Метод оценки и управления стоимостью кредитно-финансовой организации, основанный на концепции экономической прибыли

Размещено на http://www.allbest.ru/

МЕТОД ОЦЕНКИ И УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ КРЕДИТНО-ФИНАНСОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ, ОСНОВАННЫЙ НА КОНЦЕПЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПРИБЫЛИ

Александр Шатохин,

финансовый эксперт

Annotation

Efforts of Russia to integrate to the world economy presuppose a significant increase of competitive level and investing attractiveness of national business. In the first turn it refers to the credit-financial organizations. As a rule, profit is considered by Russian leaders as a main index of the successful development of these prganizations. Moreover, realized alternative market suggestions and opportunities to attract the same capital to the other business and its location on the securities market will bring great income.

Основная часть

Усилия России по интеграции в мировую экономику предполагают, решительное наращивание уровня конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности отечественного бизнеса. В первую очередь это касается кредитно-финансовых организаций. В качестве основного показателя успешности развития этих организаций, российские руководители, как правило, рассматривают прибыль. Вместе с тем, реализованные альтернативные рыночные предложения и возможности по размещению (привлечению) того же капитала, в другой бизнес или его размещение на рынке ценных бумаг, принесут больший доход.

Руководители новой формации сталкиваются-с острой потребностью получения инструментария, позволяющего постоянно оценивать альтернативы и эффективно управлять стоимостью бизнеса, в быстро меняющихся условиях. В этой связи, всё большую актуальность приобретает использование и развитие концепции экономической прибыли, базирующейся на классической предпосылке о необходимости покрытия компанией всех своих затрат. При этом в составе затрат учитываются затраты, связанные с привлечением капитала.

Концепция управления, основанная на определении экономической добавленной стоимости (EVA), позволяет выяснить, достаточно ли зарабатывает компания по сравнению с альтернативными вложениями. У основ этой концепции стоял А.Маршалл, отмечавший: «...то, что остаётся от его (собственника или управляющего) прибылей после вычета процента на капитал по текущей ставке, можно назвать его предпринимательской или управленческой прибылью» [1].

Как видим, есть радикальное отличие понятия прибыли, называемой «остаточный доход» или экономической прибыли и понятия дохода в бухучёте, измеряемого как чистый доход. Разница между бухгалтерской прибылью и экономической прибылью в утверждении, что компания не является по настоящему прибыльной, пока её доходы не только будут покрывать производственные и операционные расходы, но будут достаточны для того, чтобы обеспечить их владельцев приемлемой отдачей на инвестируемый капитал. Концепция экономической прибыли становится всё более востребованной. П. Друкер отмечает, что пока бизнес не принесёт прибыль, превосходящую стоимость капитала, он убыточен. Вместе с тем, бизнес платит налоги, словно он имел фактическую прибыль. Компания на самом деле возвращает в экономику меньше, чем получила от неё в виде ресурсов [2] т.е. без учёта издержек, связанных с привлечением капитала, компания может не создавать стоимость, а разрушать её.

Концепция экономической добавленной стоимости (economic value added -- EVA) была разработана в 90-х гг. XX в. специалистами консалтинговой компании Stern Stewart & Со [3] и быстро завоевала популярность среди ведущих компаний мира. Суть её в том, что компания рассматривается как некий проект с начальным капиталом, который имеет определённую стоимость. Разница между доходностью проекта (компании) и стоимостью капитала и есть экономическая добавленная стоимость (EVA). Таким образом, EVA является показателем, характеризующим экономическую прибыль компании: сколько компания заработает с учётом упущенной выгоды, которую она не получит из-за невозможности вложить капитал альтернативным способом (в другой бизнес, на депозит, в фондовый рынок).

