Формирование стратегических подходов к повышению конкурентоспособности издательского центра

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формирование стратегических подходов к повышению конкурентоспособности издательского центра

СОДЕРЖАНИЕ

1. Стратегические альтернативы деятельности организации

2. Стратегия повышения конкурентоспособности Издательского центра «Медиа-пресс»

3. Совершенствование организационного механизма управления стратегическим развитием 000 ИЦ «Медиа-пресс» на основе принципов менеджмента качества

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Стратегические альтернативы деятельности организации

Издательский центр «Медиа-пресс», как лидер газетного рынка республики, обладает наибольшей долей рынка и опережает другие предприятия по ценовым изменениям и выведению на рынок новых изданий, охвату зоны распределения продукции и затратами на стимулирование сбыта.

Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, которые стремятся обойти компанию и подражать ей. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящие на рынке перемены и быть оттесненным на второе и третье место.

Согласно концепции TQM организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Ориентация на потребителя является необходимым условием достижения конкурентного преимущества предприятием.

В соответствие с философией TQM и предложенным нами интегрированным подходом к процессу формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации, для того чтобы сохранить свое лидирующее положение на рынке печатных СМИ Республики Мордовия и достичь устойчивой конкурентоспособности издательский центр должен действовать сразу на «четыре фронта». Во-первых, предприятие должно найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, организация может стремиться еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно остаться ее сильной стороной. В-четвертых, предприятие должно защитить свою долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступающих действий (рисунок 3.1).

Обычно лидирующая компания выигрывает больше всего от расширения рынка в целом. Поэтому ИЦ «Медиа-пресс» должен непрестанно искать новых потребителей. Каждое издание, входящее в холдинг «Медиа-пресс», может привлечь внимание группы потребителей, которая еще не подозревает о его существовании, либо просто не читает газеты подобного содержания. Например, расширить число рубрик изданий, которые были бы интересны другим сегментам читательской аудитории.

Издательский центр «Медиа-пресс» имеет возможность также проникнуть в новые географические сегменты, предлагая свою продукцию близлежащим регионам.

Рисунок 3.1- Стратегии лидера рынка на основе концепции TQM

Одним из направлений стратегии расширения рынка может стать политика издательства, направленная на убеждение целевой аудитории чаще читать печатные издания. В середине 1980-х годов становится очевидным, что в числе основных конкурентов издательских центров - электронные СМИ. Поскольку они способны предложить потребителю более «горячие новости» нежели печатные средства массовой информации.

Как показывают опросы, проведенные независимой экспертной группой по заказу ООО «Издательский центр «Медиа-пресс», общественность плохо знакома с работой людей, делающих газеты. Совсем иное дело - телезрители, которые воспринимают ведущих, как живых людей, которые приходят к ним в дом, чтобы рассказать новости. Это не сопоставимо с полной анонимностью большинства издателей, редакторов, за исключением нескольких известных имен - большинства журналистов. В качестве «ответного удара» печатные СМИ должны стремится к широте подачи информации, аналитике и объективности.

Газетный репортаж должен восприниматься читательской аудиторией как представляющий все аспекты проблемы и дающий затронутым в нем лицам возможность ответа. Издательства должны терпеливо работать над созданием своего имиджа на информационном рынке и преданно его охранять.

Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для республиканского рынка печатных СМИ небольшое увеличение доли рынка означает значительный прирост продаж. Существует три способа, с помощью которых издательский центр «Медиа-пресс» может значительно упрочить свою лидирующую позицию.

Агрессивное стимулирование сбыта и более низкая цена изданий по сравнению с конкурентами уже позволили ИЦ «Медиа-пресс» захватить огромную долю на газетном рынке республики. Подобной стратегии целесообразно придерживаться еще в течение полугода, чтобы расширить читательскую аудиторию, параллельно с этим осуществляя долговременные вложения в повышение качества изданий.

Иногда целесообразнее приобрести конкурентов, чем завоевывать их потребителей, открывая себе доступ на новые рыночные сегменты. Сложность данного способа состоит в том, что подавляющее большинство изданий, фигурирующих на газетном рынке республики, получают финансовую поддержку со стороны республиканского правительства. Поэтому даже при тяжелом финансовом положении конкурирующих изданий вопрос о купле-продаже вряд ли может быть решен в пользу «Медиа-пресс».

Завоевание преданности потребителей предполагает установление взаимоотношений с потребителем на основе удовлетворения их нужд. Необходимо, прежде всего:

прислушиваться к мнению читателей, решительно отвечая на их требования, и поддерживать «обратную связь» с читательской аудиторией;

укрепить имидж изданий существенным улучшением информации и рекламы в газетах (оформление изданий в помощь читателям, дополнительные новости, как по содержанию, так и по количеству сообщений);

повысить эффективность системы распространения изданий, чтобы газету можно было приобрести «в любое удобное время и в любом удобном месте», помимо этого стоит позаботиться о том, чтобы сделать газеты более приветливыми для читателей.

Общественное мнение - настроение рынка быстро меняется. Поэтому современные методы управления должны основываться на исследованиях, а квалифицированные маркетологи - активно участвовать в определении стратегии развития издательства и улучшения в работе газет.

Расходы на завоевание большей доли рынка могут быть значительными. Однако, обретя преданность читателей, ИЦ «Медиа-пресс» может повысить цены на издания и тем самым компенсировать затраты на выпуск газет более высокого качества.

Отметим, что прибыльность предприятия растет, если оно завоевывает некоторую долю рынка не саму по себе, а по отношению к конкурентам на обслуживаемом рынке.

Третьим моментом в стратегии лидера рынка является повышение производительности. Производительность на рынке печатных СМИ означает получение большего объема прибыли из одного и того же объема продаж.

Чтобы оставаться конкурентоспособным ИЦ «Медиа-пресс» необходимо постоянно бороться за снижение затрат. Сотрудничать с теми типографиями, которые предлагают более широкий спектр услуг по более низким ценам (согласно прайс-листам типографий Приволжского федерального округа к таким относятся типографии Нижегородской и Ульяновской областей), напрямую сотрудничать с розничными распространителями, и тем самым исключить малоэффективные звенья из системы распространения, найти новых поставщиков газетной бумаги.

Разработка новых изданий в кратчайшие сроки должна позволить Издательскому центру «Медиа-пресс» повысить скорость реакции на требования рынка и увеличить финансовые средства, вкладываемые в развитие производства.

