3

Введение

Сфера услуг является одной из основных отраслей общественного производства, призванной чутко реагировать на потребности и спрос населения.

Рынок услуг рассматривается в единстве с товарным рынком как одна из его разновидностей, подчиняющаяся общим законам рыночной экономики. При этом рынок услуг имеет ряд особенностей, среди которых выделяют такие, как высокий динамизм, территориальная сегментация и локальный характер, высокая скорость оборота капитала вследствие короткого производственного цикла, преобладание в производстве услуг малых и средних предприятий, особенностями процесса оказанию услуг, связанными с личным контактом производителя и потребителя, индивидуальность и нестандартность оказываемых услуг и технологий во многих отраслях, неопределенность результата во многих случаях при оказании услуг.

Конечная цель любой фирмы -- победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. достигается она или нет -- зависит от конкурентоспособности услуг и услуг фирмы, т.е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами -- продукцией и услугами других фирм. В чем же сущность этой категории рыночной экономики и почему она при всех стараниях любой фирмы не может быть жестко гарантирована?

Обычно под конкурентоспособностью услуги понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от услуги конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики. Все заблуждения начинаются именно здесь.

Целью написания курсового проекта является:

1. Оценка конкурентоспособности с/к «Старт»

2. Анализ качества услуги

3. Анализ цены услуги

4. Оценка уровня квалификации персонала и менеджмента

5. Оценка технологического уровня оказания услуг

6. Оценка доступности источников финансирования

Задачей курсового проекта является: выявить проблемы и предложить пути решения данных проблем.

1. Понятие, сущность и факторы конкурентоспособности услуг.

Конкурентоспособность - философия работы в условиях рынка ориентированная на:

1. понимание нужд потребителя и тенденция их развития

2. знание поведения и возможностей конкурентов

3. знание состояния и тенденция развития рынка

4. знание окружающей среды и ее тенденции

5. умение создать такую услугу и довести ее до потребителя, что бы потребитель предпочел именно нашу компанию, а не конкурента

Многие сосредотачивается на параметрах услуги и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики такой оценки для разных конкурирующих услуг. Нередко эта оценка охватывает показатели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования многих рынков услуг однозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с показателями качества услуги. А другие связаны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения и будущего использования услуги.

Чтобы полнее понять существо проблемы, выделим несколько важных следствий этого положения.

1. Конкурентоспособность выделяет три основные составляющие. Первая жестко связана с услугой как таковой и в значительной мере сводится к качеству. Вторая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса услуги, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

2. Покупатель -- главный оценщик услуги. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности услуги должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любой из них.

3. Как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем.

Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Рыночное хозяйство, а вслед за ним и его ученые давно и хорошо поняли, что пытаться схематически выразить конкурентоспособность услуги -- это все равно, что пытаться схемой показать всю сложность и все тонкости рыночного процесса. Для них конкурентоспособность стала просто удобным, концентрирующим внимание и мысль термином, за которым выстраивается все разнообразие стратегических и тактических приемов менеджмента в целом и маркетинга в частности. Конкурентоспособность -- не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего -- это философия работы в условиях рынка, ориентированная на:

* понимание нужд потребителя и тенденции их развития;

* знание поведения и возможностей конкурентов;

*знание состояния и тенденций развития рынка;

*знание окружающей среды и ее тенденций;

* умение создать такую услугу и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его услугу конкурента.

Факторы, определяющие конкурентоспособность услуг:

· Качество услуг;

· Цена услуг;

· Уровень квалификации персонала и менеджмента;

· Технологический уровень производства;

· Доступность источников финансирования;

Качество услуг.

Услуга как товар может стать конкурентоспособной, т.е. занять достойное место в ряду аналогов и субститутов только в том случае, если она будет отвечать такому трудноуловимому и многозначительному понятию, как качество. Качество -- главная характеристика услуги. Это способность услуги выполнять свои функции. В понятие качества входят удобство, надежность, точность, простота, и прочие ценные свойства. Однако и этого недостаточно. Услуга должна удовлетворять потребности потребителей. А если она еще и сможет способствовать удовлетворению скрытых (подсознательных) потребностей -- статусных, возрастных, психологических, духовных -- успех ему на рынке обеспечен.

Различают качества услуги:

* физические: надежность;

* эстетические: стиль, класс, красота, изящество;

* символические: статус, престиж, класс;

* дополнительные: гарантия.

При разработке фирменной услуги производитель должен принять решение об уровне качества и прочих отличительных чертах, которые будут обеспечивать поддержание позиции марки на целевом рынке. Одним из основных орудий позиционирования, которым располагает продавец, является качество его услуги. Качество -- это расчетная способность марочного услуги выполнять свои функции. В понятие качества входят долговечность услуги, ее надежность, точность, простота и прочие ценные свойства. Некоторые из этих характеристик поддаются объективному замеру.

