3.1. Основные мероприятия по созданию благоприятной социальной среды в организации

Анализ существующей системы управления персоналом на предприятии ООО "Ремстроймонтаж" показал, что руководству предприятия следует обратить внимание на социальную среду организации, её развитие, на морально-психологический климат в коллективе, также уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы.

Разработка рекомендаций и предложений по формированию благоприятной социальной среды и повышению эффективности системы управления персоналом в ООО "Ремстроймонтаж" будет основываться на рыночной системе мотивации и стимулировании труда "РОСТ", разработанная учеными Челябинского филиала Института экономики Уральского отделения РАН, которая является ответом на потребность практики в усилении мотивации труда коллектива ООО "Ремстроймонтаж". Она разрабатывалась в основном на протяжении последних десяти лет и прошла испытание временем.

Ранее господствующая тарифно-окладная система, сложившаяся в советские годы, была далеко не совершенной тогда, а при переходе к рынку, она пришла в явное противоречие с внешними условиями функционирования организации. В связи с тем, что в процессе разработки системы "РОСТ" использовался не только отечественный, а еще и опыт японских и североамериканских фирм по стимулированию труда, поэтому данная система основывается на российском менталитете, имеющая принципиальное сходство с коллективизмом японских и индивидуализмом североамериканских систем оплаты труда. Исходя из выше указанного, я полагаю, что внедрение системы "РОСТ" в ООО "Ремстроймонтаж" решит одну из главных задач - реформирование системы трудовых отношений, а именно, оценки и оплаты труда.

Многолетний опыт работы по тарифно-окладной системе нашел соответствующее отражение в сознании и поведении работников. Основная масса повременщиков и окладников до сих пор считает, что им обязаны давать зарплату вне зависимости от результатов производства, объема реализованной продукции. Они не хотят и слышать о том, что их зарплата теперь должна зависеть от объема продаж товаров и услуг, от массы выручки. Они хотят всегда иметь гарантированный уровень зарплаты, причем, по возможности высокий. В сознании работников с большим трудом укладывается мысль о том, что в условиях рынка надо работать по-японски: экономить на большом и малом, трудиться много и интенсивно, улучшать качество продукции, непрерывно повышать квалификацию, проявлять инициативу и изобретательность. Только работая так, можно победить конкурентов, обеспечить процветание организации и достойную зарплату работникам. В ходе анализа ООО "Ремстроймонтаж", было выявлено, что сложившаяся психология работников на предприятии в настоящее время является главным барьером на пути внедрения эффективных рыночных систем стимулирования труда.

Решающая роль в разработке и внедрении современных систем стимулирования труда в организации принадлежит ее лидеру. Лишь его понимание неизбежности смены системы стимулирования труда, твердая воля позволяют преодолеть инерцию коллектива, сопротивление руководителя, специалистов и рабочих. С сожалением приходится константировать, что руководство предприятия до сих пор не осознала необходимости смены внутреннего хозяйственного механизма организации, они не знают, чем заменить обанкротившуюся тарифно-окладную систему. Практически для подавляющего большинства лидеров характерна недооценка работы с персоналом. Многие из них ждут, когда улучшится макроэкономическая ситуация в стране, кивают на пагубную экономическую политику верхов. И при этом сами фактически ничего не делают для повышения конкурентоспособности собственной организации, плывут по течению, обычно ссылаясь при этом на отсутствие денег. В связи с этим хотелось бы заметить, что для работы с персоналом во многих случаях деньги вовсе не нужны или требуются совершенно незначительные. Дело не в деньгах, а в том, что многие лидеры до сих пор не понимают, что главный фактор роста конкурентоспособности - это работа с персоналом. На предприятии прослеживается недисциплинированность, неорганизованность, запущены планирование, нормирование труда, нет положений об отделах и службах, должностных инструкций у работников, организационная структура организации не соответствует требованиям рынка, нет центров (групп) стратегического развития, не ведутся или ведутся непрофессионально маркетинговые исследования, раздуты штаты окладников и повременщиков, лежит неуправляемая большая масса материально-технических ресурсов на складах и т.д.

Одной из коренных задач по повышению эффективности системы управления в ООО "Ремстроймонтаж" является улучшение отношения работников к труду. Без этого не может быть и речи о росте эффективности общественного труда, достижении конкурентоспособности предприятия. В связи с этим перед организацией во весь рост встала задача - перейти на систему оплаты труда, которая соответствует требованиям рынка. Такой системой является предлагаемая мною Система "РОСТ", которая распространяется на организации (юридические лица) любых форм собственности и организационных форм.