В газетном бизнесе этот момент предполагает создание принципиально новых изданий и заполнение существующих рыночных ниш, а также разработка новых рубрик, которые бы наиболее полно отражали предпочтения читательской аудитории. В данный момент на газетном рынке республики отсутствуют издания молодежной, технической и спортивной направленности. Разработкой подобного рода изданий в ближайшее время намерен заняться редакционный совет холдинга «Медиа-пресс». Подобный шаг позволяет издательскому центру не только укрепить свои рыночные позиции, но и значительно увеличить долю рынка.

Говоря о потребительской ценности газет, мы подразумеваем, актуальность и объективность публикуемых материалов, которые формируют «информационную базу» для читательской аудитории. Чем выше уровень профессионального мастерства журналиста, тем большую потребительскую ценность представляет его статья для читателей. Необходимо постоянно уделять внимание имиджу изданий. В обстановке общей подозрительности к СМИ для Издательского центра важно составить детальный план организации, направленной на укрепление доверия к газетам на рынке, где они конкурируют с остальными изданиями. Исследования отношения читательской аудитории к печатным СМИ определяют темы, требующие особого внимания в создании потребительской ценности:

издательство должно открыто оценивать собственную работу, показывая неразрывную связь с обслуживаемым обществом и независимость от групп давления;

газета должна оставаться лучшим из источников полной, точной и содержательной информации: «полная» в отличие от легковесных новостей на радио и ТВ; «точная» в отличие от увлечения зрительным рядом на ТВ; «содержательная», поскольку фактические ошибки в газете являются основной причиной утраты доверия читателей;

необходимо постоянно подчеркивать, какую пользу приносит газеты читателям в повседневной жизни.

Это потребует выделения необходимых ресурсов и достаточно продолжительного времени. Стратегически важно также постоянно совершенствовать также профессиональный уровень сотрудников холдинга: редакторов, журналистов, верстальщиков. Все эти действия в своей совокупности помогут улучшить имидж изданий и повысить их потребительскую ценность в глазах читательской аудитории.

Стараясь расширить общий объем рынка, компания-лидер также должна постоянно защищать свою текущую позицию от атак конкурентов. Для обороны своей позиции ИЦ «Медиа-пресс» должен постоянно анализировать свои сильные и слабые стороны, по сравнению с конкурентами, чтобы предупредить возможные атаки со стороны конкурирующих издательств. Холдингу необходимо поддерживать свои затраты на низком уровне, а цены в соответствии с тем уровнем ценностей, который ассоциируется у читательской аудитории с данным изданием.

Но лучшая защита от конкурентов - это нападение, поэтому предприятие-лидер должно выступать на рынке как новатор, а постоянный поток новшеств - самый лучший ответ на поползновения конкурентов. ИЦ «Медиа-пресс» не следует останавливаться на достигнутом. Он должен быть инициатором создания новых изданий, снижение затрат и проектирование более эффективной системы распространения. Конкурентная эффективность холдинга должна постоянно расти, приобретая, тем самым, все большее значение для читательской аудитории. Стратегически важно переходить в наступление, задавать темы на рынке и играть на слабостях конкурентов.

Для ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» целесообразно использовать стратегию мобильной обороны, т.е. стратегию, направленную на принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. Большое внимание при этом уделяется фундаментальным нуждам потребителей. Смысл этой стратегии состоит в том, чтобы максимально затруднить вход на региональный рынок печатных СМИ новых конкурентов и предотвратить попытки соперников завоевать часть рынка. К конкретным оборонительным действиям относятся:

попытки поднять ставки в конкурентной борьбе для соперников и потенциальных конкурентов путем увеличения затрат на рекламу и повышения расходов на исследования рекламного и информационного рынка республики;

добавить к своей основной продукции электронные издания;

повышение степени индивидуализации работы с читательской аудиторией, усиливающие приверженность потребителей и осложняющих переключение читателей на продукцию конкурирующих издательств;

расширение ассортимента изданий, закрывающее возможные свободные ниши для проникновения конкурентов;

удержание разумных цен и сохранение привлекательного качества;

заключение эксклюзивных соглашений с лучшими оптовыми и розничными распространителями.

Подобная стратегия всегда предполагает рост, не отстающий от роста рынка в целом, и требует достаточного реинвестирования капитала в бизнес для защиты способности лидера к конкуренции.

Для обороны своей лидирующей рыночной позиции Издательский центр «Медиа-пресс» может также использовать стратегию принуждения следовать за лидером. Этот стратегический подход включает использование стратегических приемов для стимулирования догоняющих конкурентов к тому, чтобы они вели себя как удовлетворенные последователи, а не как агрессивные соперники.

Конкретная реакция холдинга «Медиа-пресс» на рыночные атаки со стороны конкурирующих издательств может представлять собой установление более низких цен на печатную продукцию, чем у соперников, использование массированных рекламных компаний, направленных против попыток конкурентов увеличить свою долю рынка, или предложение надежной и интересной информации постоянным читателям соперничающих издательств.

Издательский центр «Медиа-пресс» может также усердно привлекать к себе распространителей, склоняя их к отказу от работы с изданиями конкурентов или стараться заполнять вакансии на своем предприятии, сделав привлекательные предложения лучшим сотрудникам основных конкурентов, ведущих себя неподобающим образом.

Когда ИЦ «Медиа-пресс» последовательно отвечает на любые агрессивные действия, проводя жесткую карательную политику, он ясно посылает сигналы о том, что атаки на позиции лидера получат твердый отпор и, скорее всего, не приведут к желаемым результатам.

Однако если руководство Издательского центра решит реализовать этот конкурентный подход, то важно определить, когда именно следует вступить в конкурентную борьбу.

Может оказаться стратегически более полезным занять позицию невмешательства и не реагировать на то, как мелкие издательства нападают на читательскую аудиторию друг друга, не оказывая никакого влияния на положение холдинга.

Проанализировав стратегические альтернативы деятельности ООО «Издательский центр «Медиа-пресс», на рисунке 3.2 мы представили обзор мероприятий по организационному совершенствованию, разделенных на следующие группы: стратегия роста, стратегия снижения издержек, стратегия увеличения скорости бизнес-процессов, стратегия улучшений и стратегия дифференциации.