Традиционно низкое качество российских услуг -- это не следствие национальной неспособности россиян создавать и производить качественную продукцию. Нет никаких серьезных причин, чтобы не усовершенствовать или не создать принципиально новый продукт, отвечающий требованиям рынка.

В России существует огромный невостребованный инновационный потенциал в сфере услуг, который может служить источником идей. Авторы разработок пытаются найти возможность организовать производство и сбыт оригинальной и конкурентоспособной продукции, базирующейся на новейших изобретениях. Шансы изобретателя привлечь капитал только под идею нового продукта значительно ниже, чем возможности промышленного предприятия, планирующего освоить производство нового продукта, располагающего опытом, производственными мощностями и квалифицированным персоналом. Причина в том, что в нашей стране недостаточно развиты механизмы венчурного финансирования. Например, в Тайване законодательно определено, что автор разработки может получить от корпорации, которой переданы права на производство и сбыт продукция на базе его изобретения, до 15% так называемых технических акций предприятия.

Таким образом, российские предприятия имеют все условия и возможности для решения задачи создания новой конкурентоспособной продукции и обеспечения высокого качества ее производства. Причем эта проблема может быть решена администрацией предприятия посредством исключительно организационно-управленческих мер.

Следующим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности услуг является цена.

Цена услуг.

Цена -- денежное выражение стоимости услуги, экономическая категория, служащая для косвенного изменения величины затраченного на производство услуги общественно необходимого рабочего времени.

Исторически сложилось, что цены устанавливали покупатели и продавцы в ходе переговоров друг с другом. Продавцы обычно запрашивали цену выше той, что надеялись получить, а покупатели -- ниже той, что рассчитывали заплатить. В конце концов, поторговавшись, сходились на взаимоприемлемой цене.

Факторы, влияющие на определение цены услуги:

1) Совокупные издержки производства;

2) Затраты общественного труда;

З) Качество услуги;

4) Функция и свойства услуги;

5) Квалификация персонала;

6) Налоговое законодательство страны;

7) Затраты, связанные с арендой помещений для реализации услуги;

8) Известность фирмы;

9) Маркетинговая деятельность фирмы;

10) Спрос и предложение на данную услугу;

11) Торговая наценка фирмы.

При выборе стратегии ценообразования фирме предстоит решить, каких именно целей она стремится достичь с помощью конкретной услуги. Чем яснее представление о них, тем легче устанавливать цену. Примерами таких часто встречающихся в практике целей могут быть: обеспечение выживаемости, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства по показателям доли рынка или по показателям качества услуги. Охарактеризуем их подробнее.

1) Обеспечение выживаемости. Обеспечение выживаемости становится основной целью фирмы в тех случаях, когда на рынке слишком много производителей и царит острая конкуренция или резко меняются потребности клиентов. Чтобы обеспечить работу предприятий и сбыт своих услуг, фирмы вынуждены устанавливать низкие цены в надежде на благожелательную ответную реакцию потребителей. Выживание важнее прибыли. до тех пор, пока сниженные цены покрывают издержки, фирма может еще некоторое время продолжать коммерческую деятельность.

2) Максимизация текущей прибыли. Многие фирмы стремятся максимизировать текущую прибыль. Они производят оценку спроса и издержек применительно к разным уровням цен и выбирают такую цену, которая обеспечит максимальное поступление текущей прибыли и наличности и максимальное возмещение затрат. Во всех подобных случаях текущие финансовые показатели для фирмы важнее долговременных.

3) Завоевание лидерства по показателям доли рынка. другие фирмы хотят быть лидерами по показателям доли рынка. Они верят, что компания, которой принадлежит самая большая доля рынка, будет иметь самые низкие издержки и самые высокие долговременные прибыли. добиваясь лидерства по показателям доли рынка, они идут на максимально возможное снижение цен. Вариантом этой цели является стремление добиться конкретного приращения доли рынка. Скажем, в течение одного года фирма хочет увеличить свою долю рынка с 10 до 15%. С учетом этой цели она будет формировать и цену.

4) Завоевание лидерства по показателям качества услуги. Фирма может поставить себе целью добиться, чтобы ее услуга была самой высококачественной из всех предлагаемых на рынке. Обычно это требует установления на нее высокой цены, чтобы покрыть издержки на достижение высокого качества и проведение дорогостоящих НИОКР.

Следующий фактор, оказывающий большое влияние на конкурентоспособность услуг -- это уровень квалификации персонала и менеджмента.

Уровень квалификации персонала и менеджмента.

Высокий уровень базового образования позволяет специалистам предприятий быстро обучаться, осваивать новые профессии и обретать навыки, необходимые для работы в условиях рынка. Таким образом, наличие квалифицированного персонала является существенным преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности продукции предприятий.