Современный взгляд на концепцию управления стоимости основан на базовых принципах:

---поток денежных средств (cash flow), как результат деятельности компании -- показатель, позволяющий наиболее адекватно оценить и управлять её деятельностью;

создание новой стоимости - условие осуществления инвестиционных вложений компании, при этом рентабельность вложений должна быть выше затрат на привлечение капитала;

---максимальный рост стоимости компании, является целью управления её активами в условиях меняющейся рыночной среды.

Для кредитно-финансовой организации, концепция управления, основанная на определении EVA, позволяет выяснить: достаточно ли зарабатывает банк по сравнению с альтернативными вложениями капитала, оценить целесообразность и направление дальнейших действий топ-менеджмента банка.

Поскольку показатель EVA может быть использован для оценки деятельности банка, его подразделений или проектов, поэтому его часто сравнивают с показателями NPV (чистая приведённая стоимость) и ROI (рентабельность инвестиций). Однако с точки зрения оценки эффективности финансовых вложений использование показателя EVA более удобно, поскольку не требует наличия точного графика платежей, который необходим при расчёте NPV, что же касается ROI, то этот показатель, как правило, определяется на основании финансовой отчётности, и его значение зависит от используемых методов учёта (ЛИФО, ФИФО). Что же касается показателя EVA, то он рассчитывается на основе экономической прибыли, размер которой не зависит от выбранного метода учёта.

Поскольку российская отчётность (РСФО) часто не позволяет получить полную информацию для вычисления EVA, то для расчёта всех составляющих формулы весьма эффективно использование отчётности по международным стандартам (МСФО). Вместе с тем, отказ от прямого использования бухгалтерских показателей объясняется тем, что бухгалтерская отчётность не всегда объективно отражает финансовое состояние банка и его финансовые результаты. Примеры тому, ситуация с компаниями «Enron», «Worldcom» (США) и другими. При оценке стоимости бизнеса необходима полная и достоверная информация. В стоимости учитываются долгосрочные перспективы деятельности бизнеса, так как в основе концепции управления стоимостью лежит прогнозирование денежных потоков, которые в будущем увеличат его активы. В отличие от большинства других показателей, стоимость ~ всегда долгосрочный показатель. Использование краткосрочных показателей (рентабельность собственного капитала, прибыль на акцию) может привести к практике «выжимания соков» из бизнеса и его финансовой несостоятельности в будущем. При использовании концепции управления стоимостью ведётся постоянный мониторинг факторов роста бизнеса, воздействуя на которые, менеджмент может существенно повысить его стоимость.

Факторы, влияющие на стоимость бизнеса, можно разделить на внешние (не подверженные влиянию менеджмента) и внутренние (подвластные менеджменту). Невозможность воздействия на внешние факторы (законодательные ограничения, изменение налогового и таможенного режимов, инфляционные риски и др.) не означает, что менеджеры не могут предвидеть их изменения и минимизировать негативные моменты либо увеличить выгоды для бизнеса. Задача менеджмента состоит в том чтобы «защитить» стоимость бизнеса от колебания внешних факторов, в возможно большей степени.

Система внутренних факторов стоимости представляет собой совокупность показателей деятельности бизнеса и его отдельных единиц. Показатели детализируются для каждого уровня управления, при этом каждое подразделение отвечает за те факторы стоимости, на которые оно может влиять. Система показателей, характеризующих эффективность бизнеса в рамках концепции управления стоимостью, систематически оптимизируется. Показатель EVA, может стать обязательным параметром, значение которого учитывается при утверждении бюджетов бизнес -- подразделений и принятии управленческих решений.

Расчёт EVA

Для того чтобы оценить, какие направления бизнеса создают экономическую прибыль, а какие нет, при постановке системы управления, основанной на показателе EVA, кредитно-финансовая организация разделяется на единицы управления. Их деятельность будет оцениваться на основании показателя EVA.