Повышение конкурентоспособности организации

Рисунок 3.2 - Действия по совершенствованию направленные на повышение конкурентоспособности ООО Издательский центр «Медиа-пресс» на основе философии TQM

Для оценки оптимального стратегического выбора организации мы предлагаем применить три критерия оценки стратегии развития предприятия. Рассмотрим качественные составляющие данных критериев:

Критерий степени соответствия. Эффективная стратегия соответствует ситуации на предприятии с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений.

Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Качественная стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная.

Критерий интенсивности работы. Стратегия должна способствовать повышению интенсивность работы предприятия. Два вида совершенствования работ являются наиболее значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности компании и ее конкурентоспособности.

Существуют и дополнительные критерии для оценки достоинств определенной стратегии: ясность, своевременность, внутренняя согласованность всех составляющих стратегии, степень риска и гибкость, соответствие личным ценностям и амбициям ведущих исполнителей.

ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» может укрепить свою долгосрочную конкурентную позицию на республиканском рынке печатных СМИ путем реализации стратегии агрессивного наступления, агрессивной обороны или принуждения более мелких конкурентов исполнять роль «идущего вслед за лидером».

При разработке стратегических действий важно отдавать высший приоритет тем из них, которые обеспечивают долгосрочное улучшение позиции издательства на информационном рынке РМ.

Таким образом, концепция TQM является, с одной стороны, существенным фактором, определяющим содержание процесса формирования стратегии организации, а с другой - инструментом реализации данного процесса.

2. Стратегия повышения конкурентоспособности Издательского центра «Медиа-пресс»

издательский стратегия газетный репортаж

В 2001 году Издательский центр «Медиа-пресс» стал лидером на рынке печатных СМИ Республики Мордовия, предложив читательской аудитории принципиально новые издания, аналогов которым в республике пока нет. Удачно разработанная стратегия индивидуализации, основанная на качестве, способствовала созданию устойчивого имиджа изданий и улучшению деловой репутации предприятия в целом.

В течение первых трех месяцев после вывода новой печатной продукции на рынок реальный объем тиража газет, входящих в издательский центр «Медиа-пресс», превысил 48 тыс. экземпляров, а размер прибыли составил 890 тыс. рублей. Благодаря привлечению организацией новых сегментов читательской аудитории общий объем республиканского рынка печатных СМИ вырос на 7 %.

Впервые внедренные Издательским центром «Медиа-пресс» требования к качеству подачи информационных материалов, технологии верстки, типографическому делу, программы маркетинга и подготовки творческих сотрудников рассматривались для этой сферы бизнеса. Стратегическими приоритетами организации являются укрепление лидирующей рыночной позиции за счет непрерывного совершенствования качества существующих изданий и разработки новых, а также постоянное расширение сферы интересов за пределы республиканского рынка печатных СМИ.

В соответствие с предложенным нами интегрированным подходом к формированию стратегии повышения конкурентоспособности организации и концепцией TQM мы рассматриваем обеспечение качества как стратегию предприятия, а управление качеством как совокупность действий позволяющих непрерывно улучшать все направления деятельности организации с целью удовлетворения и предвосхищения ожиданий потребителей. Это побуждает предприятие анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие производству продукции, приемлемой для них, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии.

В этой связи, неизменной целью организации является постоянное улучшение ее деятельности (как один из принципов TQM), что способствует достижению устойчивой конкурентоспособности, которую конкурирующим предприятиям сложно превзойти.

Для достижения статуса доминирующего лидера Издательскому центру «Медиа-пресс» целесообразно придерживаться стратегии агрессивного наступления основанной на устойчивой дифференциации и мобильной обороны. Стремление всегда появляться первым с новой печатной продукцией, постоянное совершенствование технологических процессов и существующих изданий, самое высокое качество и объективность публикуемой информации, повышение степени индивидуализации работы с читательской аудиторией, лучшие рекламные компании не только вынуждают конкурирующие издательства придерживаться оборонительных позиций, но и обеспечивают холдингу преимущество «первого хода» на республиканском рынке печатных СМИ.

Одной из составляющих стратегии роста Издательского центра «Медиа-пресс» может стать выход на национальный рынок печатных СМИ. Опыт, репутация и печатная продукция холдинга могут быть легко перенесены на такие региональные рынки, на которых еще имеется привлекательный потенциал роста и конкурентное давление остается относительно слабым.

Этот шаг предполагает проведение широкомасштабных исследований состояния рекламного и информационного национального рынка. С целью обеспечения полноты и объективности анализируемой информации необходимо привлечь к сотрудничеству региональные информационные ассоциации, пресс-клубы и органы контроля за средствами массовой информации. На основе полученных данных формируется представление о том, какие именно региональные рынки печатных СМИ наиболее привлекательны с точки зрения получения прибыли.

Следующим этапом в этом направлении должно стать заключение эксклюзивных соглашений с лучшими оптовыми распространителями избранных регионов, которые согласились бы принять активное участие в реализации программы продвижения печатной продукции холдинга на рынок.

Второй составляющей стратегии роста Издательского центра «Медиа-пресс» является стратегия прямой интеграции, предполагающая создание собственной группы розничных распространителей, представляющих продукцию холдинга читательской аудитории.

Подобная интеграция может привести к относительному преимуществу в издержках и более низким продажным ценам для конечного потребителя. Чем ближе издание подходит по цепи издержек к читательской аудитории, тем больше возможностей у Издательского центра индивидуализировать печатную продукцию с помощью дизайна, предлагаемых рубрик, информационной направляемости и рекламы.

Процветание газетной отрасли, как ни одной другой, зависит от новаторства, творчества и воображения. Создание оригинальных изданий и совершенствование существующих являются ключевыми факторами успеха на республиканском рынке печатных СМИ. Поэтому с целью удержания ранее завоеванного конкурентного преимущества стратегия развития Издательского центра «Медиа-пресс» должна быть ориентирована на инновации. Генерация идей новых изданий и рубрик должна стать систематически организованным, а не случайным процессом.

Существует много способов организовать постоянный поток идей. Главные их источники: читательская аудитория, конкуренты, розничные распространители, типографии и внутренние источники. Большинство новых идей возникает внутри самого издательства. Для того, чтобы новаторство стало неотъемлемой частью культуры бизнеса, необходимо на практике применить «правило 20 %», активно используемое в крупнейших издательских домах США.