Уровень квалификации менеджмента играет наиболее важную роль в обеспечении конкурентоспособности предприятий. данная проблема может быть решена двумя путями: первый -- повышение квалификации существующих управляющих и второй -- замена управляющих новыми, более квалифицированными. Замена управляющих, на первый взгляд, наиболее простой и эффективный путь. Однако опыт показывает, что это не совсем верно. Сегодня непросто подобрать квалифицированного менеджера, способного действовать в существующих условиях, тем более, проводить изменения, требующие серьезных знаний и опыта управления в условиях рынка. Более реальным способом решения проблемы квалификации менеджмента является переподготовка существующих управляющих и создание механизмов естественной ротации кадров, несмотря на то, что это более эволюционный и длительный процесс. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства: руководитель высшего звена предприятия не имеет возможности оставить предприятие на длительный период времени; базовый уровень образования руководителей предприятий высок, и это определяет их способность быстро и легко осваивать новые знания и навыки. Учитывая вышесказанное, переподготовка действующих руководителей предприятий может осуществляться преимущественно двумя способами: во-первых, это интенсивные, практически ориентированные учебные курсы (тренингв), во- вторых, - обучение в процессе реформирования предприятия при содействии профессиональных консультантов по управлению.

Важными условиями для решения проблемы эффективного менеджмента и создания механизмов естественной ротации кадров предприятий является наличие, с одной стороны, системы контроля и ответственности, а с другой - системы мотивации. Контроль эффективности менеджмента должны осуществлять собственники предприятия.

Доступность коммерческих источников финансирования. Подавляющее большинство руководителей российских предприятий ориентируются только на два источника финансирования - государство или банковские займы. Оба этих способа финансирования наименее реальны в существующих условиях. Большинство предприятий не в состоянии предоставить банкам ликвидное обеспечение по кредитам, а государственное финансирование, особенно в условиях дефицита бюджета, вряд ли может быть доступно многим. В мировой практике даже в развитых странах, обладающих существенными бюджетными возможностями, вряд ли можно найти предприятие, которое обеспечило себе финансирование исключительно посредством заемных средств. Все наиболее значимые корпорации, лидирующие на рынке услуг, котируют свои акции на бирже и считают это величайшим благом. Таким образом, наиболее реальным и, более того, единственно возможным источником финансирования сегодня является размещение ценных бумаг, а точнее - частное размещение. Конечно, рассчитывать на высокую активность российских инвесторов сегодня не приходится, их доверие и значительно подорваны финансовым кризисом. Крупные портфельные иностранные инвесторы также практически заморозили или свернули свою деятельность в России. Риски российского финансового рынка для таких инвесторов сегодня неприемлемы. Однако существует определенная категория иностранных инвесторов, которые обычно проводят свои операции в более тесном взаимодействии с менеджментом предприятий. Причем, это могут быть как стратегические, так и финансовые инвесторы. Несмотря на события сентябрьского кризиса, интерес иностранных инвесторов, действующих в области прямых инвестиций, сохраняется.

Безусловно, процесс привлечения капитала посредством размещения акций требует значительных усилий, затрат времени и денег. Необходимо не только разработать все финансовые документы в соответствии с международными требованиями, но и обеспечить проведение финансового и юридического аудита. Поэтому задача подготовки предприятий к привлечению инвестиций является одной из наиболее важных и приоритетных.

2. Насыщенность рынка, спрос и предложение.

Конкретная потребность покупателя может быть более или менее настоятельной -- это зависит от огромного числа факторов. Заметим, кстати: умение определить настоятельность потребности -- важное преимущество грамотных маркетологов. Необходимость в определенных потребностях как бы ранжирует для покупателя его готовность платить деньги за те или иные товары и услуги. Соответственно возникает индивидуальный спрос, который на рынке превращается в рыночный спрос, зависящий как от количества покупателей, данного услуги, так и от их доходов и настоятельности соответствующей потребности. В принципе, фирма может влиять только на первый фактор, но посредством комплекса мероприятий по стимулированию сбыта (и, прежде всего, рекламы) она в известной мере способна смещать оценку настоятельности потребности покупателем.

Так или иначе, спрос определяется в первую очередь теми тремя факторами, о которых сказано выше.

В зависимости от наличия тех или иных факторов, влияющих на конкурентоспособность услуг и услуг, все предприятия делятся на уровни конкурентоспособности, которые рассматриваются в следующем параграфе данной работы.

3. Уровни конкурентоспособности предприятий сферы услуг.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких «сюрпризах» ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своей продукции, что готовы «осчастливить» потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, -- излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.д.

