можно сказать, что их больше, чем самостоятельность, радует чувство причастности. Эта жажда причастности, более того -- тяга к зависимости в корне противоположна индивидуализму, понятию частной жизни, на чем основана западная, и в особенности английская, мораль. Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму».

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то в сотрудниках больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

Таким образом, японский менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Как сказал Сусума Такамия, декан факультета экономики Токийского Университета. - Японский менеджмент успешно взялся за четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Но все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших. Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения» Уткин Э.А. Профессия - менеджер. М.: Экономика 1992. с.11.

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны.

В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала. Он сплачивает команду, и подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно Японец независимо от занимаемого поста остерегается противопоставлять себя другим, оказаться в изоляции, довести дело до открытого столкновения противоположных взглядов.. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

В то же время при посещении японской фабрики, часто трудно определить, кто является боссом. Все носят одинаковую форму, едят в общем кафетерии. Например, главный управляющий одного из предприятий завода по производству застежек «молния» фирмы УКК носит единую для всех форму и часто час-другой работает как оператор машины. Высший персонал в японских организациях, конечно, имеет соответствующий статус и привилегии, но они не демонстрируют этого высокомерным поведение. См: Скандарьян В.Б. указ соч. с.81

В японских конторах все служащие, включая начальников секций и отделов, как правило, работают в одном, иногда очень большом помещении. Начальство, даже относительно высокого ранга, не стремится замкнуться в отдельных кабинетах или кабинетиках. См: Скандарьян В.Б. указ соч. с.81

Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого. Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Как отмечает профессор К.Кобаяси: «Группизм», или групповой подход к решению проблем, - наиболее типичная черта японского менеджмента. Как правило, решение принимается путем согласования, достижения консенсуса. Поэтому процесс принятия решения в Японии занимает значительно больше времени, чем, например, в США, зато исполнение принятого решения осуществляется быстрее. «Японцы долго решают, но быстро выполняют». В японском менеджменте реальная власть находится в среднем звене управления. Во взаимоотношениях между персоналом в японских компания упор делается на сотрудничество, совместную работу, превалирует чувство сопричастности («единая команда»), а не индивидуализм. Невольно вспоминается известное высказывание Бисмарка о том, что «русские долго запрягают, но быстро ездят».

Справедливость этих слов подтверждает, В.Б. Спандарьян, который основываясь на собственном личном опыте работы с управленческим персоналом японских компания, утверждает что при разработке любого вопроса с японской компанией лучше всего идти снизу вверх или, по крайней мере, начинать со среднего звена. «Мне редко приходилось встречать этаких «волевых руководителей» японских компаний, которые бы единолично решали вопросы. Обычно они одобряют решение, тщательно подготовленное сотрудниками, в чью компетенцию входит рассмотрение данного вопроса. Но пока все, кто имеет отношению к делу, не поставят на бумаге свою индивидуальную печатку, вопрос решаться не будет. По-японски этот метод называется «увязкой корней». «Увязка корней» - по аналогии с тем, что, когда пересаживают дерево, очень важно тщательно увязать корневую систему, чтобы она привилась на новом месте. Внешне эта процедура выглядит бюрократической. Но это, как я неоднократно убеждался на собственном опыте, имеет то неоспоримое преимущество, что принятое решение, согласованное на всех уровнях, выполняется затем быстро и в полном соответствии с достигнутой договоренностью, в отличие от известных всем нам некоторых волевых решений, не проработанных и не согласованных должным образом». См: Скандарьян В.Б. Деловая Япония. М.: «Мысль», 1991с. 78-80

