Управление дебиторской задолженностью корпорации на примере ЗАО "Связной"

- с государственными органами, например с Налоговой инспекцией, с Пенсионным фондом, директор ЗАО «Связной» и главный бухгалтер. Внешние коммуникации проходят в таких формах как:

- переговоры, беседы (для поставщиков, посредников, потребителей); - совещания (государственные органы);

- телефонограммы (государственные органы);

- указы и распоряжения (государственные органы);

- письма (поставщики, посредники, государственные органы). Если рассматривать коммуникации процессы по средствам передачи, то на данном предприятии присутствуют:

- вещественно-знаковая коммуникация (например, демонстрация покупателям образцов производимой продукции в выставочных залах на стендах)

- речевая коммуникация (письменная и устная);

- паралингвистическая коммуникация (жесты, мимика, позы); Внутренние коммуникации представлены: - коммуникациями между руководителем и рабочей группой, например, коммуникации между начальником отдела продаж и менеджерами по продажам;

- коммуникации между различными подразделениями и отделами, например, коммуникации между начальником отдела снабжения и менеджером по продажам; между директором и главным бухгалтером;

- коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, например, при оформлении заказа на сложную, редкую продукцию информация от менеджера по продажам передается начальнику отдела продаж или директору.

- неформальные коммуникации. Присутствуют, как и на любом другом предприятии и связаны с общением сотрудников на личные темы, обсуждение личных, общественных и политических явлений и др. Эти неформальные группы образуются в результате общих интересов, близкого места жительства или же по возрасту. Формами внутренних коммуникаций являются приказы, распоряжения, просьбы, указания, убеждение и др. Внутренние коммуникации осуществляются как в устной форме (указания, просьбы и др.), так и в письменной (письма, приказы, акты) и механической (информация, передаваемая через сеть Интернет). Проанализировав структуру компании, необходимо отметить ее сложность, что, безусловно связано с масштабами деятельности компании. Применяются элементы различных структур с целью сделать организацию более гибкой и ускорить ее реакцию на изменения внешней среды. Однако внутри самой организации недостаточно четко определены диапазоны ответственности сотрудников, имеются сложности с регламентацией работы, как для каждого отдельного сотрудника, так и для подразделений компаний, что может вызывать сложности в координации их деятельности и организации их слаженной совместной работы.[15] Управление персоналом в ЗАО «Связной» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль. Директор ЗАО «Связной» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей, а именно:

- постоянный спрос на данную продукцию;

- усиление интереса работников к повышению своей квалификации;

- хорошее настроение в коллективе;

- снижение усталости работников;

- доверительные отношения между сотрудниками;

- сокращение количества оперативных совещаний и увеличение количества стратегических;

- устойчивость организации к небольшим возмущающим воздействиям. Директор ЗАО «Связной» часто сам напрямую общается с поставщиками товаров, участвует в заключение договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателями, готов идти им на встречу по созданию нестандартных продуктов и новых проектов, не поставленных на поток в производстве. Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей. Также он интересуется новшествами в производстве подобной продукции другими Российскими и зарубежными производителями, старается перенять наиболее удачные разработки и заинтересовать ими сотрудников. Он часто бывает на производстве, знает его технологии и нюансы. Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, далее же без морального стимулирования не обойтись». На первый взгляд может показаться, что организацией управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Директор ЗАО «Связной Логистика» - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в организации является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения - ему достаточно просьбы. При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль или стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод деллигирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении. Согласно методике Чаплиной А.Н. эффективность системы управления оценивается экспертами по пяти группам показателей (таблица 9).



Таблица 9

Расчет показателей эффективности системы управления ЗАО «Связной»

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
	1. Степень достижения цели	0,5
		2. Расширение доли рынка	0,1
		3.Сохранение организации как целостности	0,5
		4. Выход из кризиса и получение прибыли	0,1
Достижение цели	Качество функционирования	1. Соотношение централизации и децентрализации.	0,5
		2. Рост гибкости организационной формы.	0,6
		3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии.	0,4
		4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность.	0,4
		5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам	0,3
		6.Надежность и безопасность информации.	0,6
		7.Своевременность информации.	0,5 0,3
		8.Наличие необходимой информации.	0,3
		9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,6
	Экономичность	1.Удельный вес издержек управления в общих издержках.	0,6
		2.Затраты на подготовку управленцев.	0,3
		3.Затраты на управленческое	0,5
		4.Эффективность управленческих решений.	0,3
		5.Точность управленческих решений	0,5
		6.Надежность решений.	0,4
		7.Быстрота подготовки управленческих решений.	0,5
		8.Гибкость и последовательность принятия решений	0,4
	Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе.	0,3
		2.Полномочия работников и их ответственность.	0,8
		3.Степень удовлетворения от выполняемой работы	0,4
Внешние и внутренние социально-экономические условия		1.Наличие обоснованных целей.	0,8
		2.Способность СТЭП-факторного анализа.	0,3
		3.Степень интеграционной поддержки	0,5
Итого			12