В качестве единицы управления, целесообразно использовать центры финансовой ответственности (ЦФО), для которых составляется или может быть сформирован бюджет, вычисляются основные показатели деятельности, готовится отчётность. В качестве ЦФО могут рассматриваться бизнес-подразделения (дочерние банки, филиалы, представительства, дополнительные офисы), проекты комплексного или целевого банков ского обслуживания отдельных корпоративных клиентов, группы клиентов, которым предоставляются определённые виды услуг (овердрафтное кредитование, обслуживание лизинговых проектов и др.). Показатель EVA может рассчитываться для разных уровней управления. Таким образом, руководство может оценивать экономическую прибыль от отдельного филиала, региона, банка в целом, эффект от экономических решений принятых в политических целях.

Существует несколько интерпретаций формулы расчёта EVA, формирующихся путём арифметических преобразований друг друга. Мы будем рассматривать вид формулы наиболее приемлемый для решения задач рассматриваемых в настоящей статье:

EVA = NOPAT - СС + СЕ,

где NOPAT (net operation profit adjusted taxes)--скорректированная чистая операционная прибыль после уплаты налогов, доллары США;

СС (cost of capital)--стоимость капитала, под которой понимается ставка процента, учитывающая как стоимость заёмных средств, так и стоимость капитала для акционеров, %;

СЕ (capital employed)--размер используемого капитала, доллары США.

В текущем периоде банк рассматривает финансовые вложения в два проекта: по производству молока и сока, на производственных мощностях завода-клиента банка. При этом сумма вложений в первый проект составит 100 тыс. долл. США, а отдача в течение года планируется в размере 15 тыс. долл. Для реализации второго проекта потребуются дополнительные финансовые средства, сумма вложений в целом составит 120 тыс. долл., но и отдача будет выше и составит 18 тыс. долл. США. Стоимость капитала для банка равна 12%. Легко увидеть, что рентабельность обоих проектов одинакова и составляет 15% (15 000: 100 000) и (18 000:120 000).

Первый проект EVA = 15 000 -100 000 х 12% = 3 000 долл.

Второй проект EVA = 18 000 -120 000 х 12% = 3 600 долл.

Соответственно, с точки зрения увеличения рыночной стоимости банка, необходимо выбирать второй проект.

Рассмотрим составляющие формулы EVA подробнее.

Чистая прибыль (NOPAT)

Величина чистой прибыли рассчитывается исходя из данных отчёта о прибылях убытках ЦФО, скорректированных на расходы на капитал:

NOPAT = чистая прибыль до налогообложения + проценты к уплате + амортизация гудвилла -- сумма уплаченных налогов.

Если речь идёт о деятельности бизнес-подразделения или о проекте, необходимо обратить внимание на себестоимость продукции или услуг, которая вычитается из прибыли при расчёте NOPAT. Себестоимость услуги бизнес -подразделения банка (проекта) состоит из прямых и косвенных затрат на её выполнение, в том числе затрат всего банка на поддержание деятельности этого подразделения, например, аренду офисного здания, административный ресурс и т.п. Такие расходы необходимо распределить на подразделения (проекты) пропорционально степени их использования, например, исходя из доли подразделения в активах, валовой прибыли или доли заработной платы в общем объёме фонда оплаты труда и т. д.

Размер капитала (СЕ)

В качестве размера капитала, используемого для расчёта EVA, принимается сумма активов, которыми управляет бизнес-подразделение банка (филиал), а также привлечённые финансовые средства клиентов и средства казначейства банка, которые подразделение использовало для оказания услуг конкретным клиентам.

Стоимость (СС)

Стоимость капитала для банка в общем случае равна стоимости капитала для акционеров, то есть той норме прибыли, которую они рассчитывают получить на вложенные деньги. Этот показатель может быть определён акционерами банка по формуле САРМ {capital assets pricing model):

CC = Rf+bx(Rm-Rf),

где Rf--безрисковая ставка доходности; b--b-коэффициент для банковской отрасли;

(Rm -- Rf)--премия за риск.