Большинство российских компаний, созданных «новыми русскими» (первая модель), и бывших государственных предприятий (третья модель) независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же «активно опускаются» и некоторые компании из числа филиалов зарубежных фирм (вторая модель). Часть наших предприятий, применяющих «отверточную технологию», -- еще один пример предприятий второй модели, находящихся на первом уровне конкурентоспособности.
Характерные черты российских предприятий первого уровня международной конкурентоспособности в сфере услуг проявляются в следующем:

* понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;

* слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить -- тем лучше) и любые проблемы со сбытом уйдут сами собой;

* чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

* недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

* непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования).

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы. Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным международной практикой и их основными конкурентами на конкретном рынке. Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутри производственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:

* превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно предпочитают концепцию маркетинга, ориентированного на продукт Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех «заветных струн» в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

* стремление стать маркетинговой -ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка,

* более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся «подтягиваться» к основным конкурентам по этим параметрам;

* изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли или из-за рубежа, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия,

* ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу «разумной достаточности» (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо)

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме, а чтобы российским предприятиям выжить на мировом рынке надо быть не просто хорошими, а лучшими. Перед руководством таких компаний возникает вопрос если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами, а не «плетутся у них в хвосте».

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

* в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

* такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы «поддерживается изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;

* в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период -- подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

* любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается недостаточно.

Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка

Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

4. Анализ спортивного комплекса «Старт»

С/к «Старт» оказывает услуги спортивно- оздоровительного характера.

Набор услуг, который предоставляет спортивный комплекс:

а) бассейн (обучение плаванию, аквааэробика, гидрошейпинг, мать и дитя)

б) сауна

в) спортивный зал

г) фитнес зал (айкидо, шейпинг, танцы)

д) ЛФК

Помимо общепринятого набора предлагаемых услуг, имеется возможность организации массовых спортивно- оздоровительных мероприятий.

Интенсивная конкуренция в сфере организации оздоровления населения стимулировала эффективное изучение различных групп клиентов. Основными клиентами нашего спортивного комплекса являются представители всех возрастных групп.

Спрос на услуги спортивно- оздоровительного характера обусловлен покупательской способностью потребителей - наличие у населения денежных средств и желание их потратить на оздоровление своего организма. Основными факторами выступают изменение в покупательском поведении, уровень доходов населения, принадлежность к определенной расе, пол, образование, род занятий, мнения, мода, время, обычаи, привычки и традиции, образ жизни. Необходимыми предпосылками возникновения массового спроса на оздоровление и подержание его на высоком уровне являются, увеличение свободного времени и рост благосостояния общества.

Возможными конкурентами спортивного комплекса «Старт» являются спорткомплексы, занимающиеся подобным видом деятельности: Олимп - 40% доля рынка, Дельфин - 32% доля рынка.

Доля ранка нашего спортивного комплекса составляет - 23%, другие спортивные комплексы - 7% доля рынка.

Сегментация рынка рассмотрим в таблице 1.

Таблица 1

Факторы	Олимп	Старт	Дельфин
Наружная реклама	10	9	7
Интерьер офиса	8	6	8
Внешний вид персонала	10	7	6
Энтузиазм и отзывчивость	10	8	5
Профессионализм	10	10	7
Знание направлений	8	7	7
Предложение альтернатив	10	6	5
Предложение дополнительных услуг	10	8	4
Разновидность услуг	9	9	9
Качество оказываемых услуг	10	10	10
Предоставление калькуляции	10	10	4
Условия оплаты	5	5	5
Использование компьютера	10	5	7
Использование методов	10	10	8
Объяснение деталей проведения зан.	10	10	10
Соответствие запросу клиента	10	6	7
Общий балл	147	126	132

Оценка производится по 10 бальной системе.

Данные показывают, что главный конкурент - «Олимп». Максимальное количество очков -147, стремясь к ним можно стать лидером.

Проанализируем качество предоставляемых услуг (таблица 2) и качество обслуживания потребителей (таблица 3).

Таблица 2

Анализ качества выполнения услуг 2007 год

Кварталл,2007г.	Общее кол-во выполненных заказов, ед.	Возврат по причине качества, ед.	Удельный вес заказов отпущенных с первого предъявления без брака
1	9854	14	99,86
2	13586	35	99,75
3	11620	26	99,78
Итого	35060	75	99,79

Спортивный комплекс «Старт» показал хорошее качество оказываемых услуг за 2007 год. Удельный вес отпущенных с первого предъявления без брака услуг составил 99,79%.

Таблица 3 Анализ качества обслуживания заказчиков за 2007 год

Квартал, 2007г.	Обслужено заказчиков, чел.	Благодарность за высокую культуру обслуживания, чел.	Неудовлетво. Качеством, чел.	% неудовлетвор. отзывоы
1	14781	10	258	1,7
2	20379	5	362	1,8
3	17430	16	85	0,5
Итого	52590	36	705	1,34

Проанализировав качество облуживания заказчиков, произвожу вывод: количество человек неудовлетворенных качеством обслуживания на много больше чем удовлетворенных посетителей.