Таким образом, суммарная оценка эффективности системы управления составила 12 баллов из 27 возможных, то есть в целом систему управления ЗАО «Связной» следует назвать малоэффективной. На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:

- расширить долю рынка;

- найти выход из кризиса и увеличить получение прибыли;

- обеспечить наличие необходимой информации, а также ее скорости и точности выделения по специальным запросам;

- оптимизировать затраты на управление;

- повысить эффективность управленческих решений, а также их гибкость и последовательность;

- обеспечить больше возможностей для персонала в продвижении по служебной лестнице, повысить степень удовлетворении от работы;

- повысить способность СТЭП - факторного анализа.[12] Методика Евенко Л.И. также предполагает экспертный анализ по трем группам показателей (таблица 10).

Таблица 10

Расчет показателей эффективности системы управления ЗАО «Связной»

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
Внутренняя рациональность аппарата управления	1.Обеспечение руководителей информацией	0,4
	2.Стоимость обработки информации	0,5
	3. Скорость принятия решений	0,3
	4. Уровень контроля над исполнением	0,7
	5. Надежность функционирования	0,8
Потенциал системы управления	1. Гибкость	0,4
	2. Адаптивность	0,4
	3. Способность к росту	0,4
Качество организационного поведения	1.Уровень организационной морали	0,7
	2.Отсутствие конфликтов	0,4
	3. Степень мотивации работников	0,3
	4.Степень удовлетворения работников	0,2
	5. Текучесть кадров	0,5
	6. Абсентеизм	0,7
Итого		6,7

Согласно данным таблицы общая оценка эффективности системы управления составила 6,7 баллов из 14 возможных, что опять же свидетельствует о малой эффективности. Проведенный анализ выявил недостатки:

- низкую скорость принятия решений и низкую обеспеченность руководителя информацией;

- отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации труда, что влечет за собой наличие конфликтных ситуаций и низкой степени удовлетворения работников;

- низкую способность системы к гибкости, адаптивности и к росту.

На предприятии была проведена оценка эффективности системы управления по двум методикам, в результате которой были получены примерно одинаковые результаты (эффективность системы управления в первом случае равна 47%, а во втором - 44%) и выявлены одинаковые проблемы в функционировании системы, что свидетельствует об объективности полученных данных.[12]



3. Совершенствование системы управления дебиторской задолженностью ЗАО "Связной"

3.1 Внедрение автоматизированной системы управления дебиторской задолженностью

В целях улучшения управления дебиторской задолженности на ЗАО "Связной" необходимо:

постоянно контролировать состояние расчетов с покупателями, особенно по отсроченным задолженностям;

разработать определенные условия кредитования дебиторов, среди которых могут быть: скидки покупателям в случае уплаты полученного товара в течение 10 дней с момента получения товара; оплата покупателем полной стоимости товара, в случае если он приобретает товары с 11-го по 30-й день кредитного периода; оплата покупателем штрафа в случае неуплаты за товар в течение месяца и так далее;

ориентироваться на большое число покупателей, чтобы уменьшить риск неуплату одним или несколькими покупателями;

осуществлять регулярный анализ финансовой отчетности клиентов в сопоставлении с данными предыдущих лет;

формировать своеобразное досье на покупателей, как существующих, так и на потенциальных;

проводить политику привлечения добросовестных клиентов, предлагая им новые подходы в обслуживании. Например, предоставление скидок за своевременную оплату продукции, досрочную оплату продукции, доставку по месту требования и т.д.;

проводить мероприятия, в том числе с привлечением органов власти по взысканию просроченной дебиторской задолженности;

При этом предприятие ЗАО "Связной" сможет значительно снизить риск неплатежа и просроченной дебиторской задолженности. А так же это поможет систематизировать работу с клиентами и повысить эффективность контроля и анализа дебиторской задолженности.