Это правило гарантирует сотрудникам ИЦ «Медиа-пресс» право до 20 % рабочего времени посвящать работе над проектами по интересу, независимо от того, представляют ли они непосредственный интерес для издательства. При появлении перспективной идеи формируется творческая команда, в которую входят сам автор идеи, сотрудники редакции, рекламного отдела, верстальщики, а также сотрудники отделов маркетинга и распространения. Идеи, возникающие в ходе «мозгового штурма», находят воплощение в новых изданиях, рубриках и дизайне газет.

Метод мозгового штурма стимулирует творческий подход, дает импульс для совместного решения проблем, позволяет участникам строить свои собственные идеи, сводит до минимума тенденцию к консервативности при оценке идей, а также формирует образ мышления, позволяющий расширить рамки традиционной области принятия решений.

Еще один источник получения информации для формирования и совершенствования стратегии развития предприятия - розничные распространители, повседневно контактирующие с читательской аудиторией. Без их помощи невозможно составить точную и полноценную картину предпочтений читателей. Перекрестный обмен идеями между сотрудниками Издательского центра «Медиа-пресс» и распространителями должна стать важной составляющей инновационной политики издательства.

Почти 28 % идей дает общение с читательской аудиторией. Проводимые на постоянной основе социологические опросы позволяют выяснить потребности и пожелания читателей; анализ вопросов и жалоб - находить тематику новых изданий и рубрик, которые лучше удовлетворяют потребности рынка; «прямая линия» с редакциями и техническим отделом - услышать предложения непосредственно от читателей.

Анализ рынка печатных СМИ Республики Мордовия и постоянные контакты с читательской аудиторией позволили выявить несколько пустующих рыночных ниш. Как показали исследования, потребности в изданиях молодежной, спортивной, автомобильной, компьютерной направленности, а также изданиях, ориентированных на детскую аудиторию в 2,3 раза превосходят потребности в социально-политической информации.

Расширение ассортимента изданий за счет узкоспециализированных газет обеспечит Издательскому центру «Медиа-пресс» долгосрочное конкурентное преимущество перед конкурирующими издательствами и способствует росту реального тиража печатной продукции холдинга до 90 тыс. экземпляров. Успешное наступление такого рода утверждает правила конкурентной игры на рынке печатных СМИ РМ в пользу ИЦ «Медиа-пресс».

Для ускорения процесса разработки концепции нового издания и создания «идеального маркетингового продукта» в творческую команду необходимо включить потенциальных читателей. Им отводится главная роль в создании потребительской ценности. Они должны не только участвовать в построении концепции газеты, но и совместно с верстальщиком разрабатывать ее дизайн.

До недавних пор в газетном бизнесе не проводилось никаких систематических исследований, позволяющих выявлять и обнародовать наиболее интересную практику. Этот пробел был восполнен в 2000 году, когда Ready wan и консалтинговая группа Innovation International Media Consulting Group договорились ежегодно отслеживать наиболее интересные отраслевые тенденции. В их отчете за 2003 год рассказывается о медиа-интеграции, мультимедийных ньюзрумах, онлайновой классифицированной рекламе, новых «быстрочитаемых» и компактных изданиях.

С учетом тенденций, происходящих на глобальном рынке печатных СМИ, наиболее актуальными стратегическими решениями являются: создание «карманного» формата изданий, использование триколора или полноцвета в печати, разработка узкоцелевых информативных рубрик, отказ от объемных статей «с продолжением», работа над тематическими рекламными модулями. Помимо этого, необходимо добавить к основной, имеющей массовый рынок печатной продукции, электронные издания, удовлетворив, таким образом, меняющиеся запросы читателей и рекламодателей. Для реализации стратегических решений необходимо привлечь к сотрудничеству web-дизайнеров и типографии, поскольку именно от их компетенции во многом зависит успех нововведений.

Газетный бизнес тесно связан с рынком рекламы. 75 % прибыли Издательского центра «Медиа-пресс» составляет доход от рекламы. Для привлечения большего числа рекламодателей и сохранения конкурентных позиций на рекламном рынке РМ в течение ближайшего года стратегически важно запустить новый проект по пропаганде газетной рекламы. Цель проекта - увеличение доли газет на рекламном рынке за счет демонстрации ценности рекламы в прессе.

Реализация проекта должна состоять из трех этапов: сбор информации; разработка маркетинговой программы; проведение оригинальных исследований. На первом этапе аккумулируются результаты всех сколько-нибудь значимых исследований в области эффективности рекламы в прессе, когда-либо проводивших в разных странах мира. Так начинает формироваться четкое представление о том, как измерить и продемонстрировать относительные преимущества рекламы в прессе. Затем проводятся дискуссии с рекламными агентствами близлежащих регионов, в ходе которых проводится «тестирование» исследований, анализируется международная практика планирования и реализации рекламных компаний. На следующем этапе предполагается заключение соглашений с конкурирующими издательствами с целью тестирования эффективности подготовленной по результатам исследования презентации. За этим последует серия презентаций республиканским рекламодателям.

Прибыль от рекламной деятельности можно также увеличить, если придерживаться нескольких простых правил широко распространенных в рекламной индустрии: важно подчеркивать тиражи изданий, особенно возможности использования инструмента полного охвата рынка, сделать как можно проще процесс оформления заказа на рекламу, подчеркивая сильные стороны издательства.

Стратегия повышения конкурентоспособности ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» должна основываться на усилении имиджа изданий. Это требует установления жестких стандартов качества изданий (оформление, дизайн, подача статей и материалов), повышения качества журналистики до уровня требований самой искушенной и разборчивой аудитории и создания тесных рабочих связей с типографией для обеспечения высочайшего качества печати.

Использование новой компьютерной технологии «Макинтош» при верстке газет позволит намного точнее отобразить дизайнерский замысел, значительно упростить процесс верстки изданий и избежать технических ошибок. Совершенствование интернет-программы «Икс-про» ускорит процесс передачи электронных версий газет для печати с нескольких часов до нескольких минут.

Создание единого информационного центра является одной из наиболее приоритетных задач развития ИЦ «Медиа-пресс». Новая организационная структура будет призвана отслеживать всю текущую информацию о событиях, происходящих как на республиканском, так и на международном уровне. На основе поступающей информации сотрудниками центра формируется наиболее интересная тематика для репортажей, и далее направляется в редакционный отдел в соответствии со спецификой каждого издания. Что делает работу корреспондентов и редакторов более продуктивной, поскольку значительно сокращаются временные затраты на поиск и обработку актуальной информации. Аккредитация сотрудников Издательского центра «Медиа-пресс» в государственных органах власти и постоянный поиск новых источников получения информации должны также стать основными направлениями деятельности информационного центра.