Таблица 4 Произведем анализ конкурентоспособности.

По 5 бальной шкале

Показатели	Старт	Олимп	Дельфин
1.Услуга надежность престиж уровень обслуживания многовариантность широта ассортимента услуг	4 3 3 3 3	5 4 5 4 4	4 3 4 3 4
2. Цена % скидки продвижение услуги на рынок первоначальная цена бонусы	2 3 3 1	4 4 5 2	3 3 4 1
3. Место стратегия сбыта степень обхвата рынка регион предоставляемых услуг	2 2 2	4 5 5	3 3 3
4. Реклама форма бюджет периодичность	2 1 1	4 4 3	3 3 2
5. Персонал квалифицирование переодичность повышения квалиф.	3 1	5 4	5 3
Итого	39	71	54

При проведении анализа конкурентоспособности выявился лидер - «Олимп» набравший наибольшее количество баллов 71, а наш с/к «Старт» на последнем месте - 39 баллов, есть над чем работать.

Таблица 5 Анализ предоставляемых услуг и используемые технологии.

По 5 бальной шкале

Виды услуг	Оборудование
	Старт	Олимп	Дельфин
Обучение плаванию	4	5	4
Аквааэробика	3	5	3
ЛФК	3	4	3
Сауна	2	4	3
Спортивный зал	3	5	4
Итого	15	23	17

Подводя итоги по анализу предоставляемых услуг и используемые технологии, «Олимп» самый оснащенный качественным оборудованием спортивный комплекс.

Вывод по приведенным анализам

Произведя многочисленные анализы конкурентоспособности с/к «Старт» выявилось ряд проблем, таких как: плохое обслуживание посетителей, высокая цена абонементов, малое количество предоставляемой рекламы, не качественное оборудование, не квалифицированный персонал, малый ассортимент услуг.

5. Пути повышения конкурентоспособности с/к «Старт»

В последние годы существенно расширилась сфера применения маркетинга, сейчас он широко используется и предприятиями сферы услуг.

По мере того как в развитых странах расширяется доля рынка услуг, маркетологи должны больше знать о маркетинге услуг. Услуга это деятельность или благо, кото-рую одна сторона может предложить другой. Она по сути своей неосязаема и не ста-новится ничьей собственностью. Услуги неосязаемы, процесс их производства и потреб-ления нельзя разделить, их качество непостоянно и они недолговечны. Каждая характе-ристика представляет собой определенную проблему и требует определенных мер для ее решения. Маркетологи должны сделать услугу более осязаемой; повысить произво-дительность труда и квалификацию людей, оказывающих услуги, которые неотделимы от своих това-ров; стандартизировать качество и свести к минимуму его изменчивость; учитывая не-возможность хранения услуги, они должны синхронизировать спрос и предложение; разработать систему скидок, бонусов; увеличить количество предоставляемых услуг, не забывая о качестве; руководству с/к «Старт» необходимо приобрести качественное оборудования для предоставления наилучшим образом предлагаемых услуг, а так же составить правила поведения сотрудников с посетителями.

Предприятия сферы услуг обычно всегда отставали от фирм производителей в принятии и использовании маркетинговых концепций, но сейчас эта ситуация ме-няется. Стратегия маркетинга услуг должна включать в себя не только внешний, но и внутренний маркетинг для мотивирования служащих, а также двухсторонний мар-кетинг. Чтобы добиться успеха, маркетологи услуг должны создавать конкурентную дифференциацию, предлагать высокое качество услуг и находить способы повыше-ния производительности.

Для решения задач, таких как плохое обслуживание посетителей и не квалифицированный персонал, необходимо, мотивировать персонал. Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом организации, поскольку именно она выступает непосредственной причиной их поведения. Главной задачей на решение данной проблемы является: ориентация работников на достижение целей организации, соединение интересов каждого работника и организации в целом. Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру, которая достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например в процессе воспитания.

Таблица 6 Схема механизма мотивации персонала

Мотив	Стимул
Получение материальных благ; производительность; работа на одном предприятии; качество работы	Повышение заработной платы, сдельная оплата труда; постоянно действующие надбавки к заработной плате; премии; материальная помощь; предоставление льготного кредита
Успех; власть; достижение цели; развитие карьеры	Предоставление руководящей работы; персональные блага; участие в успехе; продвижение по служебной лестнице; повышение квалификации

В таблице 6 предоставлены мотивы, которые необходимы для решения таких задач, как плохое обслуживание посетителей и не квалифицированный персонал.

Как следует из сводной таблицы оценок конкурентоспособности спортивно-оздоровительных услуг с/к «Старт» общим недостатком является недостаточный уровень технического показателя, т.е. гостеприимства.

Рекомендовать следующие мероприятия:

1. Использовать более качественную информацию как местных рынков.