Банки используют не только собственный, но и заёмный капитал. Поэтому при принятии управленческих решений необходимо исходить из средневзвешенной стоимости капитала. Безрисковая ставка рассчитывается на основе доходности государственных обязательств. Данные о величине премий за риск инвестирования в рынок акций, отраслевой риск и малую капитализацию банка рассчитывают инвестиционные компании и информационные агентства. Распространённым и простым является определение стоимости капитала банка на основе экспертных оценок, то есть оценок топ-менеджеров, инвестиционных аналитиков.

Средняя стоимость капитала российского банка, рассчитанная на основе модели САРМ в зависимости от используемых данных, составляет от 15 до 24 % в валюте.

Управление значением EVA

С помощью EVA можно оценить качество принимаемых управленческих решений. Положительная динамика этого показателя означает, что банк работает более эффективно, чем рынок в целом, то есть он более привлекателен для инвесторов, следовательно, рыночная стоимость такого банка возрастает. Напротив, снижение EVA говорит о том, что на рынке появляются более интересные для инвестирования проекты, поэтому при падении EVA стоимость банка также уменьшается. Поскольку основной целью менеджмента является увеличение стоимости бизнеса, управление экономической добавленной стоимостью сводится к обеспечению стабильно неотрицательного значения EVA, то есть обеспечения соответствующего уровня доходности активов и инвестиций.

Управление EVA существующих активов строится на выявлении факторов, способствующих её увеличению, то есть росту прибыли (NOPAT), или же уменьшению размера используемого капитала и его стоимости (СС и СЕ). Работа по увеличению NOPAT заключается в увеличении оборота, маржи, повышении оборачиваемости активов и снижении издержек как прямых, так и косвенных. Задача минимизации задействованных активов для российских менеджеров является относительно новой. Для оптимизации необходимого капитала следует сотрудничать с наиболее надёжными контрагентами, управлять дебиторской задолженностью и перераспределять капитал между линиями бизнеса. При этом необходимо сдерживать рост бизнеса, требующего больших вложений капитала и инвестировать в направления, которые требуют меньших средств.

Управление стоимостью капитала сводится к работе с кредиторами по привлечению более дешёвых депозитов и регулированию структуры капитала. Для этого необходимо соблюдать равновесие между стоимостью собственных и заёмных средств. В ряде случаев, привлечь финансовые ресурсы зачастую оказывается дешевле, чем использовать собственные средства.

Для тоге чтобы рассчитать влияние тех или иных управленческих решений на значение EVA, экономическая добавленная стоимость рассчитывается для каждого варианта развития единицы управления наряду с другими показателями, такими как NPV. Решение о выборе конкретного проекта (пути развития) принимается исходя из расчётной величины EVA. Таким образом, управление EVA осуществляется путём выбора способов вложения капитала, доходность которых будет выше стоимости капитала банка.

Одной из важнейших проблем, которые возникают при решении задач управления с помощью EVA, является определение соотношения между прибыльностью банка и требуемым ростом бизнеса. Дело в том, что высокое значение EVA и высокие темпы роста -- разнонаправленные величины. Чем быстрее растёт бизнес, то есть чем больше прибыли реинвестируется, тем ниже будет показатель экономической добавленной стоимости.

Допустим, банк выбирает, какой из проектов по строительству новых дополнительных офисов будет выгоднее: в центральном округе города или в перспективном соседнем округе. Затраты первого проекта (1) в первый год составляют 100 тыс. долл. США, при этом прибыль составит 12 тыс. долл. США. Затраты второго проекта (2) будут больше и составят 150 тыс. долл. США, а прибыль ниже -- 10 тыс. долл. США. Стоимость капитала -- 12%. Тогда EVA (1) = 0 (12 тыс. - 100 тыс. х 12%); EVA (2) = - 8 тыс. долл. США (10 тыс. - 150 тыс. х 12%). Исходя из значения EVA, компании следует выбрать первый проект. Однако в этом случае она потеряет новый перспективный рынок и рост её будет скорее количественным, нежели качественным.