Стратегическое маркетинговое планирование следует рассматривать в качестве активного способа развития Издательского центра «Медиа-пресс».

Комплекс продвижения изданий на рынок печатных СМИ должен способствовать формированию «психологического» образа Издательского центра у читательской аудитории, который был бы уникален и который невозможно было бы скопировать. Для этой цели необходимо разработать конкурентный лозунг ИЦ «Медиа-пресс», подчеркивающий исключительность предлагаемой печатной продукции. Обращение «Наши издания - больше, чем информация - это стиль жизни» наиболее полно отражает инновационную политику Издательского центра и может стать основой для достижения успеха в рекламной компании.

Для максимального охвата читательской аудитории целесообразно использовать следующие средства распространения рекламы, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1- Комплекс рекламных мероприятий

Средства распространения рекламы	Виды рекламы	Периодичность
1	2	3
Телевидение: ОРТ ТНТ	Имиджевые рекламные ролики	Ежедневно 2 раза в день
	Анонсовые блоки	Еженедельно
ГТРК «Мордовия», «Пресс-курьер»	Анонсы публикуемых статей и репортажей	Еженедельно
Собственные издания	Имиджевые статьи, рекламные модули	Еженедельно
Радио: «Европа+» «Русское радио» «МС-радио»	Имиджевые рекламные ролики	Ежедневно 4 раза в день
	Анонсовые блоки	Еженедельно
Наружная реклама: постеры	Анонсы наиболее интересных публикаций новых номеров изданий	Еженедельно
Реклама на транспорте	Логотип ИЦ «Медиа-пресс»	-
Спонсорство	-	-
Спонсирование культурных и спортивных мероприятий республиканского масштаба	Логотип ИЦ «Медиа-пресс»
Средства интерактивной коммуникации: использование мобильной связи	Новостные анонсы информационной службы ИЦ «Медиа-пресс»	Ежедневно

В газетном бизнесе стимулирование сбыта рассматривается как один из наиболее эффективных способов повышения уровня тиража изданий. Оно может быть направлено на два уровня дистрибьюторской цепи - читательскую аудиторию и розничных распространителей.

Стимулирование распространителей Издательским центром «Медиа-пресс» призвано: 1) убедить розничных торговцев включить новые издания в свой ассортимент; 2) рекламировать печатную продукцию холдинга; 3) убедить их увеличить запасы изданий.

Цели для читательской аудитории включают в себя: увеличение тиража изданий ИЦ «Медиа-пресс», завоевание доли рынка на длительный период, привлечение новых потребителей, удержание и поощрение лояльных читателей. Акции по стимулированию сбыта должны способствовать укреплению конкурентных позиций холдинга на республиканском рынке печатных СМИ и создавать долговременные отношения с читательской аудиторией.

В таблице 3.2 представлены предполагаемые методы продвижения изданий ИЦ «Медиа-пресс» на информационный рынок республики в рамках программы стимулирования сбыта.

Таблица 3.2 Средства стимулирования сбыта

Объект	Инструменты
Читательская аудитория	1. Бесплатная раздача изданий (еженедельно, 10 % от общего тиража) 2. Рекламные сувениры (ручки, календари, кофейные чашки, футболки) 3. Купоны, дающие право на льготную подписку 4. Поощрения постоянным читателям (бесплатная подписка на 3 месяца, денежный приз, сувенир) 5. Еженедельные конкурсы (тематика меняется ежемесячно)
Розничные распространители	1. Предоставление прогрессирующей системы скидок наиболее актив ным из розничных распространителей 2. Зачет. Деньги из фонда стимулирования сбыта выплачиваются роз ничным распространителям в обмен на согласие определенным образом рекламировать издания 3. Коммерческие конкурсы

Чтобы не утратить актуальность, мероприятия, направленные на стимулирование сбыта, должны носить эпизодический характер и подвергаться постоянной корректировке. Акции по стимулированию читательской аудитории следует рекламировать, поскольку они усиливают и повышают притягательность самой рекламы.

Метод расчета общего бюджета на продвижение на основании целей и задач является наиболее приемлемым для Издательского центра «Медиа-пресс», поскольку позволяет установить взаимосвязь между финансовыми затратами и результатом продвижения. ИЦ «Медиа-пресс» обладает широким спектром возможностей для снижения затрат на рекламную компанию.

Подписание соглашений с теле- и радиокомпаниями о «взаимной» рекламе, предоставлении «модульных скидок» и совместном проведении рекламных акций ограничат потребности издательства в бюджете на продвижение, затратами на мероприятия по стимулированию сбыта.

Основой программы продвижения изданий ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» на информационный рынок должно стать:

привлечение читателей через систему подписки и розничные продажи;

удержание их с помощью обслуживания, которое сохраняет приверженность печатной продукции холдинга;

установление цен на издания на привлекательном и в то же время конкурентоспособном уровне;

использование логотипа издательства с целью увеличения популярности фирменной марки среди читательской аудитории и рекламодателей.

Основная задача Издательского центра «Медиа-пресс» в руководстве персоналом в рамках стратегии управления человеческими ресурсами состоит в привлечении лучших доступных талантов за цену, которую издательство может себе позволить, создать атмосферу, которая поможет сформировать сплоченный коллектив и повышать уровень его мотивации с тем, чтобы добиться улучшения качества, производительности и прибыльности. Ключевые этапы в этом направлении - сбор информации о нуждах персонала издательского центра и имеющихся средствах для их удовлетворения, повышение качества работы, максимальное использование творческого потенциала коллектива, прием на работу и мотивирование, контроль за выполнением работы и, конечно, установление дисциплины.

Для того чтобы ИЦ «Медиа-пресс» достиг своих целей, кадровая политика должна поощрять привлечение на свою сторону инициативы сотрудника. Что предполагает наличие дифференцированной системы оплаты труда, вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные достижения, предоставление возможности карьерного роста только тем специалистам, которые проявили себя на рядовых ролях.

Газетная индустрия в основном построена на новостях, информации и рекламе, поэтому Издательскому центру «Медиа-пресс» необходимо постоянно вовлекать в свою деятельность новых сотрудников, обладающих знаниями и навыками широкого профиля, сведущих в методах маркетинговых исследований, производстве, распространении, технологии издательского дела и других областях, способных удовлетворить постоянно меняющиеся запросы читательской аудитории.