2. Создавать положительный образ местности и предприятия у потенциальных потребителей оздоровительного продукта (релама, телепередачи типа "оздоровительный журнал", специализированные журналы, газеты, паблисити, благотворительная деятельность).

3. Стремление обслуживающего персонала к оказанию посетителям знаков внимания (политика обслуживания по принципу "все для клиента", "клиент всегда прав", когда все его желания должны быть по возможности удовлетворены).

4. Внимательное отношение всех сотрудников оздоровительного продукта к просьбам клиента (исполнение пожеланий личного характера по принципу "что мы еще можем для вас сделать?").

5. Облегчение ориентации клиентов в получении услуг.

6. Благожелательное отношение к посетителю.

При организации технологии обслуживания важны сам психологический климат взаимодействия клиентов с обслуживающим персоналом и учет психологических аспектов восприятия посетителями услуг, технологии их предоставления. Это значит, что на первый план ставятся личностные интересы клиента, душевное к нему отношение.

В связи с этим можно определить общие рекомендации по технологии обслуживания:

· доступность разнообразных буклетов, значков, открыток по тематике услуг;

· освобождение клиентов от любых организационных проблем (обременительные организационные заботы какого бы то ни было характера, долгая рецепция, ожидание всякого рода обслуживания и т.д.);

· оптимальность обслуживания с точки зрения соответствия всех видов услуг уровню;

· полное соответствие обслуживания потребностям клиента:

· заблаговременное согласование программ обслуживания;

· гибкость программ, возможность замены тех или иных услуг по необходимости;

· полная информация о программе обслуживания и дополнительных услугах;

· отсутствие тенденциозности в обслуживании (ненавязчивость услуг);

Таким образом, для повышения конкурентоспособности с/к «Старт» необходимо улучшить технологию обслуживания клиентов по перечисленным направлениям. Кроме того, предприятию необходимо работать и в следующих направлениях:

· снижать стоимость (себестоимость) продуктов (делать их более доступными);

· увеличивать простоту и ясность обслуживания;

· увеличивать гибкость спортивно- оздоровительных предложений;

· увеличивать целостность, обоснованность и комплексность оздоровительных пакетов;

· а также разрабатывать новые, уникальные предложения.

Разработка мероприятия по проведению дней «Семьи»

Было предложено посещать бассейн, сауну и тренажерный зал семьей в специальные тематические дни каждый четверг недели.

Для того чтобы узнать насколько будет заинтересован покупатель и имеет ли экономический смысл данное мероприятие было проведено анкетирование посещающих с/к «Старт».

В результате из 150 анкет 105 участников опроса хотели бы посещать семьей спортивный комплекс по четвергам. 30 человек воздержались от ответа, мотивируя это тем, что их устраивают услуги. И 15 человек отказались от опроса.

На основании вышеизложенного результата анкетирования основная масса опрошенных (70%) желали бы видеть в с/к «Старт» мероприятия которые были бы организованы по четвергам для семей.

Цены услуг в такие дни по калькуляции в среднем уменьшатся на 20%.

Данное мероприятие предлагается внедрить в спортивный комплекс «Старт».

Проведение VIP тренировок.

Таблица 7 В результате заказы за один день составили:

Наименование	Цена за 1 услугу (руб.)	Общее количество заказов
Аквааэробика	150	2
Танцы	100	3
Шейпинг	100	1
Айкидо	200	6
Итого	230

Общая сумма всех заказов за день составила 1900 рублей.

Основные различия между рекламой и стимулированием сбыта заключается в их методах обращения и ценности, которую они добавляют продукту или услуге. В то время как реклама занимается созданием имиджа, и ей на это требуется время, управление каналами сбыта занимается стимулированием, ведущим к немедленному действию, предпочтительно -- продаже. С другой стороны, они выполняют общие задачи, которые заключаются в увеличении количества потребителей и большем использовании продукта потребителями.

Поддержка продаж - это предложение дополнительного мотива для покупки. Ее главное преимущество заключается в многообразии и гибкости методов. Чаще всего для продвижения используются скидки:

ь сезонные;

ь скидки на праздники;

ь семейные скидки;

ь групповые;

ь детские;

ь специальные (для тех, кто владеет купоном на скидку или для клиентов, которые приводят в комплекс нового клиента);

ь скидки постоянным клиентам.

Различная печатная продукция используется комплексами для стимулирования продаж непосредственно в офисе. В тот момент, когда клиент колеблется в выборе спортивно- оздоровительного комплекса. Различные календари, стенды, брошюры, журналы и каталоги собственного издания не только привлекают клиента своим внешним видом, но и предлагают более подробную информацию о услугах и месте нахождения комплекса.

Следующим этапом управлением канала сбыта является участие в работе различных выставок, ярмарок. Выставки и ярмарки имеют огромное значение с точки зрения поиска партнеров и установления деловых связей. Данный вид продвижения относится к стимулированию сбыта, направленному на посредников.

