2

Министерство образования Российской Федерации

Казанский государственный технологический университет

Кафедра Менеджмента и предпринимательской деятельности

Курсовая работа по дисциплине «Основы менеджмента»

«Лидерство как специальная функция менеджмента и новый подход к управлению организацией».

Выполнила: Примерова М. В.

Ст. гр. № 93-11

Проверил: Храмов Ю. В.

Казань 2005г

Содержание

Введение

Глава 1. Лидерство как основная функция менеджмента

1.1.Понятие смысла лидерства в менеджменте 4-5

1.2. Компоненты лидерства 5-7

1.3. Роль группы в лидерстве 7-8

1.4 Типы лидерских групп 8-10

1.5. Власть в карьере менеджера 10-11

1.6. Лидерство, применяемое в коллективе 11-12

Глава 2. Подходы и теории в лидерстве

2.1. Подходы с позиции личных качеств. Поведенческий подход. Ситуационный подход

2.2. Стили руководства 14-18

2.2.1. Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке 18-19

2.3. Четыре системы Лайкерта 19-20

2.4. Управленческая решетка Блэйка и Мутона 20

2.5. Ситуационная модель руководства Фидлера 21-22

2.6. Подход «путь-цель» Митчела и Хауса 22

2.7. Теория жизненного цикла 23

2.8. Модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона 23-25

Глава 3. Оценка лидерства в глобальном мире 26-28

3.1. Проблема лидерства в современном менеджменте 28

Глава 4. Организации, применяемые лидерство

4.1 Лидерство на примере высшего образования 29-32

4.2 ООО Фирма «Надежда» применяемые принципы менеджмента качества

Заключение

Список литературы

Введение

Лидеры играют ключевую роль в развитии эффективной организации. Они направляют людей в нужное русло, создают коллектив для выполнения миссии организации и побуждают людей к ее достижению. Менеджмент лидерства определяется как базовая концепция построения гибкого управленческого процесса, основанного на исключительных способностях руководителей, их умение эффективно влиять на работников предприятия. Лидерство в трудовом коллективе реализуется путем постановки ясных целей и определения стратегии развития, согласования интересов структурных подразделений и работников, формирования организационного поведения и совместных ценностей.

В условиях современной России лидерство должно стать обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Лидерами становятся благодаря своим личным качествам, независимо от должности в служебной иерархии, но слияние роли руководителя и лидера в одном лице наиболее желательно и перспективно. Выполняя рекомендации науки управления, имея организаторские способности и профессиональные знания, менеджер находится на верхнем пути к лидерству. Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы, показывать высокую степень открытости. Лидер должен быть внимательным к членам группы, дать каждому возможность роста и развития своих сильных сторон в ходе работы группы.

Цель моей работы охарактеризовать лидерство как специальную функцию менеджмента. Актуальность исследуемой проблемы в том, что именно благодаря подходам, методам лидерства, система и качество менеджмента будет функционировать и развиваться должным образом.

1.1. Понятие смысла лидерства в менеджменте

Менеджмент - не только наука, но и искусство, практика, опыт. Такая двойственность менеджмента отражается и на лидерстве: формальном и неформальном.

Природу лидерства часто определяют, как способность влиять на сотрудников, чтобы побудить их работать на цели организации. Еще более важно указать курс организации и наделить полномочиями ее персонал. Обеспечить лидерство только мотивационными успехами руководителям сегодня не удается. Достаточно, вспомнить, что в качестве, самостоятельного направления деятельности существует менеджмент: ситуационный, конфликтный, кризисный, стратегический, инновационный, финансовый, проектный, инвестиционный. Лидерство имеет отношение к каждому из них, но наиболее тесно связано с менеджментом персонала. Оно смыкается с феноменом руководства организацией, необходимостью активизации и развития персонала.

В современном менеджменте лидерство невозможно без учебы, компетентности, знаний. Но правильное понимание лидерства, прежде всего в том, чтобы действовать в соответствии с миссией организации, на ее благо, для достижения ее целей.

Природа лидерства не является только той частью природы человека, которая связана с управлением другими людьми. Управление организацией включает формальное лидерство и деловую активность.

Лидерство - связано с той частью управления организацией, которое происходит в области управления персоналом, формирования волн, курса действий; реализации намеченного и сохранения достигнутого.

Деловая активность - связана с той частью управления, которое происходит в области решения задач в форме планирования, организации системы управления, регулирования, управления ресурсами, технической подготовки производства.