В определенных ситуациях для управления дебиторской задолженностью рассматриваемому предприятию можно воспользоваться услугами факторинговой компании. При факторинге предприятие уступает свои требования к покупателям, а банк обязуется кредитовать предприятие. Основным преимуществом этого инструмента является быстрое получение денежных средств (что очень важно для поддержания определенного уровня ликвидности предприятия) и перенесение части затрат по управлению долгом на контрагента. Однако этот инструмент управления дебиторской задолженностью имеет высокую стоимость и влечет за собой ухудшение финансовых отношений с дебитором.

Операцией, близкой к факторингу, является форфейтинг. Однако в отличие от него форфейтинг - однократная операция, связанная с взиманием денежных средств путем продажи приобретенных прав на товары и услуги. Форфейтинг получил распространение в конце 1950х - начале 1960-х г. г. в связи с развитием международной торговли, требующей увеличение сроков коммерческого кредитования.

Форфейтинг осуществляется по такой схеме: Банк (форфейтор) выкупает у экспортера (продавца) денежное обязательство импортера (покупателя) оплатить купленный им товар сразу же после поставки товара и сам производит досрочную, полную или частичную оплату стоимости товара экспортеру. В последующем, денежные средства банку-форфейтору в оплату товара перечисляет, уплачивает импортер, покупатель, уведомленный, что оплату за него произвел форфейтор. За досрочную оплату банк-форфейтор взимает с экспортера проценты. По своей сути форфейтинг похож на международный факторинг.

С целью максимизации притока денежных средств, предприятию следует использовать разнообразные модели договоров с гибкими условиями формы оплаты и ценообразования. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

3.2 Улучшение управления дебиторской задолженностью путем предоставления скидок к оптовой цене

Рассмотрим структуру дебиторской задолженности. Финансовое положение предприятия находится в непосредственной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в оборотные активы, превращаются в реальные деньги.

Существуют некоторые общие рекомендации, позволяющие бухгалтеру управлять дебиторской задолженностью:

-необходимо контролировать состояние расчетов с покупателями, по отсроченным (просроченным) задолженностям;

-по возможности ориентироваться на большее число покупателей;

-следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности (значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия);

-использовать способ предоставления скидок при досрочной оплате.

Рассмотрим технологическую последовательность предоставления скидки:

1. Анализ дебиторской задолженности

1.1. Расчет удельного веса дебиторской задолженности в составе текущих активов.

1.2. Изучение состояния расчетов с покупателями и заказчиками.

1.3. Квалификация дебиторской задолженности по срокам образования, выявление просроченных задолженностей.

2. Выбор эффективного размера скидки по каждому конкретному покупателю

3. Выход на покупателя с предложением предоставления скидки при ускорении платежа

4. Заключение договора о предоставлении скидки

5. Поступление денег (высвобождение оборотных средств)

Анализ актива баланса ЗАО «Связной» показал, что в составе текущих активов предприятия (оборотных средств) значительный удельный вес имеет дебиторская задолженность, предприятие постоянно испытывает недостаток оборотных средств.

При анализе текущих активов, особенно дебиторской задолженности следует иметь в виду, что в условиях инфляции всякая просрочка платежа приводит к тому, что предприятие - производитель (продавец) реально получает лишь часть стоимости реализованной продукции.

Падение покупательной способности денег за период характеризуется с помощью коэффициента, обратного величине индекса цен. Если установленная договором сумма к получению составляет величину S, а динамика цен характеризуется индексом I, то реальная сумма денег с учетом их покупательной способности в момент оплаты рассчитывается по формуле:

К = S / I,

где S - установленная договором сумма к получению;

I - индекс цен.

Объем товарооборота ЗАО "Связной" в 2014г. составлял 7 171 730 руб.

Для анализа оборачиваемости дебиторской задолженности (ДЗ) составим вспомогательную табл. 11.1

По данным табл. 11.1 мы определили, что средний период погашения дебиторской задолженности на предприятии в отчетном году составил 60 дней. При ежемесячном темпе инфляции 1,2%, получаем, что индекс цен I= 1,012. Таким образом, месячная отсрочка платежа приводит к тому, что предприятие получит реально 98,5% ((1/ 1,012)) * 100 от договорной стоимости заказа.

Таблица 11.1

Оборачиваемость дебиторской задолженности

Показатели		Формула расчета		Значение
Оборачиваемость ДЗ (раз).		Объем товарооборота/Средняя ДЗ		5,74
Период погашения ДЗ (дни)		365 / Оборачиваемость ДЗ		60
Доля ДЗ в общем, объеме текущих активов		ДЗ / Оборотные активы		33
Отношение средней величины ДЗ к объему выручки		Средняя ДЗ / Объем выручки		0,18

Для сложившегося на предприятии периода погашения дебиторской задолженности 60 дней, индекс цен составит в среднем 3,0 ((0,012 * 60) / 30). Тогда коэффициент падения покупательной способности денег будет равен 0,97 (1/1,03). Иначе говоря, при среднем сроке возврата задолженности, равном 60 дней, предприятие реально получит лишь 97% от стоимости договора, теряя с каждой тысячи рублей выручки 30 руб.

ЗАО "Связной" заключило договор - поставки продукции в IV кв. 2014 г. на сумму 410000 руб., в тексте договора указывается, что при условии оплаты в 10- ти дневной срок покупателю предоставляется скидка в размере 10 руб. на каждую 1000 руб. договора.

В табл. 11.2 приведен расчет возможной эффективности мероприятия при предоставлении скидки и без нее.

Таблица 11.2

Выбор способа расчета с покупателями и заказчиками

Показатели	Вариант I - со скидкой	Вариант II - без скидки	Отклонения (+,-)
Коэффициент падения (повышения) покупательной способности	1,2% х10/ 30 = 0,40	1,2%х60/30 = 2,4	2,00
Влияние инфляции на каждую тысячу рублей договорной цены, руб.	1000 * 1,004- 1000 = 4 руб.	24	20

Таким образом, при использовании скидки на каждую 1 тыс. руб. будет выигрыш 20 руб., а всего дополнительная прибыль:

20 руб. * 410000/1000 = 8200 руб.

Аналогично предприятием могут быть рассмотрены варианты предоставляемых размеров скидок и сроков погашения дебиторской задолженности, удовлетворяющих и продавца, и покупателя продукции, в том числе по просроченным задолженностям. Кстати, практика предоставления скидок при сокращении сроков оплаты очень широко применяется в странах с развитыми экономическими отношениями.

Поэтому сегодня, в условиях информационного взрыва, предприятие вынуждено уделять пристальное внимание таким сферам, как реализация, и сбыт своей продукции и услуг, увеличение доходов и улучшение своего финансового состояния. Поскольку в условиях жесткой конкуренции на рынке снизить уровень производственных расходов в своей фирме ниже определенного предела практически невозможно, предприятия обращают свой взор в сторону поиска новых путей увеличения своих доходов.

3.3 Мероприятие по снижению дебиторской задолженности

Одним из важнейших условий стабильного финансового положения предприятия в современных условиях является четкая организация расчетов с партнерами. Отсутствие должного внимания к задолженности покупателей и заказчиков может спровоцировать нехватку средств для погашения своей задолженности перед поставщиками, бюджетом, сотрудниками. Управление дебиторской задолженностью по товарным операциям - это часть общей политики организации по выбору условий реализации продукции на определенный период времени, оптимизации общего размера дебиторской задолженности и по обеспечению ее своевременной инкассации для достижения заданного уровня финансовой устойчивости.

Руководство и административные работники, оказывая влияние на процесс управления дебиторской задолженностью организации, должны иметь полную информацию о ходе всех хозяйственных процессов. Регулирование дебиторской задолженностью осуществляется с помощью мониторинга. В общем виде мониторинг определяют как постоянное наблюдение за каким-либо процессом с целью выявления его соответствия желаемому результату или исходному положению. Мониторинг необходим, поскольку он позволяет выявить, насколько часто происходят нарушения в той или иной области. Управление дебиторской задолженностью по товарным операциям предполагает решение таких задач, как разработка методик по оценке рисков, формированию портфеля заказов, расчету сроков предоставления кредита, оценке надежности дебиторов, установление стандартов по работе с дебиторами, разработка детальных графиков погашения дебиторской задолженности, система поощрения и санкций для дебиторов и т.д.

Размер дебиторской задолженности ЗАО «Связной» в течение анализируемого периода достаточно высок. К концу 2014 г. дебиторская задолженность составляет 1247003 руб., платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев, составила руб. 892283 руб., по покупателям 1147243 руб. (включая просроченную). Одной из причин возникновения дебиторской задолженности является заключение договоров с отсрочкой платежей.

Для снижения дебиторской задолженности предприятии необходимо в кратчайшие сроки оптимизировать условия проводимых сделок. При заключении договоров на продажу продукции преимущественной должна стать предоплата, а по договорам закупок - отсрочка платежа.

Мероприятие направлено на преодоление тенденции, которая сложилась сейчас. Она характеризуется тем, что контрагенты неоправданно долго пользуются средствами компании. Ускорение оборачиваемости оборотных средств неотъемлемо от снижения дебиторской задолженности.

Наибольшие объемы продукции поставляются ЗАО «Евросеть». Для сравнения объемов продаж и оплаты реализованной продукции ЗАО «Евросеть» представим в табл.11.2.

Таблица 11.2

Исходные данные для анализа дебиторской задолженности

Наименование показателей	Реализация косметики	Реализация товаров бытовой химии
Выручка от продаж, руб.	998 500	1 120 500
Оплата за реализованную продукцию, руб.	775 000	845 600
Размер дебиторской задолженности, руб.	223 500	274 900

Как видно из расчетов общая сумма дебиторской задолженности составила 498 400 руб. По данным анализа экономических показателей в 2014г. затраты на 1 руб. выручки от продаж составили 80,48 коп. Из этого следует, что 1 руб. выручки приносит предприятию прибыль в размере 19,52 коп. В связи с «замораживанием» оборотных средств у предприятия возникает риск неполучения ожидаемой прибыли. Внедрение данного мероприятия позволит сократить размер дебиторской задолженности. В результате оборачиваемость оборотных средств увеличится, что в свою очередь приведет к увеличению прибыли предприятия.

Экономический эффект от данного мероприятия определяется по формуле:

Э_ф = ОС₁ * П_1рВ,

где ОС₁ - сумма оборотных средств, полученных от поставщика с опоздание, руб.,

П_1рВ - прибыль с 1 руб. выручки, руб.

Э_ф = 498400 * 19,52/100 = 97287,68руб.

У ЗАО «Связной» появится возможность использовать свободные денежные средства для своих целей. В результате появления свободных денежных средств ЗАО «Связной» сможет расширить ассортимент продукции или сформировать погашение кредитов.

За счет мероприятия по снижению дебиторской задолженности предприятие увеличит свою прибыль на 97287,68 руб.



Заключение

Рациональная организация и контроль за состоянием дебиторской задолженности в современных условиях рыночной экономики играет важнейшую роль в эффективности хозяйственной деятельности организации. От состояния этих расчетов во многом зависит платежеспособность организации, ее финансовое положение и инвестиционная привлекательность.

В настоящее время в условиях снижения уровня расчетной дисциплины система "неплатежей" ведет к росту дебиторской задолженности, в том числе просроченной. Такое положение обусловливает необходимость контроля суммы дебиторской задолженности и ее движения (возникновения и погашения).

Все выше сказанное обусловило выбор темы курсовой работы.

В ходе курсового исследования сделаны следующие основные выводы.

Дебиторская задолженность - естественный, объективный процесс хозяйственной деятельности предприятий.

Она возникает при следующих обстоятельствах: коммерческое кредитование поставщиком покупателя, т.е. при отсрочке платежа; несвоевременная оплата, т.е. при просрочке платежа; недостачи, растраты, хищения; поставки недоброкачественной или некомплектной продукции.

Дебиторская задолженность в основном это - неполученная часть выручки предприятия от продаж, образующаяся из договора как отдельный вид обязательств между предприятиями. Дебиторская задолженность также может быть следствием причинения вреда и иных оснований. Дебиторская задолженность предприятия в целом является одним из видов его оборотных активов.

Политика в области управления дебиторской задолженностью может включать следующее:

- сквозной анализ дебиторской задолженности по срокам возникновения и по перечню дебиторов с выявлением сомнительной и безнадежной задолженности;

- деление покупателей на три группы в зависимости от возможности применения к ним трех вариантов расчетов: предоплата, другие формы расчетов, отсрочка платежа; это должно быть сделано с учетом объема продаж по каждому из них, их платежеспособности, истории взаимоотношений с каждым предприятием;

- определение ценовой политики в отношении каждой из трех групп покупателей с учетом возможности предоставления скидок и их размера; выявление на этой основе (с точки зрения оплаты) невыгодной продукции;

- определение условий (сроков, размера и др.) коммерческого кредита, предоставляемого при отсрочке платежа различным покупателям;

- выявление возможностей использования векселей при отсрочке платежа и их условий;

- выявление возможностей возникновения сомнительной (просроченной и безнадежной) дебиторской задолженности и возможных допустимых убытков при этом; выявление на этой основе способов получения долгов и уменьшения безнадежной задолженности; определение реальной (рыночной) стоимости дебиторской задолженности (своевременное образование резервов по сомнительным долгам);

- выяснение ситуаций, при которых возможны продажа, или залог дебиторской задолженности и условий этого;

- прогнозирование поступления дебиторской задолженности и определение способов ее получения на основе коэффициента инкассации и других механизмов.

Основными задачами управления дебиторской задолженностью являются:

·разработка четкой стратегии и тактики коммерческого кредитования и внедрение в практику работы предприятия с целью обеспечения эффективной политики продаж и реализации продукции;

·прогнозирование и обеспечение своевременного поступления дебиторской задолженности;

·постоянный сквозной анализ дебиторской задолженности. Именно полнотой решения этих задач будет определяться эффективность управления дебиторской задолженностью.

Анализ состава и структуры дебиторской задолженности ЗАО "Связной" показал, что на предприятии уменьшается долгосрочная дебиторская задолженность и увеличивается краткосрочная. В целом же дебиторская задолженность снижется. Положительным моментом является то, что на предприятии уменьшается доля сомнительной дебиторской задолженности с 139356 тыс. руб. до 38141 тыс. руб.

Сокращение дебиторской задолженности на конец отчетного периода оценивается положительно, если это происходит за счет сокращения периода ее погашения. Если же дебиторская задолженность уменьшается в связи с уменьшением отгрузки продукции, то это свидетельствует о снижении деловой активности организации.

Доля дебиторской задолженности по покупателям и заказчикам от всех текущих активов сократилась с 75542 тыс. руб. в 2014 г. до 11016тыс. руб. в 2016г., что существенно отразилось на улучшении финансового состояния предприятия.

Цель анализа дебиторской задолженности - выявление путей оптимизации величины дебиторской задолженности, снижение риска неплатежей или недопустимого увеличения или непогашения задолженности и обязательств, направленное на улучшение платежеспособности и финансовой устойчивости организации.

Для решения проблем управления дебиторской задолженностью в ЗАО "Связной" было предложено применение рефинансирование дебиторской задолженности, в частности - факторинг и форфейтинг, для ускорения перевода дебиторской задолженности в иные формы оборотных активов, предприятия, будь это денежные средства или высоколиквидные долгосрочные (краткосрочные) ценные бумаги.

Задачи данной работы можно считать выполненными, а цель - достигнутой.



Список использованной литературы

1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие для экон. спец. вузов. / Л.Л. Ермолович, Л.Г. Сивчик, Г.В. Толчак, И.В. Щитникова. Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2012. 507с.

2. Афанасьва О.Д. Факторы экономического роста: оценки и прогноз. // Экономист. 2013. №1.

3. Бляхман Л.Г. Экономика Фирмы. Учебное пособие для вузов. Спб.: Издательство Михайлова В.А., 2013. 278 с.

4. Вахрин П.И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учебное пособие - М.: Издательско - книготорговый центр маркетинг, 2013. 429 с.

5. Григорьев А.В. Оценка финансово экономического состояния предприятия // Финансы. 2012. № 4.

6. Донцова Л.В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ДИС - 2013. 301 с.

7. Дуброва Т.А. Многомерный статистический анализ финансовой устойчивости предприятия. // Вопросы статистики. 2013. №8.

8. Иванов К. Диагностика платежеспособности. // Экономика и жизнь. 2013. №3.

9. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. М.: Финансы и статистика, 2013. 317 с.

10. Макарьева В.И., Андреева Л.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. М.: Финансы и статистика, 2014. 264 с.

11. Муравьева А. Переход на международные стандарты финансовой отчетности и проблемы кредитования. // Финансовая газета. 2015. №2.

12. НАЛОГОВЫЙ КОДЕКС РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ" (НК РФ) Часть 1. от 31.07.1998 N 146-ФЗ.

13. Сысоева, И.А. Дебиторская и кредиторская задолженность/ И.А. Сысоева // Бухгалтерский учет, 2015, №1, с. 17-22.

14. Шабалин, Е.М. Как избежать банкротства / Е.М. Шабалин, Н.А. Кричевский Н.А., М.В. Карп. М.: ИНФРА-М, 2016.

15. Шуремов В. Финансовый анализ. // Экономика и жизнь. 2012. №3.

16. Финансы предприятия: Учебник для вузов / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова; под ред. проф. Н.В. Колчиной. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 447 с.

17. www.management.com раздел: управление финансами.

18. www.mybntu.com <#"center">.

Размещено на Allbest.ru