Интеграция системы бюджетирования со стратегическим планированием через сбалансированную систему показателей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Интеграция системы бюджетирования со стратегическим планированием через сбалансированную систему показателей

О.Д. Казаков

Под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. В это понятие входит разработка бюджета (включая согласование и утверждение), контроль его исполнения (оценка соответствия плана и факта), а также анализ причин отклонений фактических данных от плановых [1].

Для современного промышленного предприятия бюджетирование - это система согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижении их уровня, а также повышении гибкости в функционировании экономического субъекта.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета. Выделяют четыре функции бюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и контроль [2].

Следует отметить, что формирование бюджета предприятия является основным инструментом краткосрочного финансового планирования, определяющим источники и направления использования денежных средств. При этом бюджет (финансовый план действий), являясь методом регулирования экономики предприятия, позволяет не только управлять финансами, но и гармонизировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой.

Бюджетирование следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования (ЦП), центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров затрат (ЦЗ), направленную на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшее получение на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования [5].

Методология формирования бюджетов организации представлена на рис. 1.

Бюджетное планирование на предприятиях во многом зависит от качества прогнозов. Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность плановых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на плановый период. Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. Каждый центр планирования отвечает за строго определенный бизнес-прогноз.

Бюджетирование начинается с формирования бюджета продаж. Затем для промышленного предприятия на его основе рассчитывается бюджет производства (в том числе и в натуральном выражении), который определяет базу для разработки бюджетов закупки, оплаты труда, энергоресурсов, коммерческих расходов. Одновременно предлагается многообразие бюджетов, охватывающих различные моменты функционирования экономического субъекта: бюджет переходящих запасов, бюджет ремонтов, бюджет амортизации, бюджет погашения кредитов и займов, бюджет кредиторской задолженности и т. п. Наличие разнообразия частных бюджетов предопределено спецификой и масштабами деятельности конкретного экономического субъекта. Указанные бюджеты формируют прогнозную себестоимость производства продукции. Далее формируются финансовые бюджеты [4].

Рис. 1. Методология формирования бюджетов организации

Следует отметить, что бюджетирование, как система управления, имеет объективные ограничения, основные из которых - недостаточное использование нефинансовых показателей и ориентация, как уже было отмечено, на решение краткосрочных задач. Таким образом, на практике возникают следующие проблемы:

составление бюджета и контроль его исполнения изолированы от стратегического планирования;

мотивация менеджеров основана на тактических, бюджетных показателях, а не на стратегических;

так как бюджет является одним из основных средств контроля, внимание руководства фокусируется на краткосрочных целях.

Устранить эти проблемы позволяет интеграция систем бюджетирования и стратегического планирования. Предполагается, что наиболее эффективно связать стратегические цели с бюджетированием возможно через сбалансированную систему показателей.

Сбалансированная система показателей - наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Сбалансированная система показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия [3]. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями (рис. 2).

Рис. 2. Структура сбалансированной системы показателей

Стратегический процесс в любой компании, завершившей разработку системы сбалансированных показателей, реализуется «сверху вниз». На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает (или, точнее, должно отображать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании.

После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.

Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков данной концепции, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принимать и другие, дополнительные составляющие.

Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника.

Таким образом, сбалансированная система показателей помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией.

Однако если ключевые показатели и бюджеты обособлены и не рассматриваются в качестве единой системы, у компании неизбежно возникают проблемы. Поскольку годовые бюджеты нацелены на получение краткосрочных финансовых результатов, в них не выделяются статьи затрат, связанные с выполнением соответствующих ключевых показателей. Это приводит к скрытому дефициту ресурсов для их выполнения. Возникают значительные трудности с планированием затрат на мероприятия с отсроченным и труднооценимым эффектом, например внедрение корпоративных информационных систем. Такие мероприятия в системе бюджетов планируются в отрыве от целей, на которые могут и должны воздействовать подобные инициативы.

Таким образом, интеграция систем бюджетирования и стратегического планирования позволит преодолеть ограничения краткосрочного финансового планирования и поможет наиболее эффективно достичь целей стратегического планирования.

Для реализации механизма единой системы планирования необходимо проделать ряд определенных действий.

Планирование начинается с целеполагания. С целью наглядного представления информации разрабатывается стратегическая карта уровня компании (рис. 3).

Рис. 3. Пример стратегической карты

Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними.

Далее распределяются ключевые показатели по центрам ответственности.

Для каждого определенного центра ответственности составляются стратегические карты для дальнейшей выработки подразделениями мероприятий, направленных на выполнение ключевых показателей.

Разрабатывается обособленный бюджет стратегических мероприятий. Построение бюджетов стратегических мероприятий позволяет определить стоимость этих мероприятий и распределить затраты по ним во времени.

После определения программ мероприятий под конкретные целевые значения ключевых показателей формируется стратегический бюджет, в котором затраты на мероприятия сопоставляются с эффектом от их реализации в долгосрочном периоде.

Затем с учетом стратегического бюджета, формируются годовые операционные и финансовые бюджеты компании.

Последним этапом построения стратегически ориентированного бюджета является балансировка активов и пассивов прогнозного баланса (рис. 4). Может оказаться, что прогнозных источников средств (пассивов) недостаточно для того, чтобы профинансировать все стратегические мероприятия. В этом случае придется либо пересмотреть сбалансированную систему показателей и скорректировать значения ключевых показателей, либо вообще изменить сами цели. Таким образом, через несколько итераций будет построен сбалансированный уже с финансовой точки зрения (по активам и пассивам прогнозного баланса) сценарий стратегического развития компании.

Рис. 4. Балансировка активов и пассивов прогнозного баланса

В описываемой системе с использованием стратегического бюджета полностью реализуются принципы управления «сверху вниз» и «снизу вверх». «Сверху вниз» утверждается часть бюджетов подразделений, необходимая для выполнения текущих функций компании. А «снизу вверх», происходит влияние мероприятий подразделений, направленных на выполнение ключевых показателей, на формирование текущего бюджета компании.

Список литературы

бюджетирование стратегический планирование хозяйствующий

1. Батрин, Ю.Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий / Ю.Д. Батрин. - М.: Высш. шк., 2001.

2. Воронова, Т.А. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств / Т.А. Воронова, С.И. Ляпунов, В.М. Попов. - М.: Финансы и статистика, 2003.

3. Каплан, Р.С. Организация, ориентированная на стратегию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон; пер. с англ. М. Павловой. - М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Савчук, В.П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия / В.П. Савчук. - М.: Инфра-М, 2003.

5. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова. - М.: Финансы и статистика, 2002.

Размещено на Allbest.ru