Лидерство - это процесс воздействия на группу людей, целью которого является совместная реализация управленческих решений по достижению определенных задач. Современный лидер обязательно стратег, но он не исключает также участие сотрудников в формулировке целей и принятии решений.

Деловая активность - это процесс формирования целесообразных технологических и информационных связей в форме организационных структур. Структура определяется стратегией, целями. Лидерство ориентировано на создание условий для достижения целей и на сами цели.

Все определения лидерства признают наличие влияния одного или нескольких человек на большинство других членов группы или предприятия в целом. Однако влиянием лидерство не исчерпывается.(1, С.28-30)

1.2. Компоненты лидерства

Лидерство формируется в процессе взаимодействия людей при решении общих задач. Оно является одной из форм межличностного взаимодействия,

Лидерство включает 5 основных элементов: лидер, его последователи, ситуация и задача, которую решает группа взаимодействующих людей.

Лидер - обязательный участник процесса или отдельного акта лидерства. Лидеру всегда присуще определенные черты, которые выделяют его среда среди других. Благодаря компетентности, коммуникабельности, интуиции ему удается достичь, а затем удерживать в течение некоторого времени лидирующее положение.

Каждый из нас в конкретной ситуации некоторое время является лидером. Все многообразие потребностей человека не ограничивается его профессиональной деятельностью. В зависимости от опыта, ситуации и мотивационной структуры профессиональные мотивы трансформируются в потребность самовыражения и необходимость лидерства в определенной сфере, ситуации или группе людей. Процессы формирования мотивов лидерства вызваны ограниченностью мотивации только профессиональной деятельностью, вместе с тем профессиональное обучение является наиболее надежным фундаментом лидерства.

Если вы повышаете свою квалификацию, то уже тем самым потенциально планируете свою карьеру менеджера или заявляете о своих претензиях на профессиональное лидерство. Понятие лидерства связано с лидирующей позицией человека в течение некоторого времени, даже когда деятельность этого человека воспринимается как незначительная. Иную роль играет фактор времени, который влияет на лидерство в значительно большей степени.

Лидерам можно считать только того, кто занимал неоднократно лидирующую позицию и находился в ней достаточно долгое время.

Статус лидерства определяется самой группой, а не навязывается извне. Извне приходит власть начальник», ее члены группы принимают под угрозой наказания за неповиновение. Радость достижения обшей цели, разделяется только с тем, кого группа признает своим лидером. Поэтому в управлении персоналом, актуальной остается задача обоснования лидерства с помощью различных механизмов назначений и даже выборов руководителей при участии сотрудников.

Без последователей нет лидерства. Но и без лидера в организации люди не представляют собой однородную массу. Все члены коллектива должны активно взаимодействовать на пути к общей цели. В результате такого взаимодействия появляются лидер и последователи. Без лидера нет последователей. Конечно, не все сотрудники являются последователями определенного человека, который занимает лидирующие положение. Но если они не становятся таковыми, то могут потерять со временем принадлежность к данной группе. Если лидеров большинство, или даже просто значительная часть, то лидер может утратить свои позиции. В группе, как и в природе, на каждое действие есть противодействие. Последователи - это те, которые, по крайней мере, не противодействует лидеру. Мы знаем, что задачи управления определяются его целями, в то же время задачи являются классификационными признаками видов деятельности или функций, например управление персоналом.

Задачи определяют деятельность группы и требования к лидеру. Они являются настолько важной характеристикой деловой ситуации, что их можно рассматривать в качестве самостоятельного элемента лидерства. Разные задачи устанавливают разные требования к качествам лидера. Если меняются задачи, меняются и требования к лидеру. В этом случае может произойти смена лидера, по крайней мере, у некоторых членов группы появится возможность оказать влияние на всю группу.

В практике хозяйственной деятельности часто бывает нелегко определить те управленческие задачи, которые приходится выполнять конкретному менеджеру, не говоря уже о том, насколько они важны.

Лидерство обусловлено действием также и временного фактора. Со временем структура взаимоотношений может приобрести такую прочность, что потеряет зависимость от поставленных перед группой новых задач. В результате группа теряет гибкость и не воспринимает задач, если они требуют повышения квалификации или изменения состава групп. Установленные в группе правила взаимодействия подвержены влиянию со стороны новых задач, что может привести к появлению нового лидера.