Ориентация на персонализированные продажи услуг дает возможность уточнить данную классификацию по критерию целевого воздействия на потребителя, что позволяет выделить следующие три группы физкультурно-оздоровительных услуг (табл.8).

Выделение групп услуг по целевому воздействию на потребителя дает возможность определения уровня развития сферы физкультурно-оздоровительных услуг адекватно рыночным условиям и требований к физкультурно-оздоровительным услугам, которые должны учитывать интересы потребителей и обеспечивать: формирование здорового образа жизни потребителей, безопасность и экологичность, систему подготовки спортсменов различной квалификации, точность и своевременность исполнения; эргономичность и комфортность, эстетичность, зрелищность услуг, этичность обслуживающего персонала, социальную адресность, информативность. 

Таблица 8 Классификация физкультурно-оздоровительных услуг по критерию ориентации на потребителя

Группа услуг	Содержание услуг
Услуги, ориентированные на формирование потребностей потребителя в поддержании и укреплении здоровья, физической реабилитации	? информационно-консультативные и образовательные услуги (консультации потребителей услуг специалистами по вопросам, связанным с предстоящим оказанием услуг, исключающим в дальнейшем потерю или нарушение здоровья и получение травмы; подготовку рекомендаций для потребителей программ занятий, а также общих правил по их эффективному использованию и т.п.)
Услуги, ориентированные на удовлетворение потребностей потребителя в поддержании и укреплении здоровья, физической реабилитации, проведении физкультурно-оздоровительного и спортивного досуга	? проведение занятий по физической культуре и спорту; ? проведение спортивно-зрелищных мероприятий; ? организацию и проведение учебно-тренировочного процесса; ? предоставление физкультурно-оздоровительных и спортивных сооружений населению;
Услуги, ориентированные на поддержание лояльности потребителя к поставщикам физкультурно-оздоровительных услуг	? информационно-консультативные и консультации специалистов по проведениюобразовательные услуги ( медико-восстановительных мероприятий и т.п.); ? проведение спортивно-зрелищных мероприятий.

Многократное повышение стоимости физкультурно-оздоровительных услуг сделало практически недоступными основные учреждения физической культуры, спортивно-оздоровительного отдыха для многих российских граждан. Увеличение объема платных физкультурно-оздоровительных услуг на душу населения (табл.4) сопровождалось значительным ростом цен на них.

Таблица 9Объем платных физкультурно-оздоровительных услуг на душу населения в России в 2001-2006 гг., (руб.)

Показатели	2002г.	2003г.	2004г.	2005г.	2006г.	2007г.	Темпы роста, 2007 г. к 2002 г., %
физической культуры и спорта	22,24	30	42,6	63	104,7	118,8	534,2

Заинтересованность населения в занятиях спортивными тренировками увеличивается ежегодно (таблица 9), необходимость в спортивных- оздоровительных услугах возрастает, задачей с/к «Старт» является.

Таблица 10 Состояние и прогноз развития сферы физкультурно-оздоровительных услуг в Спортивного комплекса «Старт» на период до 2010 г.

Показатели	Единица измерения	отчет	отчет	оценка	Прогноз
		2005	2006	2007	2008	2009	2010
					опт.вар.	опт.вар.	опт.вар.
услуги физической культуры и спорта	тыс. руб. в ценах соответствующих лет	1,350	1,800	4,500	5,220	5,580	6,300
	% к предыдущему году в сопоставимых ценах		133	250	116	107	113

При проведении мероприятий по улучшению обслуживания, увеличению количества предоставляемых услуг, улучшение качества и количества рекламы и ряда многих мероприятий, мы видим увеличение развития с/к «Старт» согласно таблице 10

Заключение

Термин «конкуренция» в экономической литературе имеет различные трактовки. В общем понимании - это тип поведения фирм - соперников на определенном рынке.

Выделяют следующие виды конкуренции:

-чистая,

-совершенная,

-эффективная.

Несмотря на определенные различия, есть нечто общее в том, как осуществляется конкуренция на различных рынках. Суть конкуренции М.Е Портер на любом рынке характеризует пятью конкурентными силами:

· потенциальные конкуренты,

· клиенты,

· угроза со стороны товарозаменителей,

· поставщики,

· существующие конкуренты в отрасли.

Пять сил конкуренции позволяют охарактеризовать степень конкурентной борьбы, ее остроту на любом рынке.

Характер конкурентной борьбы во многом зависит от того, является ли фирма лидером, претендентом, последователем или организаций, действующей в рыночной нише.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, круг последних сужают до круга приоритетных конкурентов.

Конкурентоспособность товара (услуги) - его преимущество по сравнению с каким-то другим товаром при решении потенциальным покупателем своих проблем. В общем виде, конкурентоспособность - это сравнительное преимущество, которое не является имманентным качеством товара, а заменяется во времени под воздействием множества различных факторов.