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Японец независимо от занимаемого поста остерегается противопоставлять себя другим, оказаться в изоляции, довести дело до открытого столкновения противоположных взглядов. Поэтому дискуссия обычно тянется долго, пока каждый ее участник, шаг за шагом, не изложит свою позицию, по ходу видоизменяя ее с учетом высказываний других. Цель дебатов в том и состоит, чтобы выявить различия во мнениях и постепенно привести их к общему согласию. связанные жесткими правилами поведения и нормами “подобающего места”, японцы вообще предпочитают преодолевать наиболее острые разногласия не на заседаниях, а за выпивкой, когда алкоголь помогает на время сбрасывать оковы этикета. Огромные расходы японских фирм на “представительские цели”, а попросту говоря, на попойки в барах и кабаре мотивируются тем, что подобные заведения служат удобным местом для согласования противоречивых мнений. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика.». Нужно четко понимать, что японский метод принятия решения предполагает полное единодушие. Но это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

3. Система контроля и управления качеством

«Кажется, никто, кроме японцев, - отмечал Э. Деминг, - не понимает, что, улучшая качество, вы повышает производительность труда» цитируется по Скандарьян В.Б. Деловая Япония. М.: «Мысль», 1991с. 42. Именно поэтому японские компании, не считаясь с затратами непрерывно улучшают качество, доводя уровень дефектов до минимальных величин и стремясь к нулю. Так, например, если в США при производстве электронных компонентов допускается от 50 до 500 дефектных единиц на миллион единиц, то в Японии - не более 10!.

Согласно японской концепции, «самым главным в достижении качества и производительности труда является контроль за ходом процесса производства. Достижение этой цели в конечном счете зависит от искусства организации и соединения большого числа людей и машин с целью производства унифицированной высококачественной продукции». Конарева А.А. Управление качеством продукции в США и Японии // США: ЭПИ.18\987 № 5

В процессе производства неизбежен выпуск изделий с дефектом или не соответствующих спецификации. Такие изделия, по японской терминологии являются «минус-продукцией», т.к. стоимость их исправления (устранения дефектов или подтягивании до требований спецификации) всегда дороже стоимости предупреждения появления такой продукции. Следовательно, главные усилия должны быть направлены на недопущение «минус-продукции». Конечно, дефекты можно устранить путем инспекции качества продукции, но этот метод, по мнению японских специалистов, поглощает много времени и дорог, кроме того, он не устраняет саму проблему. Наилучшим путем является нахождение и устранение причин появления дефективной продукции.

Японский менеджер не интересуется каким-то отдельным дефективным изделием, а заинтересован найти недостаток в системе, который вызывает дефекты. Если причина появления дефектов устранена, то не будет необходимости инспектировать готовые изделия. Фактически инспекция качества, считают японские специалисты, противоречит осуществлению контроля за качеством. Качественный контроль, принятый в Японии улучшает систему, в результате дефекты устраняются, а производительность повышается.

Существо японской системы контроля качества заключается в решении проблемы (устранении дефектов) на всех ступенях производственного процесса. По этой системе конструктор устраняет дефекты на стадии разработки продукции, инженер, отвечающий за поставку компонентов и сырья, на стадии их закупки, а заводской рабочий и инженер - в процессе производства. Заботиться о процессе, а не о конечном продукте - вот суть японской системы контроля качества.

На многих японских предприятиях внедрена всеобъемлющая система инспекционных на каждой производственной линии, когда дефект обнаруживается, выясняется его причина (машина или оператор) и создается специальная оперативная группа (кружок качества) для предотвращения повторения данного дефекта.

В качестве обобщающего примера можно взять постановку контроля качества на «Тоёта мотор корпорейшен». В 1960 г. на фирме был создан отдел контроля качества, главная задача которого состояла в создании и внедрении системы тотального контроля качества. Деятельность отдела охватывает все спектры деловой активности фирмы: планирование, проектирование, конструирование, снабжение, производство, продажи и обслуживание. Компания применяет систему всеобщего контроля качества, основные преимущества которой сводятся к следующему:

Ь устранение лишних производственных операций, дефектов и продукции, исключение повторных работ;

Ь снижение стоимости сборки за счет высокого качества всех технологических операций;

Ь снижение стоимости контроля качества путем рационализации методов проверки.