Кроме решаемых задач к основным характеристикам хозяйственной ситуации относятся:

1. характеристики трудовых процессов (ритмичность, организация труда, простои оборудования);

2. характеристики внешней среды;

3. характеристики членов коллектива.

Чаще всего человек становится лидером, не благодаря каким бы то ни было чертам характера, а в результате его активной адаптации к хозяйственной ситуации, способности настроить структуру своих качеств на характеристики сложившейся ситуа-ции и установить межличностные отношения типа: ситуация - лидер - последователи.(1,С. 33-36)

1.3. Роль группы в лидерстве

Лидерство в каждой ситуации является видом отношений между людьми, которые характерны только для данной ситуации. Поэтому лидерство нельзя формализовать, оно не может быть сведено к определенному перечню деловых качеств или способностей человека. Человек может быть лидером не постоянно, а только в определенней ситуации. Лидерство может быть присуще даже отдельной роли человека, которую он выполняет в группе, если эта роль в какое-то время становится приоритетной. Лидерство динамично. Оно не обязательно связано с управлением этим поведением. Иногда для лидерства достаточно целенаправленного преднамеренного влияния. Под группой понимается персонал одного из подразделений организации или же часть этого персонала со своей структурой формальных и неформальных отношений.

Группа является необходимым условием лидерства. Это синтезированный элемент лидерства.

Состав группы и ее состояние решающим образом влияют на характер лидерства, характеристики лидеров и устойчивость их

Оценка таких его элементов, как ситуация, задачи, качества лидера, неоднозначна. Она зависит от трактовки самого понятия лидерства и теории, которая лежит в его основе. В современном менеджменте функциональный подход к лидерству остается актуальным. Практически каждая из функций менеджмента одновременно является и лидерской функцией: планирование, организация системы управления, мотивация, регулирование, контроль. Но, прежде всего, лидерство обусловлено так называемыми связующими процессами, которые обеспечивают взаимодействие функций. К ним относятся процессы при-нятия управленческих решений и коммуникация, а также технологии управления персоналом. Наиболее практичным критерием формирования и развития типологии лидеров в последние десятилетия стал стиль. Согласно этому критерию, выделяются два стиля лидеров: авторитетные и демократические.(1, с. 36-37)

1.4. Типы лидерских групп

Определим лидера или лидерскую группу как группу лиц, обладающих ключевыми ресурсами для развития организации и выраженными управленческими интересами, направленными на организацию, внешнюю среду или лидерскую группу. Эти управленческие интересы наряду с управленческими ресурсами формируют предметы управления, которыми располагает лидерская группа.

Ясно, что интересы лидеров организации и интересы организации могут быть тождественными.

Романтики, формирующие цели

Выяснилось, что лидеры организации:

· легко изменяют цели, но слабо меняют ценности, ув-лекаются грандиозными планами,

· живут будущим, а не прошлым или настоящим,

· успешно используют метафоры и образы как основное средство управления, обладают высокой эмоциональностью и вовлеченностью в бизнес,

· не различают личную жизнь и профессиональную деятельность, - то перед нами, скорее всего, лидеры-романтики.

Романтики формируют образцы и цели поведения людей, способствующие достижению целей организации.

У романтиков-администраторов интересы по воспроизводству ресурса организации эмоциональны. Они редко ставят цели и еще реже планируют ресурсы для их достижения. Они плохо ориентируются во времени.

Для романтиков-нарциссов бизнес и организация являются средствами самоанализа и самовыражения. Романтики-бизнесмены часто принимают эффективные решения. Но в целом можно говорить о том, что романтики не компетентны в управлении с точки зрения формирования целей и анализа своих организационных и рыночных инструментов.

Миссионеры, достигающие цели

По результатам интервью с лидерами организации выяснилось что они:

§ слабо изменяют цели, но легко меняют средства,

§ очень конкретны и технологичны,

§ живут будущим, а не прошлым или настоящим,

§ успешно используют цели и постановку задач как основное средство управления,

§ обладают необходимой эмоциональностью и вовлечен-ностью в бизнес,

рассматривают личную жизнь как средство достижения целей, - то перед нами, скорее всего, лидеры-миссионеры.

У миссионеров интересы по управлению оформлены в виде измеримых и достижимых целей. Они знают, куда идут, зачем идут, что, с кем и как им надо делать. Интуиция вытеснена идеями и целями. Они идут к светлой цели, которая имеет для них большую ценность.