Оценка и оплата труда по системе "РОСТ". В Системе "РОСТ" фонд оплаты труда всего коллектива организации непосредственно зависит от пяти основных экономических показателей: объема реализованной, товарной продукции, материальных затрат на 1 рубль товарной продукции, производительности труда и качества продукции. В зависимости от динамики этих показателей ежемесячно меняется фонд оплаты труда (ФОТ). По пяти показателям рассчитывается коэффициент эффективности производства (КЭП). Он может быть больше, меньше или равен 1,0. ФОТ за истекший месяц определяется умножением КЭП на ФОТ предыдущего месяца. Чем больше КЭП, тем больше ФОТ. В связи с этим каждый работник организации оказывается лично материально заинтересованным в росте этих показателей, а это усиливает мотивацию труда. Если, например, персонал организации снизил затраты на производство в истекшем месяце, то его ФОТ увеличится. И можно подсчитать насколько в среднем за счет этого выросла зарплата каждого. Если же произошел рост затрат, то ФОТ понизится. И так по каждому из пяти показателей.

Общий ФОТ организации распределяется между ее структурными подразделениями. Чтобы избежать "уравниловки" в распределении каждому подразделению устанавливаются показатели оценки коллективного труда и его доля в общем ФОТ. По итогам за месяц рассчитывается коэффициент трудового вклада подразделения (КТВ коллектива). Он больше, меньше или равен 1,0. Чем больше КТВ, тем больше ФОТ подразделения, так как нашего величину умножается доля подразделения в общем ФОТ организации. I

Для преодоления "уравниловки" в оплате индивидуального труда используется коэффициент трудового вклада (КТВ работника). Он больше, меньше или равен 1,0. Чем активнее, инициативнее в труде работник, тем больше у него КТВ. Чем пассивнее и недисциплинированнее в труде работник, тем меньше у него КТВ. В зависимости от величины КТВ начисляется работникам премия. Благодаря этому порождаются мотивы работать больше, быстрее, качественнее, проявлять инициативу и т.д. Все это поощряется по итогам за месяц. Величину КТВ работника определяет непосредственный руководитель. Чтобы избежать субъективизма в оценке труда, применяются единые для всех виды и размеры поощрений и наказаний. Таким образом, в руках руководителей оказываются мощные рычаги воздействия на трудовое поведение работников. А рабочие, служащие, специалисты получают возможность увеличивать свою премию за счет своей трудовой активности. Все это существенно поднимает уровень мотивации и ответственности персонала организации.

Механизм действия Системы "РОСТ" по отношению к вознаграждению работников организации. Рыночная система мотивации и стимулирования труда - это внутренний хозяйственный механизм ООО, направленный на обеспечение роста эффективности производства и конкурентоспособности общества. Целью системы "РОСТ" является создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников на основе ежемесячной оценки и вознаграждения работников за труд в полном соответствии с их трудовым вкладом в реализацию целей предприятия.

Задачи Системы "РОСТ":

ь Постоянное преобразование изменяющихся требований рынка в цели и показатели оценки работы ООО, его структурных подразделений и работников.

ь Ежемесячное определение трудового вклада коллективов и работников в реализацию миссии, целей и задач ООО.

ь Обеспечение прямой зависимости ФОТ ООО и его структурных подразделений, зарплаты работников от эффективности производства.

ь Справедливое распределение ФОТ ООО между работниками.

ь Ежемесячное разностороннее стимулирование инициативы, творчества, предприимчивости, стремления к нововведениям и рационализации на каждом рабочем месте.

ь Реализация требований корпоративной культуры в трудовых отношениях.

ь Изучение трудовых мотивов работников и создание индивидуальных стимулов к труду, адекватных мотивам работников.

ь Ежемесячная ответственность за неэффективный труд, пассивность, низкое качество работы персонала.

ь Возрастание прав и ответственности руководителей в области стимулирования труда.

ь Обеспечение гласности в вопросах оценки труда и его вознаграждения в рамках конкретного коллектива работников.

ь Создание эффективной системы морального вознаграждения персонала.

ь Улучшение отношения работников к труду.

ь Повышение уровня удовлетворенности работников трудом, вознаграждением и трудовыми отношениями.

Принципы оценки трудового вклада коллективов структурных подразделений и работников:

ь Показатели оценки должны соответствовать: целям и задачам ООО; целям и задачам структурных подразделений; целям, задачам и функциям работников.