В меморандуме фирмы по вопросам инспектирования указывается на то, что главная цель проверки заключается в исключении проверки; если ест возможность гарантировать качество продукции, необходимость в проверке отсутствует; успешное производство массовой продукции требует постоянного сохранения определенного уровня качества; качество продукции должно быть максимально высоким и в то же время оптимальным, т.е. соответствующим требованиям покупателя, рынка и конкуренции.

Стоить отметить, что в месте с эффективной отлаженной системой контроля, в японских фирмах начала успешно применяться с конца 50-х годов система управления качеством, с момента разработки новых видов продукции. Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Вот как описывает Исикава Каору зарождение этой системы. «Начальная стадия развития управления качеством или обеспечения качества характеризовалась тем, что основное внимание уделялось контролю. Чтобы предотвратить поставку дефектной продукции, необходимо было иметь отлаженную систему контроля. Такая практика по-прежнему преобладает в США и Западной Европе. Однако вскоре после внедрения управления качеством в Японии, в послевоенные годы, мы отказались от такого подхода. Если дефекты в продукции возникают на различных этапах процесса производства, даже строгий контроль не поможет их устранить. Если вместо того, чтобы полагаться на контроль, мы будем с самого начала предупреждать возникновение дефектов, иными словами, если мы будем контролировать факторы, влияющие на возникновение дефектов в конкретном технологическом процессе, мы сможем сэкономить значительные средства, расходуемые на контроль. Разумно ли покупать массу лекарств от простуды, если человек предрасположен к простудным заболеваниям? Правильнее будет закалить организм и меньше простужаться. Решив, что именно этот подход наиболее правильный, мы в течение всех послевоенных лет последовательно проводили политику обеспечения качества, делая упор на управление процессом производства» см; Исикава К.«Японские методы управления качеством» Сокр .пер с англ/ Науч. ред. и авт. предисл. А.В. Гличев.-М: Экономика, 1988 с. 42..

Для принятия мер по обеспечению качества на ранней стадии разработки нового вида продукции требуется участие в управлении качеством всех подразделений фирмы и всех сотрудников. При выделении контроля как основной функции управления качеством вся работа выполняется только одним подразделением - либо отделом технического контроля, либо отделом контроля качества, и все, что от них требуется, это стоять «на выходе» и не допускать отгрузки дефектных изделий. В тоже время, если в программе управления качеством упор делается на процесс производства, в работу включаются сборочные участки, субподрядчики, отдел материально-технического снабжения, технологический отдел и отдел сбыта.

На более высокой ступени управления качеством всего этого становится недостаточно. Требуется участие всех звеньев. Это означает, что те, кто, занимается планированием, опытно-конструкторскими работами и исследованиями, связанным с постановкой на производство новых видов продукции, те, кто непосредственно занят в производстве, и те, кто работает в бухгалтерии, отделе кадров и отделе трудовых отношений, - все без исключения должны принять участие в деятельности по управлению качеством.

На последнем этапе важную роль призван играть отдел сбыта, через который можно узнать мнения потребителей. Эти мнения следует учитывать при планировании выпуска продукции, чтобы продукция отвечала реальным запросам потребителей.

Обеспечение качества должно в конечном итоге достичь третьего этапа развития, который заключается в обеспечении качества на начальной стадии разработки продукции. В то же время управление качеством пошло по пути всеобщего участия с привлечение всех подразделений и всего персонала. Слияние этих направлений привело к созданию системы управления качеством в рамках фирмы - важнейшей особенности управления качеством в Японии на современном этапе.

Японская система управления качеством предусматривает перестройку сознания руководителей фирм и предприятий. Это новый образ мышления в хозяйственном управлении.

Исикава Каору дает следующее определение: «Заниматься управлением качества - значит разрабатывать, проектировать, выпускать и обслуживать качественную продукцию, которая является наиболее экономичной, наиболее полезной для потребителя и всегда удовлетворяет его потребностям» Исикава К. указ. соч. с. 57-58.