Для миссионеров-бизнесме-нов эти цели формулируются через внешнее окружение, а миссионеры-администраторы смотрят внутрь организации. Миссионеры-нарциссы увлече-ны либо своими целями, либо целями повышения своего статуса в лидерской группе.

Функционеры, воспроизводящие ресурс

У функционеров интересы по управлению оформлены в виде навыков воспроизводства ресурса, так как, с их точки зрения, прошлого уже нет, а будущего еще нет. У функционеров цели потеряли ценность, так, как они много раз достигнуты и повторены. Вместо целей есть данные жизнью правила игры.

Для функционеров-нарциссов эти правила сформированы в виде правил игры управленческого клана, задач удержания лидерства.

Для функционеров-администраторов важно поддержание организационных процессов и функций.

Функционеры-бизнесмены ставят задачи в терминах воспроизводства ресурса во внешнем окружении. Достаточно часто функционеры пребывают в состоянии неосознанной компетентности, так как их компетенция содержится не в их знаниях и технологиях, а в их опыте, позволяющем рассматривать все уникальные ситуации как типовые с точки зрения воспроизводства уже известных им задач.

Лидеры фундаменталисты

Фундаменталисты пребывают в состоянии неосознанной некомпетентности. Их опыт перестал приносить прибыль. Еще одним фактором консерватизма может стать потеря интереса лидерской группы к своему собственному бизнесу. Например, у них появились новые интересы, и они перестают выполнять свои текущие функции или достигать целей.

Есть различия в поведении фундаменталистов-нарциссов, фундаменталистов-администраторов и фундаменталистов-бизнесменов с точки зрения поиска прошлых ценностей. (8,с.58-60)

1.5. Власть как основа лидерства

Власть как основа лидерства, синтезирующая все его элементы, имеет различное качество. При этом под качеством власти понимается степень соответствия ее своему назначению. Качество власти зависит от лидера, который ею пользуется в конкретной хозяйственной ситуации.

Власть является основой деятельности организации и ее лидеров, но тема власти часто недооценивается при обучении управлению персоналом, а также при индивидуальном планиро-вания карьеры. Это происходит потому, что многие рассматривают власть как что-то, чем располагает кто-то другой, но не я. У некоторых власть часто вызывает неприятные воспоминания. Третьих само слово «власть» иногда просто пугает. Но власть в карьере менеджера является законным и потенциально доступным средством. Существует рад способов классификации власти.

Выделяют, например, следующие категории власти:

· власть награждения;

· власть принуждения;

· власть закона;

· власть авторитета;

· власть информации;

· власть эксперта;

· власть неформальных коммуникаций, основанная на убеждении кого-то, что у другого имеются влиятельные связи. При планировании карьеры необходимо акцентировать внимание на следующих видах власти:

· власть как характеристика человека;

· власть как межличностное влияние;

· власть как продукт или предмет потребления, т.е. то, что можно приобрести, использовать, потратить. В последнем случае власть организации строится на трех основных предметах потребления:

· информации;

· ресурсах;

· содействии или поддержке, включающей:

a) субсидии;

b) санкции;

c) легитимность.

Успешным лидером становится тот, кто овладевает инструментами управления отношениями власти с коллегами, руководителями и другими сотрудниками. Преобладающая система взглядов на качество власти зависит от того, какой стиль лидерства доминирует в организации.(1с.42-43)

1.6. Лидерство в коллективе

Лидерство возникает и функционирует в системе неформальных отношений и выражается во влияние, оказываемом одним из них на остальных членов социальной группы. Формы выражения подобного влияния, носящего психологический характер, разнообразны: измерения затрагивают поведенческую сферу, касаются отдельных личностных черт, установок, мотивации последователей. Конечная цель влияния - ориентация людей на решение стоящей перед группой задачи. Разумеется, речь идет о группе с вполне конкретным реальным лидером. Важно подчеркнуть, что посредством лидерства осуществляется координация индивидуальных усилий членов группы, организация их действий, наконец, управление людьми.(6 с. 214)

Лидерство связано с созданием морального и стратегически видения, определяющего неповторимую индивидуальность коллектива. Если лидеры задают модель поведения своим работникам, то видение обращается к поиску, которым занят каждый, к стремлению человека стать частью чего-то большего и найти смысл в работе. Люди, особенно одаренные, хотят быть частью чего-либо действительно видимого и продолжительного, чтобы отождествить себя с этим и одновременно стать частью будущего до того, как оно наступит. Необходимо, чтобы видение легло в основу чувства профессио-нальной гордости - двигателя, обеспечивающего необыкновенную мотивацию и приверженность, которые чрезвычайно нужны в про-цессе творчества.