С этой целью следует создать «банк данных о талантах» - файлы, в которых хранится информация о перспективных журналистах, верстальщиках, рекламных агентах, фотохудожниках, которые в данный момент работают в других издательствах. Следить за их карьерой.

Для того чтобы успешно конкурировать на республиканском рынке печатных СМИ и своевременно реагировать на изменение рыночных традиций необходимо постоянно повышать квалификацию сотрудников Издательского центра, рассматривая процесс обучения как один из этапов на пути карьерного роста.

Одним из основных направлений стратегии развития «Издательского центра «Медиа-пресс» является социальная ответственность. Она включает в себя:

финансирование образовательных программ для обучающихся сотрудников;

поддержку разнообразной добровольной социальной деятельности персонала;

спонсирование благотворительных мероприятий;

содействие читателям в разрешении социальных конфликтов;

ответственность за объективность публикуемой информации.

На сегодняшний день печатные издания, несмотря на жесткую конкуренцию со стороны электронных СМИ, продолжают играть активную роль в процессе формирования общественного мнения. На них также возложена образовательная функция. В этой связи каждый из сотрудников Издательского центра должен в полной мере нести ответственность за достоверность, грамотность и этичность публикуемых статей и репортажей.

Резюмируя вышеизложенное в табл. 3.3 мы привели систему сбалансированных показателей ООО Издательский центр «Медиа-пресс», в которой наглядно представлена взаимосвязь ключевых факторов успеха республиканского рынка печатных СМИ и действий, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества.

Система сбалансированных показателей деятельности организации рассматривается в рамках TQM как один из важнейших инструментов оценки эффективности принимаемых управленческих решений и позволяет определить наиболее перспективные направления развития предприятия с учетом всех групп интересов: потребителей, поставщиков, посредников и внутреннего персонала.

Как видно из таблицы 3.4 каждое из мероприятий по совершенствованию связанных с перспективой потребителя имеет решающее значение в процессе создания предприятием устойчивого конкурентного преимущества. С целью сохранения статуса доминирующего лидера в сфере специализированной продукции Издательский центр «Медиа-пресс» должен переходить в наступление, задавать темы на рынке и играть на слабостях конкурентов.

Таблица 3.3 Система сбалансированных показателей ООО «Издательский центр «Медиа-пресс»

Финансовая перспектива
Ключевые факторы успеха	Стратегические цели	Показатели результативности	Целевые значения	Действия по совершенствованию
1	2	3	4	5
¦ Высокие финансовые результаты и рост прибыли	¦ Рост доходов от реализации тиража ¦ Повышение притока денежных средств ¦ Рост доходов от рекламы	¦ Рост объема продаж ¦ Сокращение «возвратной» доли тиража изданий ¦ Рост валовой прибыли ¦ Финансовая устойчивость ¦ Относительное положение по издержкам ¦ Сокращение затрат на сбытовую деятельность ¦ Доля доходов от рекламы в общем объеме прибыли	¦ 200% за 3 года ¦ Сокращение до 2% в течение 1 года ¦ 20 миллионов за 3 года ¦ Лидер рынка за 1 год ¦ Каждый год на 10% ниже, чем в предыдущем ГОДУ ¦ 13 миллионов в ближайшие 3 года	¦ Расширить ассортимент печатной продукции ¦ Агрессивное стимулирование сбыта и установление более низкой цены на печатную продукцию по сравнению с конкурентами ¦ Провести анализа затрат по возвратным тиражам ¦ Осуществить покупку непосредственных конкурентов ¦ Сократить себестоимость производства печатной продукции ¦ Совершенствовать структуру затрат ¦ Сотрудничать с типографиями способными предложить широкий спектр услуг по низким ценам ¦ Поиск новых поставщиков газетной бумаги ¦ Заключить эксклюзивные договора с розничными распространителями ¦ Предоставить систему скидок для оптовых и розничных распространителей ¦ Создать собственную группу розничных распространителей ¦ Запустить проект по пропаганде газетной рекламы направленный на демонстрацию ценности рекламы в прессе ¦ Упростить процедуру оформления заказов на рекламные материалы
Перспектива потребителя
¦ Лидирующее положение на республиканском рынке печатных СМИ ¦ Движение в новые географические регионы ¦ Дальнейшее проникновение на национальный рынок печатных СМИ ¦ Аккредитация в государственных органах власти	¦ Увеличение доли рынка по отношению к основным конкурентам ¦ Создание новых сегментов рынка ¦ Широкий ассортимент предлагаемых изданий ¦ Движение в новые географические регионы ¦ Присутствие на национальном рынке печатных СМИ ¦ Долгосрочная аккредитация	¦ Доля рынка ¦ Тираж изданий холдинга ¦ Число потенциальных потребителей, которые знают о продукции фирмы ¦ Потенциальная прибыль ¦ Доступность официальных информационных источников	¦ 20% увеличение за 3 года ¦ 180% увеличение за 3 года ¦ 210% увеличение за 3 года ¦ 290% увеличение в течение 5 лет ¦ Реализация цели в течение полугода	¦ Реализовать программу целевого маркетинга ¦ Использовать возможности «взаимной» рекламы ¦ Реализовать программу стимулирования сбыта направленную на два уровня распространения ¦ Разработать узкоспециализированные печатные издания и заполнить существующие рыночные ниши ¦ Создать «карманный» формат изданий ¦ Использовать полноцвет в печати ¦ Разработать тематические рекламные модули ¦ Движение в новые географические регионы посредством заключения эксклюзивных договоров с распространителями избранных регионов ¦ Выход на национальный рынок печатных СМИ ¦ Провести маркетинговое исследование для вышеназванных рынков с участием региональных информационных ассоциаций, пресс-клубов и органов контроля за СМИ ¦ Создать базу данных, содержащую характеристики потенциальных потребителей информации ¦ Укрепить стратегические партнерские отношения с информационными источниками ¦ Получить долгосрочную аккредитацию в государственных органах власти

Система сбалансированных показателей ООО «Издательский центр «Медиа-пресс»