Для решения этой проблемы необходимо грамотное стратегическое управление банком. При разработке стратегии всегда определяются приоритеты банка на данном этапе его развития. С точки зрения концепции EVA эти приоритеты должны выражаться в определении допустимых границ данного показателя. При принятии стратегии роста значение EVA в течение определённого периода может быть отрицательным, однако при этом нельзя допускать потери стабильности бизнеса. Экономическая прибыль, равная нулю, в этом смысле является ставкой, уравновешивающей интересы акционеров и уровень инвестиций.

При внедрении и постановке управления с помощью EVA возникает вопрос: кто будет возмещать размер упущенной выгоды, если экономическая прибыль окажется отрицательной, -- менеджеры или акционеры? Для акционеров это будет означать убыток, но даже если всех менеджеров лишить заработной платы, вряд ли эта сумма покроет разницу между планируемым и фактическим значением EVA. Увольнять же менеджеров из-за однократных убытков невыгодно.

При принятии решения о стратегическом развитии банка целесообразно спрогнозировать период, необходимый для роста, и оценивать EVA за весь этот период. Если значение показателя не будет отрицательным, то можно принимать решение о развитии согласно выбранному пути. При этом динамику EVA необходимо контролировать, чтобы к концу проекта его значение достигло требуемой положительной величины.

Как заинтересовать сотрудников в увеличении EVA

Для эффективной работы по управлению EVA необходимо, чтобы все менеджеры, которые могут влиять на величину добавленной стоимости, понимали, какие из действий приведут к положительному эффекту, а какие -- к отрицательному. Стимулировать сотрудников к увеличению добавленной стоимости можно, используя соответствующую систему мотиваций. управление экономический добавленный стоимость

В увеличении EVA следует заинтересовать в первую очередь руководителя центра финансовой ответственности и топ -- менеджеров, то есть сотрудников, которые могут максимально влиять на этот показатель. В их годовой бонусный пакет можно заложить определённый процент от значения итоговой добавленной стоимости всего банка или же бизнес --направления, за которое они отвечают. Увязывать вознаграждение низших менеджеров и рядовых сотрудников со значением показателя EVA не имеет смысла, так как затраты на расчёт степени их влияния на общий показатель добавленной стоимости будут выше, чем сама премия.

Построение управления на основе EVA

Этап 1. Довести идеологию EVA

до менеджмента

Необходимо, чтобы менеджеры чётко осознавали, что при работе они используют акционерный капитал, имеющий определённую стоимость. Объяснить это можно на спецсеминарах или же на общем собрании руководителей направлений бизнеса. Целью менеджмента должно стать увеличение капитала собственников и обеспечение его доходности на уровне не ниже, чем в целом по рынку. Если кто-то из менеджеров не принимает подобной установки, то с ним придётся расстаться.

Этап 2. Разработка методики расчёта EVA

На этом этапе необходимо разработать методику расчёта EVA. Она должна включать:

--методику расчета чистой прибыли с учётом всех корректирующих показателей;

--порядок распределения косвенных расходов по видам бизнеса (бизнес -подразделениям), периодичность переоценки активов и т.д.;

методику расчёта размера капитала;

порядок определения минимально
го уровня доходности по проектам или
группам проектов;

----порядок оценки показателя EVA, его периодичность и список отчётов, которые должны содержать этот показатель;

-- описание системы мотивации персонала на основе EVA.

Методика разрабатывается при непосредственном участии ведущих менеджеров, напрямую отвечающих за создание стоимости банка, и должна быть доведена до каждого исполнителя, который может влиять на размер EVA.

Этап 3. Расчёт EVA «нулевой точки»

После утверждения методической части показатель экономической добавленной стоимости рассчитывается для всех центров финансовой ответственности по данным последнего года с использованием заданной акционерами стоимости капитала. Нужно быть готовым к тому, что если стоимость капитала определена, верно, то результаты работы по итогам текущего года, скорее всего, будут в основном отрицательными. Это происходит потому, что в большинстве российских банков менеджмент стремится к текущему увеличению прибыли, а не к повышению стоимости бизнеса. Поэтому после получения первых результатов нужно проанализировать их причины и разработать план повышения экономической прибыли.