ь Показатели оценки должны реально зависеть от трудовых усилий данного конкретного коллектива и работника и оценивать их труд по фактическим результатам работы, по трудовому вкладу в общие итоги деятельности ООО.

ь Претензии и замечания фиксируются только в случае наличия конкретной вины работника.

ь Размеры повышений и понижений оценки трудового вклада зависят от того, к какому росту (снижению) результатов и качества работы привело то или иное оцениваемое трудовое действие.

ь Базой сравнения показателей являются (по решению администрации) планы, фактические показатели месяца, предшествующего отчетному месяцу, нормативы; средние показатели по предприятию и т.д.

ь Нормальным уровнем работы является достижение базовых показателей, выполнение планов; поощряется рост достигнутых ранее результатов, то, что выполнено досрочно, по инициативе и т.д.; снижается (оценка трудового вклада) за невыполнение планов, ухудшение ранее достигнутых результатов, нарушение дисциплины, хищения, низкое качество продукции и работы, брак.

ь Оценка должна быть объективной и справедливой.

Рыночная система мотивации и стимулирования труда "РОСТ" состоит из двух основных частей: 1) системы оценки труда; 2) системы оплаты труда.

Система стимулов труда организации должна быть адекватна системе мотивов труда персонала. При приёме на работу до каждого работника в обязательном порядке доводятся под роспись: Положение о Рыночной системе мотивации и стимулирования труда "РОСТ"; требования корпоративной культуры ООО; Положение о структурном подразделении, где работник будет работать; должностная инструкция; Правила внутреннего трудового распорядка, Правила деловых корпоративных отношений и т.д.

Система оценки труда. Оценка - это определение трудового вклада коллективов и работников в реализацию целей предприятия, установление соответствия работников определенным требованиям.

Коллективы и работники в результате своей трудовой деятельности обеспечивают:

ь рост объема реализованной продукции;

ь рост объема выпуска товарной продукции;

ь снижение материальных затрат на 1 руб. товарной продукции;

ь рост производительности труда;

ь рост качества производимой продукции;

ь выполнение планов стратегического развития ООО, успешную его адаптацию к изменениям внешней среды;

ь рост трудовой и творческой активности коллективов и работников (инициативы, творчества и т.д.);

ь рост культуры труда, рабочих мест и корпоративной культуры ООО;

ь выполнение Положений о структурных подразделениях и Должностных инструкций;

ь выполнение Планов работ (мероприятий) по всем направлениям деятельности ООО;

ь рост эффективности использования имеющихся ресурсов (материальных ресурсов, персонала и его рабочего времени, производственных площадей, механизмов, оборудования, финансов и т.д.);

ь рост профессионализма, компетентности работников и эффективности принимаемых решений;

ь рост уровня трудовой, исполнительной и технологической дисциплины, охраны труда;

ь обеспечение сохранности собственности ООО.

Методика оценки труда персонала ООО "Ремстроймонтаж" в целом. Работа персонала всего предприятия оценивается с помощью интегрального показателя оценки труда - коэффициента эффективности производства (КЭП) за отчетный месяц. Он рассчитывается по формуле:

КЭП = К1*З1+К2*З2+ … К_n*З_n, где:

К1, К2, ..., … К_n - показатели оценки труда коллектива предприятия за отчетный месяц (объем реализации продукции, объем выпуска товарной продукции, материальные затраты на 1 руб. ТП, производительность труда, качество продукции);

31, 32, ... , З_n - коэффициенты значимости каждого из данных показателей оценки труда. В сумме все коэффициенты значимости составляют 1,0.

Методика оценки труда коллективов структурных подразделений ООО "Строймонтаж". Целью оценки коллективного труда является создание у коллективов предприятия мотивов повышать эффективность работы ООО, его структурных подразделений. Трудовой вклад коллектива структурного подразделения рассчитывается по формуле:

КТВ = К₁*З₁ + К₂*З₂ + … + К_n*З_n, где:

КТВ - коэффициент трудового вклада коллектива;

К - коэффициент выполнения показателей оценки труда, установленных для данного коллектива;

З - коэффициент значимости показателей оценки труда.

Система положительных отзывов и взаимных претензий структурных подразделений друг к другу вводится с целью улучшения кооперации труда в ООО и усиления ответственности подразделений за выполнение ими функциональных обязанностей друг перед другом.