¦ Минимум 12 раз в год ¦ Возрастание на 40% в течение 3 лет ¦ Возрастание на 30% за 4 года ¦ Сокращение минимум на 30% в год ¦ Сокращение до 2 % в течение 1 года ¦ Минимум 80 % за 4 года	¦ На постоянной основе проводить опросы читательской аудитории и розничных распространителей ¦ Создать прямую линию с читательской аудиторией ¦ Осуществить анализ предпочтений потребителей информации по рубрикам изданий ¦ Включить представителей целевой аудитории в творческую команду на сменной основе ¦ Измерить уровень лояльности читательской аудитории ¦ Ввести прогрессивную шкалу оплаты ¦ Разработать процедуру урегулирования претензий потребителей и поставщиков информации ¦ Реализовать систему премирования прочно увязанную с оценкой удовлетворенности потребителей информации и рекламодателей ¦ Предоставить сотрудникам изданий дополнительное вознаграждение за увеличение безвозвратного тиража ¦ Провести исследование имиджа издательского центра и конкретных изданий ¦ Разработать конкурентного лозунга организации способствующего формированию психологического образа издательства
¦ Высокое качество издании ¦ Репутация и имидж	¦ Большая степень доверия потребителей к публикуемым материалам ¦ Поддержание устойчивого имиджа издательства способного предложить актуальную, полезную и достоверную информацию	¦ Число опросов читательской аудитории ¦ Готовность к сотрудничеству потребителей информации ¦ Лояльность читательской аудитории ¦ Число отрицательных обращений потребителей информации ¦ Возвратная доля тиража изданий ¦ Степень устойчивости имиджа издательства способного Предложить актуальную и достоверную информацию

Система сбалансированных показателей ООО «Издательский центр «Медиа-пресс»

Перспектива внутренних процессов
Ключевые факторы успеха	Стратегические цели	Показатели результативности	Целевые значения	Действия по совершенствованию
1	2	3	4	5
¦ Способность к совершенствованию печатных изданий ¦ Способность к совершенствованию производственного процесса	¦ Создание маркетингового продукта ¦ Использование возможностей специализированных компьютерных программ ¦ Создание единого информационного центра	¦ Рост удовлетворенности потребителей качеством печатной продукции ¦ Увеличение объема тиража по сравнению с конкурентами ¦ Сокращение временных затрат на передачу изданий в типографию ¦ Упрощение процесса верстки изданий ¦ Сокращение времени на обработку информации ¦ Актуальность публикуемой информации ¦ Своевременность подачи материалов	¦ Минимум 80% за 2 года ¦ 65% за 4 года ¦ Экономия времени минимум 60% в течение полугода ¦ Ежедневная экономия 30% рабочего времени ¦ «Срок давности» 90% материалов новостного характера 2 дня ¦ Подача 95% статей за день до верстки	¦ Использовать систему «Макинтош» для верстки изданий ¦ Отказаться от публикации объемных материалов с продолжением ¦ Использовать триколора в печати ¦ Размещение рекламных модулей по рубрикам ¦ Увеличить число новостных полос ¦ Закрыть рубрики с низким рейтингом ¦ Разработать новые рубрики в соответствие с требованиями читательской аудитории ¦ Внедрить компьютерную программу Икс-Про для передачи печатных изданий в типографию ¦ Сделать заказ на разработку специализированных компьютерных программ ¦ Использовать доступные компьютерные технологии ¦ Обеспечить сотрудников мобильными средствами связи ¦ Создать единую информационную службу ¦ Осуществить централизованную аккредитацию корреспондентов ¦ Организовать эффективные каналы коммуникации ¦ Разработать рабочие процедуры

Система сбалансированных показателей ООО «Издательский центр «Медиа-пресс»

¦ 30% - ежегодный рост ¦ 30% - ежегодный рост ¦ Увеличение на 60%) за 3 года ¦ 20%) - ежегодный рост ¦ Сокращение на 40%) за 3 года ¦ 30% снижение за 2 года ¦ Минимум 10 в год	¦ Разработать новой структуры управления стратегическим развитием фирмы ¦ Создать рабочую группу ¦ Реализовать на практике «правила 20%» ¦ Создать базу данных о потенциальных сотрудниках работающих в конкурирующих издательствах ¦ Провести комплексный анализ республиканского рынка печатных СМИ с целью выявления существующих рыночных ниш ¦ Определить потребность в специализированных изданиях ¦ Осуществить анализ потребительского спроса ¦ Сформулировать концепцию новой печатной продукции ¦ Привлечь к разработке новых изданий потенциальных потребителей ¦ Определить содержание электронной продукции издательства ¦ Привлечь к сотрудничеству web-дизайнеров ¦ Более эффективно организовать труд разработчиков ¦ Заключить эксклюзивные контракты с розничными распространителями ¦ Проводить совместные мероприятия по продвижению изданий холдинга на рынок ¦ Разработать прогрессивную систему скидок для розничных распространителей ¦ Организовать на постоянной основе конкурсы для распространителей
¦ Наличие управленческого ноу-хау ¦ Успешный вывод на рынок новых издании ¦ Прочная сеть розничных распространителей	¦ Формирование межфукциональной команды ¦ Реализация процессного подхода к созданию стратегии развития ¦ Разработка принципиально новых узкоспециализированных изданий ¦ Создание электронной продукции ¦ Наличие сети собственных распространителей	¦ Общее число вносимых предложении по совершенствованию ¦ Процент реализованных предложении ¦ Размер тиража новых печатных издании ¦ Число посетителей сайта ¦ Время вывода нового продукта на рынок ¦ Сокращение затрат на реализацию издании ¦ Число совместных акций по продвижению продукции на рынок печатных СМИ

Система сбалансированных показателей ООО «Издательский центр «Медиа-пресс»

¦ Минимум 80% за 3 года ¦ Минимум 90% в течение 1 года ¦ Повысить на 30%) за 2 года ¦ 85%о за 3 года ¦ 90% за 3 года ¦ Сократить до 2%> за 1 год	¦ Создать отдела маркетинга ¦ Осуществлять на постоянной основе анализ республиканского, национального и международного рынка печатных СМИ по всем направлениям (современные технологии, тенденции развития, перспективы) ¦ Активное участие в семинарах и конференциях посвященных издательскому делу ¦ Работа по наиболее перспективным направлениям ¦ Разработать индивидуальный план развития для каждого из сотрудников ¦ Обеспечить равноправное участие всех сотрудников в формулировании стратегических инициатив ¦ Совместное определение миссии и целей развития фирмы ¦ Обеспечить организацию тренингов командного развития и командной работы ¦ Провести исследование удовлетворенности сотрудников ¦ Определить и довести до сведения всех сотрудников их задачи, возможности, полномочия ¦ Усовершенствовать условия работы
¦ Высокая квалификация в области анализа ситуации на рынке ¦ Командный дух ¦ Мотивированная рабочая сила	¦ Создание стратегии максимально соответствующей ситуации на рынке и направленная на реализацию существующих перспектив ¦ Обеспечение творческого начала в работе ¦ Эффективная командная работа ¦ Повышение уровня удовлетворенности сотрудников	¦ Эффективность реализованных стратегических мероприятий ¦ Процент сотрудников считающих, что их творческий потенциал реализован ¦ Производительность труда команд ¦ Степень удовлетворенности сотрудников качеством обратной связи ¦ Оценка степени удовлетворенности сотрудников на базе опросов ¦ «Утечка» кадров