Одно из достижений в использовании EVA -- объединение интересов акционеров и менеджмента по эффективному использованию капитала. Обычно менеджеры концентрируются на выполнении плановых показателей по объёму и прибыли, но не задумываются о балансе своего центра прибыли (капитале, вложенном в данный бизнес). EVA заставляет менеджеров управлять размерами и стоимостью капитала; именно этого хотят акционеры.

В РФ из-за недостаточной развитости фондового рынка управление банком с позиций стоимости было непопулярно. В последнее время отношение к этому рынку меняется. Российские банки начинают воспринимать фондовый рынок не только как инструмент для спекуляций, но и как источник долгосрочного капитала и индикатор стоимости бизнеса банка.

Сейчас многие российские банки стремятся повысить свою открытость и привлекательность акций. Чтобы заинтересовать миноритарных акционеров, необходимо убедить их в том, что курс акций со временем вырастет. И привязка вознаграждения менеджеров к стоимости банка или значению показателя EVA будет достаточно весомым аргументом.

Никаких сложностей в использовании показателя EVA возникнуть не должно. Этот финансовый инструмент понятен, надёжен и прост, а главное -- побуждает менеджеров к действиям.

Практическое использования EVA

Распределение капитала. На финансовый год каждой бизнес -- единице (в качестве ЦФО принят филиал коммерческого банка) выделяется определённый объём финансовых ресурсов -- это и есть её капитал (иные активы, в том числе здания, автомобили и оборудование, к нему не относятся). Деньги для финансирования филиалов головной офис выделяет из собственных средств, средств бизнес-подразделений и привлекает у финансовых институтов.

Возможны три способа финансирования филиалов: инвестиционный капитал, овердрафт и целевой кредит.

Инвестиционный капитал выдаётся филиалам на год в фиксированном размере. За пользование капиталом подразделение платит головной компании 4% в месяц. Чтобы снизить размер инвестиционного капитала и, следовательно, плату за него, необходимо вернуть весь капитал или его часть в виде прибыли. Увеличить сумму инвестиционного капитала в течение года нельзя.

Второй тип финансирования -- овердрафт. Устанавливается фиксированный лимит, превышать который бизнес-единица не может, однако платить ей приходится только за конкретную сумму, использованную в рамках овердрафта, по ставке 5% в месяц. Если подразделение превышает овердрафт, то за сумму превышения с него взимается плата по ставке в 3 раза выше установленной (15%).

Третий способ -- целевой кредит. Ставка по нему определяется индивидуально, равно как и размер суммы, но обычно она не превышает 3% в месяц. Кредиты выдаются либо на финансирование сделок, которые в будущем принесут банку прибыль, но в текущий момент не являются выгодными (например, приобретение сети автокредитования), либо на проведение нестандартных операций (например, покупку недвижимости под офис в городе, где эту недвижимость невозможно взять в аренду). Решение о выдаче кредита принимается на заседании инвестиционного комитета банка.

Цель работы филиала -- вернуть весь вложенный капитал с процентами в течение года. При этом головной офис устанавливает правила игры, и вмешивается в оперативную работу филиала только в экстремальных случаях.

Расчёт EVA

Чистая прибыль подразделения рассчитывается как разница между его доходами и расходами. Доходы подразделения -- это прибыль от банковской деятельности, делегированной банком своему филиалу на основании доверенности. Расходы включают затраты на заработную плату, аренду офиса, маркетинг, а также административные расходы на содержание центрального аппарата, которые фиксируются в виде абсолютного значения в начале года для каждого подразделения.

