Опыт внедрения системы бюджетирования в российских компаниях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Опыт внедрения системы бюджетирования в российских компаниях

Соколова Ирина Сергеевна

Как показывает практика, большинство отечественных компаний не владеет практикой использования процесса бюджетирования в финансово-хозяйственной деятельности и относится скептически к целесообразности и полезности данного подхода к управлению.

Одна из проблем российских предприятий заключается в том, что вопросам бюджетирования, стратегического и финансового планирования не уделяется должное внимание. Ввиду сложного финансового положения, негативного влияния факторов внешней среды, стремительного изменения рыночной конъюнктуры многие компании оперативно ищут наиболее выгодную рыночную нишу. Без оценки и анализа долгосрочных целей они меняют свои приоритеты в производстве продукции и оказании услуг, выходят на многообещающие рыночные сегменты, а затем уходят с них.

Сегодня существует достаточно много проблем, стоящих перед российскими компаниями и требующих оперативного решения. Решение этих проблем позволит повысить эффективность их финансово-хозяйственной деятельности. Необходимо оценить реальные возможности и перспективы процессного подхода к оптимизации деятельности, направленной на повышение финансово-экономической эффективности, усиление клиентоориентированности современной компании.

Источником информации для исследования явился опрос руководителей финансовых служб компаний (финансовые директора, начальники планово-экономических отделов, руководители предприятий, главные бухгалтера и др.).

Рассмотрим проблемы внедрения системы бюджетирования в российских компаниях, обусловленные, построением системы финансового планирования в компании.

Одной из важнейших проблем в сфере финансового планирования является реальность разрабатываемых в компании финансовых планов. Наиболее эффективное управление компанией возможно только при наличии обоснованного плана на длительный период времени -- год, квартал. Нереальность планов обусловлена во многом необоснованными плановыми показателями по сбыту, доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, чрезмерно большими потребностями в финансировании (общехозяйственные расходы, затраты на техническое обслуживание помещений, капитальный ремонт и другое).

Как следствие, полученные таким образом планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется путем субъективного распределения оборотных средств по текущим статьям. Одной из причин этому является функциональная разобщенность подразделений, которые участвуют в разработке финансовых планов.

Второй проблемой является оперативность составления финансовых планов. Даже проработанный план не будет актуальным, если его разработка не успевает к заданному времени. Так, месячный план, утверждаемый к концу второй недели, вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности известны руководителям: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации между отделами, проведение длительных процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность своевременной и актуальной информации. Зачастую процедуры формирования финансового плана базируются на недокументированных взаимоотношениях между сотрудниками отделов, телефонных звонках, неформализованных документах.

Описанные выше две проблемы обуславливают возникновение третьей проблемы -- прозрачность планов для руководства -- как следствие отсутствия четких внутренних стандартов составления финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящих через подразделения и службы компании, имеющих своей целью удовлетворение потребностей руководства в финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов от краткосрочных. В свою очередь, краткосрочные планы создаются по своим правилам и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств компании по направлениям и проектам. Вместе с тем, встречаются компании, в которых эта проблема решена в значительной степени. Однако для большинства российских компаний проблема прозрачности финансовых планов для руководства все еще остается весьма актуальной.

Актуальны еще две проблемы в финансовом планировании -- реализуемость планов и их комплексность.

Под реализуемостью финансовых планов понимают, как правило, отсутствие дефицитов и их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами. Вместе с тем, практика работы российских компаний показывает, что зачастую принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60 %.

Комплексность планов означает, что кроме плана по доходам и расходам необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности и плановый баланс. Эти планы должны формироваться в форме, в наибольшей степени удобной для руководителя компании. Кроме того, необходимо использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития тех или иных событий при изменении ключевых плановых финансовых показателей таких как выручка, цена, стоимость сырья.

Следует отметить, что для большинства российских компаний основными параметрами при составлении годового плана являются такие ключевые финансовые показатели деятельности любого предприятия как выручка, себестоимость и прибыль. Вместе с тем, не анализируются такие показатели как запас финансовой прочности, рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, темп экономического роста компании. На предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного финансового планирования существенно снижает его эффективность как инструмента управления компанией.