Конкурентоспособность может быть оценена только в сравнении конкурентов.

При исследовании конкурентоспособности необходимо:

· выбрать базовые продукты сравнения,

· выбрать критерии сравнения (показатели).

Обоснованно сравнивать идентичные товары, то есть те, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, распространяются по аналогичным каналам, ориентированы на одну и ту же целевую группу.

По М.Е. Портеру существует 2 вида конкурентного преимущества:

· снижение издержек,

· дифференциация товара.

Исследование конкурентоспособности можно проводить двумя методами:

-метод расчета единичных и групповых показателей,

-метод с использованием функции желательности,

-метод многокритериальной оптимизации.

В настоящем курсовом проекте был проведен анализ конкурентоспособности действующей организации.

В качестве объекта исследования в курсовом проекте была рассмотрена деятельность с/к «Старт».

На оздоровительном рынке действует большое число агентств и операторов.

Оценка конкурентоспособности с/к «Старт» показала, что фирма имеет следующие конкурентные преимущества:

· выигрыш в себестоимости (стоимости) продуктов;

· высокие качественные характеристики (потребительские качества) продуктов;

Для повышения конкурентоспособности предприятия были рекомендованы следующие мероприятия:

· улучшать технологию обслуживания клиентов (гостеприимство);

· снижать стоимость (себестоимость) продуктов (делать их более доступными);

· увеличивать простоту и ясность обслуживания;

· увеличивать гибкость спортивно- оздоровительных предложений;

· увеличивать целостность, обоснованность и комплексность услуг;

· а также разрабатывать новые, уникальные предложения.

Список используемой литературы

1. Алешина И.В. Маркетинг для менеджеров: Учеб. пособие / И.В. Алешина. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 456 с.

2. Большой энциклопедический словарь / Под. ред. А.Н. Азрилияна. 3-е изд., стереотип. - М.: Институт мировой экономики, 1998. - С. 690.

3. Даль В.И. Толковый словарь великорусского языка. 2-е изд. Т. IV. - М., 1882. - С. 512.

4. Демидов Л.С. Сфера услуг в постиндустриальной экономике // Мировая экономика и международные отношения. 1999. № 2. С. 25-26.

5. Демидов Л.С. Сфера услуг в постиндустриальной экономике // Мировая экономика и международные отношения. 1999. № 2. С. 25-26.

6. Кабатова В.А. Возмездное оказание услуг // Гражданский кодекс РФ. Ч. 2: Комментарий. - М., 1996. - С. 392.

7. Котлер Ф. Основы маркетинга. - Новосибирск: Наука, 1992. - С. 638.

8. Мишурова, И. В., Лысенко, Н. А. Менеджмент профессиональных услуг: стратегия и тактика [Текст] : учеб.-практ. пособие / И. В. Мишурова,
Н. А. Лысенко. - М. ; Ростов н/Д. : МарТ, 2004. - 176 с.

9. Общероссийский классификатор услуг населению [Текст] : [утв. Постановлением Госстандарта России от 28 июля 1993 г. № 163 : в ред. от 1 мая 2005 г.].

10. Поляков В.Г. Бизнес-консалтинг как инструмент преобразований // ЭКО. 1995. № 3.

11. Развитие малого бизнеса [Текст] / В. Прохоров // Экономика и жизнь. - 2002. - № 34.

12. Развитие малого предпринимательства [Текст] / И. Грачев // Деньги и кредит. - 2000. - № 1.

13. Ф.К. Беа, Э. Дихтл, М. Швайтцер Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 1999г.

14. Богатая И.Н. Определение численности работников - М.: Приор , 2000. 112 с.

15. Борисов Г.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятий торговли и общественного питания. - М.: Экономика, 1994 г. - 447 с.

16. Борисов Е. Ф. Экономическая теория: Учебник. -- М.: Юристъ, 1997. с. 568.

17. Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования / Перевод с английского К.П. Михневич: под общей редакцией М. Р. Калантаровой. - М.: Прогресс : Универс ,1994. - 304 с.

18. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп., М.: ИНФРА-М, 2000. 400 с.

19. Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования, М: “Прогресс” ,1990г. 304с.

20. Веретенникова О.Б. Финансы предприятий: Учебное пособие - Екатеринбург.: Из-во УрГЭУ, 2000г.

21. Галюкшов, В.С. Методические указания к составлению отчета по производственной преддипломной практике / В.С. Галюкшов, Н.М. Лисовая. - Омск: ОГИС, 2001. - 19 с.

22. Глушков И.Е. Бухгалтерский учет на современном предприятии. - М.: КНОРУС, Новосибирск: ЭКОР, 2001 г. - 797 с.

23. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. Учеб. издание 2-е, стереотипное, М.: ФИЛИНЪ, Ралиант, 2000. 328 с.