Система положительных отзывов и взаимных претензий коллективов ООО "Ремстроймонтаж" решает следующие задачи:

ь осуществление эффективного взаимодействия функционально связанных по кооперации коллективов;

ь оперативное обнаружение и устранение выявленных недостатков в кооперации труда подразделений;

ь выявление и устранение причин, вызывающих взаимные претензии;

ь выявление и поощрение лучших в кооперации труда подразделений;

ь выявление виновных в нарушениях кооперации труда руководителей и привлечение их к ответственности по Системе "РОСТ".

Поощрения коллективов имеют место в том случае, если коллектив проявляет инициативу и содействует тем самым росту эффективности работы предприятия в целом. Наличие положительного отзыва о работе коллектива влечет за собой повышение оценки труда его руководителя.

Претензии оформляются в тех случаях, когда между руководителями коллективов подразделений предприятия не достигнуто взаимопонимание и согласованность действий. Наличие обоснованной претензии влечет за собой снижение КТВ руководителя виновного коллектива. Размеры повышения или понижения КТВ устанавливаются при подведении итогов месячной работы предприятия.

Методика оценки труда руководителя предприятия и его структурных подразделений. Оценка трудового вклада руководителя за месяц осуществляется на основе:

ь оценки трудового вклада коллектива, которым руководит данный руководитель;

ь оценки вышестоящим руководителем труда подчиненного руководителя по выполнению им управленческих функций, стимулированию труда подчиненных, проявлению инициативы, выполнение должностных обязанностей;

ь по уровню дисциплины и ответственности за порученное дело.

Коэффициент трудового вклада руководителя (КТВ) определяется:

КТВ_рук = КТВ_кол* (1 + К_пов - К_пон), где:

КТВ_рук - коэффициент трудового вклада руководителя;

КТВ_кол - коэффициент трудового вклада подчиненного коллектива;

К_пов - коэффициент повышения КТВ работников за инициативу, высокое качество труда и т.д.;

К_пон - коэффициент понижения КТВ за различного рода нарушения и замечания в адрес работников.

Методика оценки труда работников. Трудовой вклад работников определяется по формуле:

КТВ_раб. = 1 + К_пов. - К_пон.

Организация контроля, учета и анализа работы по системе "РОСТ".

Контроль - это проверки фактического хода и результатов работ предприятия на соответствие установленным требованиям (целям, задачам, функциям, планам, принятым решениям, технологиям, СТПиТУ, режимам работы и т.д.).

Разделяют два вида контроля: внешний и внутренний.

Внешний контроль за работой предприятия - это контроль, осуществляемый потребителями услуг, внешними контрольными организациями (налоговой инспекцией, гостехнадзором, Энергонадзором, СЭС, пожнадзором и т.д.).

Внешним контролем по отношению к структурным подразделениям предприятия является также контроль со стороны Управления ООО "Ремстроймонтаж", других структурных подразделений.

Внутренний контроль - это административный контроль, осуществляемый руководителями структурных подразделений за работой непосредственно подчиненных работников и функциональный контроль, осуществляемый со стороны руководителя и специалистов Служб и отделов за выполнением определенных функций (экономических, технических, технологических и т.д.).

Контролю подлежат экономические показатели на предприятии, его структурных подразделений; выполнение требований внешнего контроля (предписаний, претензий, актов и т.д.); принимаемые меры и их результаты по поступившим претензиям, служебным запискам, актам, справкам (результаты внутреннего контроля); решения совещаний на уровне вышестоящего руководства, его приказы и распоряжения; соблюдение положений и требований системы качества; соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, положений Коллективного договора; выполнение положений о структурных подразделениях и должностных инструкций работников, Положения о Рыночной системе мотивации и стимулировании труда "Рост"; выполнение правил корпоративных деловых отношений; выполнение других документов, регламентирующих работу предприятия.

Оперативный учет и анализ хода и результатов работы, необходимые для оперативного управления, ежедневно осуществляют руководители структурных подразделений. Организации контроля на уровне структурного подразделения. Руководитель в соответствии с должностными обязанностями выполняет управленческие функции по контролю, учету, анализу и оценке труда у подчиненного коллектива его работников. Руководитель контролирует правильность учета рабочего времени его работников, фиксирует отклонения от среднего уровня работы: отмечает наиболее активных, интенсивно и творчески работающих, а также все нарушения со стороны работников. Руководитель подразделения выводит КТВ каждому работнику подразделения, а затем передает оценку труда работников в ОМТ. Величина КТВ должна быть доведена до работников на совещании коллектива структурного подразделения по итогам за месяц.