Для решения этой задачи все работники японских фирм - руководители высшего звена, сотрудники всех подразделений- должны принять участие в деятельности по управлению качеством и всячески способствовать ее развитию. Не следует забывать и о роли рабочих в выпуске высококачественной продукции при всестороннем обеспечении качества. Рабочие - это те, кто фактически производит продукцию, и если рабочие и мастера не будут качественно выполнять свою работу, не сможет прогрессировать и управление качеством. В этом плане большое значение имеет обучение рабочих методам управления качеством, которое происходит в кружках качества.

В декабре 1967 г. на седьмом симпозиуме по управлению качеством были названы следующие шесть особенностей японской системы управления качеством, отличающие от западной системы.

1. Управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в управлении качеством.

2. Подготовка кадров и обучение методам управления качеством

3. Деятельность кружков качества.

4. Инспектирование деятельности по управлению качеством (премия Деминга предприятию и проверка деятельности руководства).

5. Использование статистических методов.

6. Общенациональные программы по контролю качества. см; Исикава К.«указ соч. с. 57

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

1. Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли

2. Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

3. Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции.

4. Качество должно быть заложено в каждый проект и в каждый процесс. Его нельзя получить путем контроля.

5. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.

6. Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.

7. Функциональное управление.

Если фирма ориентируется в своей работе на качество - это, в конечном счете, обеспечит ей и более высокие прибыли. Если же фирма ориентируется на получение сиюминутных прибылей, ее продукция не выдержит конкуренцию на мировом рынке и фирма в конечном счете теряет прибыль. Фирма, ориентирующаяся на лозунг «качество - прежде всего», завоевывает доверие потребителя постепенно. Так же постепенно она получает более высокие прибыли от реализации своей продукции. Поэтому первый этап управления качеством - узнать запросы потребителей. Второй этап управления качеством - узнать, что будут покупать потребители. Нельзя определить качество, не зная затрат. Необходимо предупредить возможные дефекты и претензии. Когда вся новая продукция фирмы пользуется спросом и потребители говорят: «Мы испытываем доверие к этой фирме и с удовольствием покупаем ее новую продукцию», это означает, что система управления качеством на этой фирме полностью сформировалась.

Для того чтобы эффективно заниматься управлением качества, в рамках функциональных подразделений центрального аппарата управления фирм создаются специальные центры, которые действуют в следующих направлениях:

Ь постоянное изучение запросов рынка, требований к качеству продукции и тенденций их развития, разработка стандартов качества с учетом требований рынка;

Ь создание моделей новых видов продукции, а также производственно-технических критериев для изготовления продукции высокого качества с оптимальными затратами;

Ь оценка эффективности функционирования системы контроля качества продукции в соответствии со стандартами качества;

Ь разработка и внедрение комплекса стандартов качества продукции для ее упаковки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и т.д.;

Ь обобщение и анализ информации о качестве изделий в процессе эксплуатации, обеспечение устранения выявляемых дефектов на стадии производства.

Эффективность управления качеством обеспечивается только при непосредственном участии мастеров и рабочих. Именно рабочие являются носителями достоверной информации. Поэтому деятельность кружков качества является зеркалом, отражающим результаты усилий главы фирмы и руководства среднего звена.

Процесс обучения управлению качеством начался в Японии в 1949г., когда были созданы курсы управления качеством. Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и среднего звеньев и т.д. однако в процессе обучения стало ясно, что курсы, рассчитанные на хорошую подготовку руководства, не обеспечат выпуск продукции высокого качества, в этот процесс должны были быть вовлечены и рабочие, являющиеся непосредственными изготовителями продукции.

В 1962 г. стал издаваться журнал «Управление качеством для мастеров и бригадиров». Публикация этого журнала положила начало деятельности кружков качества.

Что собой представляет кружок качества, или группы нулевых дефектов? Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах, а не по команде сверху, проблемами управления качеством. Эта небольшая группа работает на постоянной основе в рамках общей деятельности в области управления качеством, обеспечивая процесс саморазвития и взаиморазвития его членов, совершенствование деятельности на своем рабочем участке посредством повсеместного применения методов управления качеством.