Финансовый план будет являться реальным инструментом управления компанией в том случае, если его выполнение можно будет оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. В этом случае целесообразно обратиться к проблемам управленческого учета, которые также достаточно остро стоят перед российскими компаниями.

К числу основных проблем в области управленческого учета российские руководители финансовых служб относят недостаточные достоверность и оперативность получаемых данных. Так, каждый руководитель финансово-экономической службы хочет владеть оперативной информацией касательно себестоимости и прибыли, но имеющаяся информация не удовлетворяет в полном объеме. Во многом это обусловлено такими причинами как: низкая оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений компании, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Интересно отметить, что проблема автоматизации как таковая является не такой острой, как это сегодня принято считать, поскольку основные проблемы лежат в сфере разработки концепции системы управленческого учета, ее верного восприятия всеми заинтересованными лицами в компании.

На втором месте -- наличие формализованных процессов учета. Наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета, процессы оперативного финансового учета не регламентируются на федеральном уровне, и их проработка возложена на сами компании. При этом может возникнуть проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.

Причины такого положения в сфере финансового планирования и управленческого учета лежат в существующих недостатках традиционной организации этих процессов. Как правило, к этим недостаткам относят: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при трансляции, проблемы на стыках между функциональными подразделениями и отделами, необоснованная длительность процедур согласования и принятия решений, дублирование функций, размывание ответственности и многое другое.

У функциональной структуры управления есть ряд преимуществ, однако как показывает мировой опыт, разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления предприятием такие как MRPII, ERP, CSRP становятся более ориентированными на именно процессы. Конечной целью является синхронизация деятельности компании с потребностями потребителя, что обеспечивает рост ее конкурентоспособности. Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентоориентированности необходимо использовать новые стандарты управления, в частности, процессный подход к организации деятельности.

Основным понятием процессной методики является бизнес-процесс -- целенаправленная последовательность операций и событий. Например, процесс формирования комплексного финансового плана. В решении этой задачи принимают участие практически все подразделения компании, из которых ключевую роль играют финансовая служба, сбытовые, производственные и снабженческие подразделения.

Можно заниматься описанием и оптимизацией процессов при помощи элементарных подручных средств (текст, таблицы), но при этом потребуется достаточно много времени и ресурсов. Можно воспользоваться специализированными средствами, например инструментальной средой моделирования ARIS Toolset. Главное -- понять, что, получая модель процесса, можно выявить большинство его недостатков и попытаться их устранить, предлагая новые, более эффективные модели процессов. При этом работа проводится над моделью, а не над реальным объектом, что снижает риски необоснованных, экономически невыгодных управленческих решений.

Многие крупные и средние предприятия США и Западной Европы активно используют инструменты и методики описания бизнес-процессов в качестве внутренних корпоративных стандартов. В России такие компании стали появляться сравнительно недавно (предприятия нефтехимического комплекса, крупные металлургические комбинаты, энергосистемы, торговые и транспортные предприятия, банки).

Экономический эффект от внедрения подобной системы может проявиться по следующим направлениям:

· рост объема сбыта (25-30 %),

· сокращение производственных и непроизводственных затрат(15-25 %),

· увеличение оборачиваемости ресурсов (в 2-5 раз),

· сокращение затрат на закупку ресурсов (10-20 %),

· более рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение.

Результатом проекта по внедрению системы бюджетирования и управленческого учета является увеличение управленческой прибыли, что отражается на качестве принимаемых управленческих решений и их дальнейшей эффективности. Качество и эффективность управленческих решений определяются достоверностью и оперативностью информации, которую руководители получают из системы учета.

Длительность проекта трансформации процессов финансового планирования и управленческого учета в компании численностью 5000 человек может составить от 9 месяцев до 1 года. Для реализации проекта в эти сроки, необходимо активное участие и взаимодействие руководителей и ведущих специалистов компании.

Кроме того, целесообразно сформировать две проектные группы с численностью до 6-8 человек в каждой группе. На первом этапе следует обучить эти проектные группы актуальным методикам моделирования и реорганизации бизнес-процессов. Обязательным условием успешной реализации проекта является участие в нем руководителей высшего уровня.

Опыт работы этих проектных групп может быть тиражирован при проведении анализа и оптимизации и других бизнес-процессов, например, процесса материально-технического снабжения.