Понимание видения особенно важно для ответа на вопрос, кто должен остаться на борту, а кто - за бортом, когда компании принимают решения о создании стратегических альянсов, распределении ресурсов и возможностей. Нужно потратить много времени и сил, чтобы взрастить тот тип партнерства, который требуется для сотрудничества с теми, кто отличается от остальных. Нелегко интегрировать новых членов в коллектив и при этом сохранить сплоченность коллектива. (2, с.72)

2.1. Подход с позиции личных качеств

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление, только в период между 1930 и 1950г. было, впервые предприняв изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характе-ристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств.

Выяснилось, что лидеры, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако также было отмечено, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Как правило, в разных ситуациях требуются различные способности и качества.

Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.

Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей, на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации и, когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль. Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью -- с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства -- в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.(3,с. 542-543)

2.2. Стили руководства

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, то есть того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления -- это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий -- это уникальная личность, обладающая рядом способностей. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным и либеральным или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отноше-нию к работникам теорией "X". Согласно теории "X":

· Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

· У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

· Больше всего люди хотят защищенности.

· Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

Авторитарный руководитель, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но авторитарный руководитель сохраняют за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией "У":

§ Труд -- процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

§ Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

§ Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

§ Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллек-туальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыраже-нии. Настоящий, демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня -- в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, -- он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, с тем чтобы, если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. (3,с. 544-545)

Поддерживающий руководитель использует ориентированный на межличностные отношения стиль обращения к подчиненным. Это означает:

Внимание к подчиненным. Руководитель считается с нуждами и предпочтениями своих подчиненных, обращается с ними вежливо и доброжелательно и не принимает к ним карательных мер. Такого руководителя часто называют «ориентированным на работающих», в противоположность «ориентированным на работу» или «ориентированным на задание».

Консультативное принятие решения. Руководитель спрашивает у своих подчиненных их мнение, прежде чем принимает решения. Такой руководитель является демократичным руководителем.

Общее наблюдение. Руководитель наблюдает в обычной, а не в скрытой форме, делегирует власть своим подчиненным и позволяет им свободно распределять работу вместо того, чтобы вести жесткое и скрытое наблюдение.

В своем обзоре исследований Филли и Хауз выяснили, что поддерживающее руководство в противоположность авторитарному весьма тесно связано с несколькими показателями удовлетворенности подчиненных и с продуктивностью:

1. Меньшая напряженность между группами и большее сотрудничество

2. Степень текучести кадров и жалоб меньше.

3. Сам лидер рассматривается как более желательный.

4. Продуктивность часто увеличивается. (5, с.233-234)

Поначалу Хауз в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хауз включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, в то же самое время старается вселить в подчиненных уверенность, что они способны были работать высокоэффективно.

2.2.1.Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Руководитель сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Руководитель активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты исследований показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда спо-собствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

2.3. Четыре системы Лайкерта

Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства. Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным, Имеются двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководите-лями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие кон-кретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализованно. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении. Кроме того, они ориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. (3, с.546-548)

2.4. Управленческая решетка Блэйка и Мутона

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в Университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайние позиции решетки как:

1.1 -- страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 -- дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 -- авторитет -- подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 -- организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 -- команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк и Мутон утверждают, что самым эффективным стилем руководства -- оптимальным стилем -- было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяют всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено много эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки.(3, с.549-551)

2.5. Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

a) Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

b) Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

c) Должностные полномочия -- это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства будет ориентация на задачу.

Для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

Однако руководитель должен понимать, что ориентация на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных -- не одно и то же.

Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению. По мнению одного из авторов, ситуационный подход Фидлера -- прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, не зависящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей. (3, с.555-557)

2.6. Подход "путь -- цель" Митчела и Хауса

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием "путь -- цель" также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

По существу, подход "путь -- цель" пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью, которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4.Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

2.7. Теория: жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости является постоянным качеством не лица или группы, а скорее конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень "зрелости". Соответственно руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на "давать указания", "продавать", "участвовать" и "делегировать" и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

2.8. Модель принятия решений руководителем Врума -- Йеттона

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума -- Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений -- предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

3. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

4. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных

5. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла "ваше" решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные -- руководитель", а также модель дерева решений.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре -- к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

Критерии проблемы по модели Врума -- Йеттона

§ Значение качества решения.

§ Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

§ Степень структурированности проблемы.

§ Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

§ Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

§ Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

§ Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Хотя модель Врума--Йетгона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус -- на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума--Йеттона получила полную меру, как поддержки, так и критики. (3, с.558-564)

Оценка лидерства в глобальном мире

Работая в связанной знаниями и финансами в единый организм мировой экономике, лидеры и их последователи постоянно взаимодействуют с представителями различных национальных культур - торгуют, создают совместные предприятия, приобретают действующие компании. В этом взаимодействии происходит столкновение центростремительной тенденции к глобализации с центробежной тенденцией к своеобразию.

Чтобы быть действительно эффективными, современные лидеры должны добавить к своему эмоциональному разуму межкультурное измерение.

Национальная культура сродни организационной -- это ценности и идеи, разделяемые представителями одной нации и направляющими их поведение. Чертами японского национального характера являются поиск группового консенсуса и долгосрочная временная ориентация, американского - индивидуализм и универсализм в отношениях, шведского - коллективизм и стремление к гармонии с окружающей средой. Национальный характер передается из поколения в поколение в процессе воспитания формального и неформального образования и просто жизни в национальной культуре.

Национальный характер влияет на многие аспекты лидерства, поскольку народы отличаются по их отношению к распределению власти в обществе и организации, процессу анализа и принятия решений, временной ориентации и многим другим характеристикам. Попытки создать иерархическую организацию и сконцентрировать власть в руках ее руководителя вряд ли увенчаются успехом в эгалитарной и коллективистской голландской культуре, точно так же, как демократический и неформальный стиль взаимодействия лидера со своими последователями не принесет ему успеха в странах Ближнего Востока.

Каждая из национальных культур имеет свои представления о том, что приемлемо и недопустимо в отношениях между лидером и последователями, поэтому можно говорить о национальных лидерских стилях, которые проявляются в организационной архитектуре, коммуникации, системах управления. В США во главе организации стоит харизматический лидер одиночка (Вашингтон Слоун, Велш), указывающий своим последователям путь к светлому будущему.

Французская организация сложна и бюрократична, управленческие системы консервативны и часто непрозрачны, сотрудники скептически относятся к переменам, поэтому лидеры вынуждены прибегать к политическому процессу создания союзов и коалиций, постепенной вербовки сторонников и стра-тегии мелких шагов.

Скандинавы предпочитают коллективное лидерство индивидуальному и оставляют формальному руководителю роль координатора группового процесса принятия и реализации решений. Их организации отличаются небольшим числом иерархических уровней, часто построены по матричному принципу и спланиро-ваны в стиле открытого офиса. Системы управления отражают традиционные ценности равенства, гармонии, долгосрочной вре-менной ориентации. Скандинавия знаменита наименьшим в мире разрывом в уровне вознаграждения первого руководителя и рядовых сотрудников и самым активным использованием внутри - корпоративной электронной почты.

Руководитель китайской организации концентрирует в своих руках практически абсолютную власть, у него нет проблем с реализацией принятых решений, однако он, как правило, не спешит. Китайцы - коллективисты, для них важно понимать состояние своих последователей и избежать ошибок в процессе реализации решения. Китайская организация иерархична, причем реальная властная структура не, всегда совпадает с формальной организацией. Разобраться в ней, можно только потратив значительные усилия и время, выстроив отношения с ключевыми людьми и продемонстрировав свою лояльность.

Чтобы эффективно управлять в сложной и многообразной глобальной среде, лидеры должны добавить к имеющимся у них "стандартным" компетенциям открытость, понимание других культур и способность взаимодействовать с их представителями, умение адаптироваться в нетрадиционных ситуациях, толерантность к нео-пределенности, терпимость и, конечно, чувство юмора. Огромную роль в формировании будущего глобального менеджера играют отношения с родителями, а также атмосфера микрообщества, в котором растет ребенок, - у вышедших из эгалитарной и открытой среды менеджеров гораздо больше шансов преуспеть в международном бизнесе, чем у их коллег из иерархических или индивидуалистических культур. (9, с. 63-64)