EVA рассчитывается по каждому филиалу ежемесячно на основе управленческой отчётности (отчёта о прибылях и убытках, управленческого баланса, еженедельных данных о финансовых результатах, ежедневных отчётов о состоянии счёта), представляемой в головной офис. При расчёте экономической прибыли подразделений из чистой прибыли вычитается результат переоценки активов, а также затраты на обслуживание каждого типа капитала:

EVA = (NOPAT - Сумма переоценки) -4% х ИК - 5% х ОД - 3% х ЦК,

где NOPAT--чистая прибыль, скорректированная на сумму переоценки;

ИК--размер инвестиционного капитала подразделения;

ОД--размер овердрафта, используемого подразделением;

ЦК--размер целевого кредита.

Банк стремится к тому, чтобы значение показателя EVA было неотрицательным даже при росте филиала. Нормой является нулевое значение данного показателя. Если же оно выше нуля, то менеджеры соответствующего филиала премируются из полученной экономической прибыли.

В случае, когда значение EVA в течение нескольких периодов отрицательное, специально созданная комиссия выезжает на место для выяснения причин такого результата. В большинстве случаев подобные ситуации возникают из-за недобросовестной работы менеджеров и приводят к смене руководства филиала.

Банк анализирует статистические данные по всем филиалам, и_: может с высокой долей вероятности выявить объективные причины отрицательного результата.

Мотивация сотрудников

Премии топ-менеджерам определяются исходя из превышения фактического значения EVA над плановым. К таким менеджерам относятся руководители филиалов и их заместители. Именно они формируют доход и распоряжаются расходами. На выплаты может уходить от 7 до 15% EVA, величина премии зависит от количества топ-менеджеров в данном филиале. Вознаграждение топ-менеджеров головного офиса зависит от экономической прибыли банка в целом.

Кроме того, банк периодически выделяет наиболее приоритетные направления развития, и часть премии зависит от работы по этим направлениям. Например, если необходимо сделать упор на реализацию определённого вида услуг, то для филиалов составляется специальный план. В случае его выполнения сотрудники филиала награждаются из корпоративного премиального фонда.

Также полагается премия за безубыточность. Если бизнес-подразделение в течение определённого времени не имеет отрицательного значения EVA, то его руководители премируются.

Выплаты сотрудникам среднего и низшего звена зависят от достижения более локальных целей. Так, операционисты напрямую не влияют на показатель EVA и их вознаграждение от его значения не зависит. Однако они могут влиять на качество и скорость обслуживания клиентов (которые отражаются на добавленной стоимости), и премиальные для таких представителей будут рассчитываться исходя из этого показателя, а также из приоритетов, которые им устанавливает руководитель на текущий месяц.

Мотивирующие показатели топ-менеджеров не пересматриваются в течение года. Размер премий сотрудников нижнего звена может меняться в зависимости от состояния дел в подразделении.

Весь премиальный фонд делится на две части. Менее половины общей суммы премии выплачивается топ -- менеджерам ежемесячно, а основная часть суммы (чтобы заинтересовать специалистов в конечном результате) -- по итогам года. Этим банк избегает спекуляций на размере условной прибыли. При этом ежемесячная премия, как и ежегодная, уменьшает размер капитала подразделения, так как выплачивается за счёт его прибыли, но отказаться от неё нельзя. В результате, чем больше зарабатывает подразделение, тем больше получают его менеджеры и тем больше оно отдаёт головной компании, что вполне справедливо.

По итогам года после выплаты премий менеджерам оставшаяся часть EVA перестаёт быть собственными средствами бизнес-подразделения и превращается в инвестиционный капитал, который банк может перераспределять между бизнес-единицами.

Литература

Маршалл А. Принципы экономической науки. Т.2. Пер. с англ. М; Прогресс, 1993. С. 142.

Druker P.F. The information executives truly need. Garvard business review. 1995. Jan. Feb. P. 54 -- 62. Stewart'.Cj. Bennett. The quest for value: a guide for senior manag ers. Harper Business. 1990.

Оценка бизнеса. Грязнова А.Г., Федотова М.А. М.: финансы и кредит, 2003.

Размещено на Allbest.ru