О важностии бюджетирования известно, однако почему многие компании до сих пор не используют инструменты бюджетирования в своей деятельности деятельно? Только на одной трети российских предприятий, применяющих бюджетное управление, есть успешные результаты. Половина оставшейся части опрошенных предприятий применяет бюджетирование без какой-либо пользы для управления бизнесом, а другая - бюджетирует деятельность с прямым ущербом для нее.

В качестве основных ошибок бюджетировния можно выделить: отсутствие взаимосвязи долгосрочных планов и годовых бюджетов составляются труднодостижимые планы; бюджетные цели бизнеса не взаимосвязаны; контролируемые бюджетами индикаторы деятельности отдельных бизнес проектов противоречат друг другу; прослеживается слабая обратная связь от контроля исполнения бюджетов к воздействию на текущую деятельность предприятия.

Как правило, финансовые затраты и усилия на замену системы планирования и бюджетирования являются ключевыми факторами, препятствующими их изменению.

Основной статьей затрат бюджетирования в компании является рабочее время, которе идет на на процесс планирования. Так, на создание и утверждение годового бюджета неоходимо три месяца.

Консолидация данных также является важным фактором при расчете совокупных затрат планирования и бюджетирования. При этом программное обеспечение составляет меньшую долю в совокупных затратах. Следует понимать, что эти затраты состоят не только из приобретения современных программ, но и из покупки лицензий и затрат на их обслуживание.

Следовательно, в числе первоочередных мероприятий необходимо уменьшить рабочее время на создание и консолидацию бюджетов. Это возможно посредством полной интеграции бюджетирования с информационными технологиями, а в долгосрочном периоде внедрением принципов скольжения и процессно-ориентированного бюджетирования.

Отметим, что процесс бюджетирования сталкивается с трудностями, как при внедрении так и в процессе реализации бюджетов. Как известно, бюджетирование предполагает высокоразвитую систему менеджмента, поэтому в первую очередь необходимо выяснить, какая информация и в каком виде необходима менеджерам для мониторинга деятельности.

Применение бюджетирования в компании дает эффект независимо от того, планирует компания значительно увеличить финансовые показатели или нет. Главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью

бюджетирование финансовый планирование управление

Список литературы

1. Балдов Д.В., Суслов С.А. Методика расчета уровня продовольственной безопасности // Вестник НГИЭИ. 2016. № 1 (56). С. 13-26.

2. Барбашова С.А. Разработка системы бюджетирования в ООО Агрофирма «Биокор-С» //Международная научно-практическая Интернет-конференция «Современное экологическое состояние природной среды и научно-практические аспекты рационального природопользования», посвященная 25-летию со дня создания «Прикаспийского научно-исследовательского института аридного земледелия». web-сайт Прикаспийского НИИ аридного земледелия www.pniiaz.ru. -С.4066-4071

3. Синицина Н.А., Ростова А.С. Анализ систем информационной поддержки контроллинга и бюджетирования. В сборнике: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. 2016. С. 119-122.

4. Буньковский Д.В. Легальные и нелегальные способы налоговой оптимизации предпринимательского проекта / Д.В. Буньковский // Вестник Восточно-Сибирского государственного университета технологий и управления № 1 - 2016. - С. 61-67.

5. Дикунова М.С., Дикунов С.А. Инвестиционная политика для различных бизнес-сообществ. Сборник конференций НИЦ Социосфера. 2016. № 8. С. 75-78.

6. Губанова Е.В. Сущность стратегического планирования в компании. В сборнике: Фундаментальные научные исследования: теоретические и практические аспекты Сборник материалов II Международной научно-практической конференции. Западно-Сибирский научный центр. 2016. С. 316-319. 2.

7. Губанова Е.В. Экономическая эффективность совершенствования внутрифирменного планирования в деятельности организации. В сборнике: Наука, образование и духовность в контексте концепции устойчивого развития сборник научных трудов: материалы всероссийской научно-практической конференции. Ухтинский государственный технический университет. 2016. С. 56-60.

8. Васильев К.А., Шамин А.Е. Методические подходы к оценке потенциала кластеризации аграрной сферы региона // Вестник НГИЭИ. 2016. № 5 (60). С. 7-18.

Размещено на Allbest.ru