Система сбалансированных показателей ООО «Издательский центр «Медиа-пресс»

Перспектива знаний и обучения
Ключевые факторы успеха	Стратегические цели	Показатели результативности	Целевые значения	Действия по совершенствованию
1	2	3	4	5
¦ Конкурентные преимущества на знаниях, способностях и навыках сотрудников ¦ Непрерывное развитие потенциала сотрудников	¦ Рост профессиональной этики журналистов ¦ Повышение компетентности менеджеров и рядовых сотрудников холдинга ¦ Повышение производительности труда	¦ Степень доверия читательской аудитории к публикуемой информации ¦ Предоставление актуальной и своевременной информации ¦ Количество легко запоминающихся рекламных блоков ¦ Привлекательный дизайн изданий ¦ Достижения по управлению качеством ¦ Расходы на обучение сотрудников издательства ¦ Процент сотрудников, прошедших обучение ¦ Производительность труда персонала	¦ Возрастание минимум 80% за год ¦ 70% увеличение статей по темам, обозначенным читательской аудитории ¦ 25%) ежегодный рост ¦ Ежегодное сокращение брака«верстки» на20% ¦ 400 тысяч рублей в год ¦ 100% в течение 3 лет ¦ Рост 25 % за 1 год	¦ Дифференцированная двойная система оплаты труда по результатам деятельности с учетом профессиональной компетенции ¦ Создать фонд материального стимулирования для каждого подразделения фирмы ¦ Разработать систему вознаграждений в стиле кафетерий ¦ Осуществить анализ профессиональных навыков сотрудников издательства и определить недостающие знания и навыки ¦ Выделить бюджет на обучение сотрудников ¦ Провести обучение сотрудников в «творческих» мастерских, на конкурсах издательского дела, деловых игр ¦ Составить план продвижения сотрудников

Система сбалансированных показателей ООО «Издательский центр «Медиа-пресс»

¦ Анализ и использование 95% поступаемой информации

Подобные документы

• Бизнес-план издательского центра "Меон"

  Общая ситуация в сфере издательского бизнеса. Описание предприятия. Описание товара (услуги). План маркетинга. План производства. Финансовый план. Описание рисков. Планирование производства и продажи учебной и учебно-методической литературы.
  
  курсовая работа [68,0 K], добавлен 30.09.2004
  

• Современное издательское дело

  Маркетинговая концепция современного издательского дела. Подбор авторов, заключение издательского договора. Контроль над написанием произведения. Методика оценки авторского оригинала. Роль редактора на подготовительном этапе издательского процесса.
  
  курсовая работа [92,9 K], добавлен 24.12.2010
  

• Издательские технологии в библиотечной практике

  Содержание редакционно-издательского процесса. Технические средства издательского процесса в редакционно-издательских подразделениях. Видовая структура издательской продукции библиотек Кемеровской области. Технология изготовления листовых изданий.
  
  дипломная работа [2,2 M], добавлен 16.06.2012
  

• Инновационные технологии в продвижении издательского литературного проекта

  Специфика и генезис жанра фэнтези. Биографический аспект творчества Дж.Р.Р. Мартина. Особенности художественного мира "Песни Льда и Пламени", исторические аналогии и прототипы в цикле. Специфика и этапы продвижения современного издательского проекта.
  
  дипломная работа [111,2 K], добавлен 18.06.2017
  

• Жизнь и деятельность А.Ф. Смирдина

  История развития русского издательского дела XIX века. Издательская деятельность А.Ф. Смирдина и ее особая роль в развитии русского издательского дела. Издание журнала "Библиотека для чтения". Книгоиздательская и книготорговая деятельность Смирдина.
  
  реферат [85,6 K], добавлен 27.12.2016
  

• Деятельность пресс-службы Иркутского центра по гидрометеорологии и мониторингу окружающей среды

  Специфика деятельности пресс-службы ГУ "Иркутский ЦГМС-Р". Ее функции, структура, задачи и принципы работы. Ресурсное обеспечение, планирование и правила работы пресс-службы со СМИ. Основные направления деятельности и пути совершенствования ее работы.
  
  дипломная работа [190,9 K], добавлен 25.01.2013
  

• Особенности пресс-конференции как метода взаимодействия с аудиторией

  Пресс-конференция как метод PR, её определение и причины проведения. Этапы подготовки и проведения пресс-конференции, её техническое сопровождение и приглашение средств массовой информации. Анализ положительных и отрицательных особенностей мероприятия.
  
  курсовая работа [3,7 M], добавлен 21.04.2012
  

• Издательский этап подготовки изданий

  Состав и организационно-методические основы построения редакционно-издательского процесса, система показателей качества. Порядок приема авторского оригинала и оценка рукописи. Схема движения материалов от рукописного текста до полноценного издания.
  
  реферат [799,3 K], добавлен 25.01.2012
  

• Особенности спортивного репортажа

  Классификация жанров в системе журналистики, их сравнительный анализ. Отличия репортажа от других жанров. Стилистические и лексические особенности спортивного репортажа. Отличительные особенности радио-, телерепортажа и печатного репортажа в спорте.
  
  курсовая работа [46,0 K], добавлен 02.03.2017
  

• Деятельность аппарата и депутатов Городской думы г.Челябинска по взаимодействию со средствами массовой информации

  Концептуальные основы взаимодействия Городской думы и средств массовой информации. Сотрудники, выполняющие функции пресс-центра органа власти. Функции пресс-службы. Правовое обеспечение взаимодействия аппарата и депутатов Городской думы г. Челябинска.
  
  дипломная работа [877,3 K], добавлен 25.02.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам