Стратегічне фінансове планування на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТРАНСПОРТНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Кафедра фінансових дисциплін

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни “Фінансова діяльність суб'єктів господарювання”

на тему: “Стратегічне фінансове планування на підприємстві”

Виконав:

Шептунова О.І.

Науковий керівник:

Куліш А.П.

КИЇВ - 2008

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти стратегічного фінансового планування

1.1 Сутність стратегічного планування

1.2 Аналіз інформації про зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства

1.3 Процес розробки стратегічних планів

Розділ 2. Стратегічне фінансове планування на ДП «По механізації»

2.1 Загальна характеристика підприємства

2.2 Стратегічне фінансове планування на підприємстві ДП «Механізації

Розділ 3. Проблеми і шляхи удосконалення стратегічного планування на підприємстві

Висновки і пропозиції

Список використаної літератури

Вступ

Людина ще з самого дитинства засвоює ази планування. Ми, навіть не усвідомлюючи, постійно плануємо, бо це невід'ємна властивість кожного з нас. Згадайте, закінчується день, і якось непомітно, спочатку несвідомо, ви вже замислюєтесь над тим, яким буде день завтрашній: події, в яких будете брати участь; зустрічі ділові або з друзями; покупки і далі, далі... Ми плануємо протягом всього життя та всі аспекти життя: роботу, навчання, відпочинок.

Оскільки основою економічної діяльності суспільства є підприємство, то цілком логічне перенесення людської потреби , планування на його діяльність. І тут цей процес отримує додаткове забарвлення: планування виступає як наука та як мистецтво.

Планування як наука передбачає отримання нових знань: про той чи інший предмет (ринок, галузь, технологію і т.д.), також систему понять, що його розкривають. Мета планування як науки - пояснення, передбачення процесів та явищ. Нарешті, планування як наука має власний предмет та об'єкт, методи досліджень та прийняття планових рішень.

Процес планування - це мистецтво, мистецтво приймати правильні рішення, що сприятимуть розвитку та процвітанню підприємства. Яка б підготовча робота не була проведена, яка повна інформація не була зібрана, планові рішення мають завжди елемент творчості, а суть їх багато в чому залежить від особистості керівника (плановика).

Оскільки планування - це попереднє прийняття рішення то його роль особливо зростає в ринкових умовах господарювання і нині на підприємствах це все більше розуміють.

Негативне ж ставлення до планування обумовлено багато в чому його директивністю в минулі десятиліття. Перехід в нинішній час до індикативної форми планування підсилює його значимість в діяльності підприємства.

В умовах ринкової економіки планування для підприємця стає засобом забезпечення становлення та розвитку бізнесу, необхідною складовою для приведення діяльності у відповідність до вимог ринку.

Перспективне фінансове планування визначає найважливіші показники, пропорції та темпи розширеного відтворення, є основною формою реалізації головних цілей підприємства. Перспективне планування включає розробку фінансової стратегії підприємства та прогнозування його фінансової діяльності.

За умов ринкової економіки, самостійність підприємств, їхньої відповідальності за результати діяльності виникає обєктивна необхідність визначення тенденцій розвитку фінансового стану та перспективних фінансових можливостей. На вирішення таких питань і спрямовано стратегічне фінансове планування на підприємствах. Розробка фінансової стратегії -це галузь фінансового планування. Як складова частина загальної стратегії економічного розвитку, вона має узгоджуватися з цілями та напрямками останньої. У свою чергу,фінансова стратегія справляє суттєвий вплив на загальну економічну стратегію підприємства. Зміна ситуації на макрорівні та на фінансовому ринку спричиняє коригування як фінансової так і загальної стратегії розвитку підприємства.

Теорія стратегічного фінансового планування, досліджуючи обєктивні економічні закономірності ринкових відносин, розробляє форми та способи виживання й розвитку за нових умов. Фінансова стратегія включає методи та практику формування фінансових ресурсів, їх планування та забезпечення фінансової стійкості підприємства за ринкових умов господарювання. Фінансова стратегія охоплює всі форми фінансової діяльності підприємства: оптимізацію основних та оборотних засобів, формування та розподіл прибутку, грошові розрахунки та інвестиційну політику.

Всебічно враховуючи фінансові можливості підприємств, обєктивно оцінюючи характер зовнішніх та внутрішніх факторів, фінансова стратегія забезпечує відповідність фінансово - економічних можливостей підприємства умовам, які склалися на ринку товарів. Фінансова стратегія передбачає визначення довгострокових цілей фінансової діяльності та вибір найефективніших способів їх досягнення. Цілі фінансової стратегії мають підпорядковуватися загальній стратегії економічного розвитку та спрямовуватися на максимізацію прибутку та ринкової вартості підприємства. За розробки фінансової стратегії слід ураховувати динаміку макроекономічних процесів, тенденцій розвитку вітчизняних фінансових ринків, можливостей диверсифікації діяльності підприємства. На підставі фінансової стратегії визначається фінансова політика підприємства за основними напрямками фінансової діяльності: податкова, цінова, амортизаційна, дивідендна, інвестиційна. У процесі розробки фінансової стратегії особлива увага приділяється виробництву конкурентоспроможної продукції,мобілізації внутрішніх ресурсів, максимальному зниженню собівартості продукції, формуванню та розподілу прибутку, ефективному використанню капіталу підприємства, тощо. Важливе значення для формування фінансової стратегії має врахування факторів ризику. Фінансова стратегія розробляється з урахуванням ризику неплатежів, інфляційних коливань, фінансової кризи. В умовах ринку підприємства, організації, фірми стикаються з різними фінансовими проблемами, тобто з цього зявляється необхідність передбачення майбутнього стану підприємства,а це можливо тільки при використанні фінансової стратегії діяльності підприємства.

Розділ 1. Теоретичні аспекти стратегічного фінансового планування

1.1 Сутність стратегічного планування

У теоретичному аспекті фінансове планування розглядається як невід'ємна частина загального планування господарсько-виробничої діяльності підприємства.

Теоретики оперують при фінансовому плануванні спеціальними категоріями: зовнішнє середовище, цілі, сфера впровадження, стратегія і т. ін. Термін зовнішнє середовище -- охоплює економічні, фінансові, валютні, кредитні, конкурентні та інші умови, з якими щодня стикається кожне підприємство. Так, американські дослідники (Р. Ленц, П. Лоуренс, Дж. Лорш та ін.) підтверджують, що основним джерелом непевності підприємства в економічній діяльності є зовнішнє середовище. Відзначаються багатовимірність і непередбачуваність зовнішнього середовища, неможливість простежити всі дії і взаємозв'язки, які складаються у фінансовому плануванні. У фінансовій сфері найбільше виявляється визначеність. Ризик вкладення коштів є двох видів (систематичний і несистематичний ризик), пов'язаних з економічною системою і відповідною діяльністю підприємства. Систематичний ризик визначається зовнішнім середовищем, а несистематичний -- внутрішніми відношеннями (суб'єктивними й об'єктивними чинниками). Дослідники підкреслюють, що реальність і слушність урахування всіх зовнішніх економічних, фінансових, валютних та інших обставин визначають як: фінансових планів, які розробляються підприємством самостійно. [6]

Розробляючи плани, кожне підприємство ставить перед бою певні цілі. Формуючи стратегічні плани, підприємство поділяє основні напрями розвитку, які зводяться до визначення цілей. Нестача інформації і швидкість її опрацювання ускладнюють формування цілей фірми, що підтверджує і закордонні вітчизняний досвід. Наприклад, збільшити внутрішню вартість акціонерного капіталу фірми або досягти високих темпів збільшення прибутків і дивідендів на одну звичайну акцію залучення додаткового зовнішнього фінансування неможливо. Одночасно з постановкою мети потрібно визначити можливу сферу використання капіталу, тобто географічну арену і диверсифікацію виробництва з метою розширення обсягу продажу товарів, надання послуг. Менеджери розглядають можливі нові ринки для придбання сировини, різноманітних матеріалів, машин, устаткування, ліцензій, лізингові операції.

Для визначення цілей і сфер застосування капіталу підприємство має поставити конкретні, базовані на розрахунках завдання. Вони можуть бути кількісними, наприклад, реалізація певної кількості товарів, а у фінансовій сфері підприємство може поставити завдання досягти коефіцієнтів прибутковості або коефіцієнтів заборгованості належного рівня. Завдання фірми можуть бути і якісними. На основі визначення мети, сфери застосування, поставлених завдань розробляє стратегія підприємства. [3]

Західний дослідник А. Чендлер вважає, що "стратегія - визначення довгострокових цілей і завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподіл ресурсів, необхідних для виконання, поставлених цілей".

Американські економісти Р. Кларк, В. Вільсон, Р. Дейнс дають визначення фінансової стратегії в широкому плані та пов'язують її з фінансовою політикою і плануванням. Фінансова стратегія визначає картину розвитку підприємства в майбутньому Стратегія -- це мрія або передбачення. Вона показує, яким підприємство може стати в майбутньому і як цього досягти визначенням учених, фінансова стратегія -- це основа вибору альтернативи, що зумовлює природу і напрямки організації фінансових відносин. Підприємство проводить фінансову політику, яка відрізняється від стратегії тим, що ґрунтується на деталях, конкретизованих даних. [6]

Стратегія втручається у фінансову дійсність через планування. Стратегічне планування західні економісти розглядають під різним кутом зору:

· як одну з функцій управління;

· як вибір із кількох варіантів в умовах невизначеності та ризику;

· як поведінку юридичної особи -- підприємства -- під впливом непевності зовнішнього середовища та особливостей розвитку внутрішніх чинників.

Фінансове планування економісти розглядають як важливий засіб у здійсненні стратегії. Планування -- це розробка деталізованого розпорядку дій на наступний період для впровадження стратегії. Тому складання таких фінансових документів, як бюджет грошових виплат-прибутків, прогноз прибутку є важливою частиною фінансового планування. [4]

Фінансова стратегія погоджується із загальною стратегією економічного розвитку підприємства. Це чинник забезпечення нормального функціонування підприємства в майбутньому. Початкове завдання -- це розвиток здорової конкурентної позиції, яка визначається в процесі розробки інноваційного, маркетингового, цінового, збутового, організаційного та інших напрямків як стратегії фірми чи підприємства, так і його політики.

У процесі розробки фінансової стратегії встановлюють мету, тимчасові межі, а також рекомендації, характер дій. Відповідно уточнюється можливість досягнення їх. Цілі фінансової стратегії визначити складніше, ніж загальноекономічні орієнтири. Дослідження показують, що керівники акціонерних товариств Заходу віддають перевагу таким цілям:

Ш максимальному розміру фірми;

Ш збільшенню розмірів фірми;

Ш зниженню можливості втрати власної роботи (навіть це береться до уваги). Хоч усі розуміють, що кінцева мета -- підвищення добробуту акціонерів.

Велике значення має встановлення часу досягнення мети. Розробка фінансової мети на квартал, один рік, 10 років має специфічні особливості в кожному окремому випадку. Так, у США керівники корпорацій віддають перевагу тривалішому періоду, в Японії --коротшому. Американські теоретики говорять про те, що фінансова стратегія має визначатися в довгостроковому плані, бо саме в цей період підприємство залежить від низки чинників. Наприклад, корпорація хоче уникнути банкрутства, тому прогнозний період може становити день, тижні максимум -- місяць. Насамперед необхідно врахувати теперішні умови діяльності (фірми, підприємства) та їхні зміни в майбутньому. [6]

Ринкове середовище зумовлює необхідність застосування стратегічного підходу до системи господарювання на підприємстві. Стратегія основних етапів планування, її сутність в першу чергу залежать від наявного стабільного замовлення на відповідну перспективу (5, 10, 15 років).

Стратегія -- це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та способи їх досягнення. Залежно від цього підприємство планує розвиток свого виробництва, нарощування відповідних потужностей, оновлення технології виробництва, впровадження найновішої технології, відповідну підготовку кадрів. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Функції стратегічного планування:

1) розподіл ресурсів - включає планування розподілу ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових, інформаційних тощо); стратегія функціонування підприємства будується не лише на розширенні бізнесу і задоволенні ринкового попиту, а й на ефективному споживанні ресурсів, зниженні витрат; тому пошук комбінацій раціонального споживання ресурсів є найважливішою функцією стратегічного планування;

адаптація до зовнішнього середовища - ринкове середовище стосовно господарюючих суб'єктів завжди містить сприятливі і несприятливі умови; тому завдання цієї функції полягає у пристосуванні господарського механізму підприємства до цих умов, тобто використати переваги у конкурентній боротьбі і відвернути різноманітні загрози; завдання стратегічного планування полягає в тому щоб забезпечити для підприємства нові сприятливі можливості через створення відповідного механізму адаптації підприємства до умов зовнішнього середовища;

координація і регулювання - передбачає узгодження зусиль структурних підрозділів підприємства для досягнення цілей, визначених стратегічним планом; процес декомпозиції цілей відбувається не спонтанно, а на плановій основі в стратегічному плані, тому всі компоненти стратегічного плану мають бути ув'язаними за ресурсами, структурними підрозділами, виконавцями і функціональними процесами; об'єктами координації і регулювання є внутрішні виробничі операції;

організаційні зміни - передбачає формування організації, яка забезпечить злагоджену роботу управлінського персоналу, врахування минулого досвіду стратегічного плану, розвиток сучасного економічного мислення; ця функція виявляється у проведенні різних організаційних перетворень на підприємстві: перерозподіл функцій управління, повноважень, відповідальності, створення системи стимулювання тощо. [3]

Головним, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стратегічного планування є вибір цілей. Основну мету підприємства признано називати місією. Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього середовища. Виходячи із загальної місії підприємства формулюють його інші стратегічні цілі. Вони будуть реальними і ефективними, якщо буде забезпечено наступні вимоги: стратегічні цілі мають бути конкретними і вимірюваними; чітко зорієнтованими в часі (коли і якої цілі треба досягнути); мають бути досяжними, збалансованими, ресурсно забезпеченими; цілі мають бути однонапрямленими та такими, що взаємно підтримують одна одну.

В цілому бажано, щоб стратегічні цілі були встановлені для кожного напрямку діяльності підприємства.

Коли визначені основна місія та цілі за напрямками розвитку виробництва, розпочинається етап стратегічного планування. Спочатку необхідно вивчити зовнішнє середовище. На основі аналізу зовнішнього середовища потрібно визначити можливі загрози для підприємства, тобто позитивну й негативну дію зовнішніх чинників: політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних.

Для розробки й здійснення стратегії необхідно мати також аналіз ринкових чинників, які можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства.

1.2 Аналіз інформації про зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства

Після визначення місії та цілей, перших двох етапів стратегічного планування, починаються його діагностичні етапи: аналіз інформації про зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства. Це третій та четвертий етап стратегічного планування, що відіграє важливе значення у даному процесі.

При стратегічному плануванні не робиться заздалегідь припущення, що майбутнє неодмінне повинно бути краще минулого. Головним чинником виступає реальний стан зовнішнього середовища. Тому при плануванні важливе місце приділяється аналізу перспектив підприємства та його позицій у конкурентній боротьбі, а також з'ясуванню небезпек, можливостей, що можуть змінити сформовані тенденції у майбутньому. [8]

Процес аналізу та оцінки інформації про організацій середовище складається з наступних етапів:

Визначення елементів внутрішнього та зовнішнього середовища, що можуть впливати на діяльність підприємства.

Виділення із встановлених елементів найбільш важливих для підприємства - «критичних точок».

Збір інформації про «критичні точки».

4. Оцінка інформації про «критичні точки». [1]

Розглянемо детальніше кожний з цих етапів для з'ясування їх суті та важливості для підприємства.

1. Визначення елементів внутрішнього та зовнішнього середовища, що можуть впливати на діяльність підприємства.

Середовище, в якому здійснює свою діяльність підприємство, поділяється на зовнішнє та внутрішнє.

Зовнішнє середовище розглядається як сукупність двох: просторів: макросередовища та мікросередовища.

Мікросередовище - це середовище прямої дії на підприємство, що безпосередньо впливає на його діяльність:

постачальники ресурсів для забезпечення роботи підприємства;

покупці, продукції;

конкуренти;

державні, фінансові структури.

Вплив постачальників відбувається через залежність підприємства від термінів та ритмічності поставок, цін та якості продукції.

Саме від покупців залежить, чи відшкодує підприємстві свої витрати та отримає прибуток для здійснення свого подальшого розвитку. А тому, необхідно вивчати чинники, що впливають на поведінку та попит споживача. В багатьох випадках не стільки покупці, скільки політика конкурентів вирішує, що саме та по якій ціні продавати на ринку. Втрата частки ринку спричиняє відповідно зниження норми прибутку.

Державні органи впливають безпосередньо на діяльність підприємства через законодавчі акти. Так збільшення податкових ставок може обмежувати інвестиційну активність підприємства, сприяти зменшенню обсягів виробництва. Зниження податкового тиску призводить до активізації підприємницької діяльності. Підприємства, що пов'язані з банківським фінансуванням, залежать від рівня коливання ставок банківських відсотків. їх різке збільшення може негативно позначитися на підприємстві, а іноді примушує міняти його напрями своєї діяльності. Так при зростанні банківського відсотку деякі будівельні організації вимушені були відмовитися від зведення будинків за індивідуальними проектами, а перейти на спорудження звичайних багатоповерхівок.

Макросередовище - це середовище опосередкованої дії на підприємство:

політико-правові реформи;

економічний стан регіону та країни;

соціальні та культурні чинники;

міжнародний стан.

Виділяють наступні основні чинники впливу на підприємство зовнішнього середовища:

економічні;

політичні;

ринкові;

технологічні;

соціальні.

Економічні чинники. Для успішного розвитку підприємство повинно відслідковувати ряд чинників економічного середовища, що можуть бути або новою загрозою, або новою можливістю для його розвитку та мають для нього найбільш важливе значення: темпи інфляції, рівень доходів населення, курс валют. В умовах зростання інфляції підприємство вимушене збільшувати запаси матеріальних ресурсів, збільшувати займи, затримувати різного роду виплати. Спад економічного розвитку держави може призвести до скорочення виробництва, скорочення робочих місць.

Політичні чинники. До цих чинників можна віднести нормативні документи владних структур різного рівня, політику влади щодо фінансування програм або проектів, обмеження по тарифах для інших держав, політика країн іноземних інвесторів, захист влади від іноземних конкурентів, політичні реформи, міжнародні угоди

Ринкові чинники. Підприємство повинно постійно слідкувати за мінливим ринковим середовищем, що безпосередньо впливає на його діяльність. Особлива увага приділяється наступним факторам: політика постачальників ресурсів щодо ціни та якості своєї продукції, потреби покупців, демографічні умови, життєвий цикл товарів (послуг), умови проникнення на ринок, рівень конкуренції в галузі, поточна та майбутня стратегія конкурентів. Існує конкурентна боротьба не тільки за ринки збуту, а й за ринки сировини, праці, право використання інновацій.

Технологічні чинники. Підприємство повинно постійно слідкувати за науково-технічним прогресом в технологічній галузі, аналізувати та запроваджувати прогресивні зміни в автоматизації, інформатизації, технології проектування виробів, виробництві, рекламі, зв'язку. Особливу увагу слід приділяти тим з них, від яких залежить конкурентоспроможність підприємства та ефективність його діяльності.

Соціальні чинники. До таким чинників можна віднести відношення суспільства до підприємництва, рух захисту прав споживачів, прагнення покупців підтримати власного виробника, звичаї, нрави. Соціально-культурні чинники впливають на демографічний стан суспільства, формування попиту, трудові відносини.

Внутрішнє середовище підприємства включає наступні основні елементи:

маркетинг;

виробництво,

фінанси,

персонал,

образ та культура підприємства.

Оцінка цих сфер діяльності необхідна для виявлення стратегічних сильних та слабких сторін підприємства.

Маркетинг. Для оцінки виділяються основні напрями:

частка ринку підприємства;

асортимент продукції;

ринкові дослідження та інноваційні розробки;

обслуговування покупців;

збут та реклама.

Частка ринку підприємства. Важливо встановити тенденцію зміни частки ринку підприємства по відношенню до конкурентів.

Асортимент продукції. Необхідно оцінити відхилення асортименту від оптимального, орієнтуючись при цьому на прибутковість.

Ринкові дослідження та інноваційні розробки. Для забезпечення конкурентоспроможності важливою є розробка нових видів продукції на основі досліджень потреб ринку.

Обслуговування покупців. Впливає на обсяги реалізації продукції через створення та збереження прихильності покупців до продукції підприємства. Належний рівень обслуговування може давати можливість встановлювати високі ціни.

Збут та реклама. Будь-яка продукція підприємства потребує ефективного збуту, реклами та творчого підходу до просування на ринок.

Виробництво При організації та здійсненні виробництва надзвичайно важливим є з'ясування наступних моментів: можливості підприємства щодо випуску продукції з більш низькою собівартістю, доступність нових видів матеріалів, залежність від кількості постачальників, відповідність обладнання сучасним стандартам, дієвість системи контролю якості продукції, ефективність використання ресурсів підприємства. Значне місце займають й технологічні нововведення, що впливають на ефективність виробництва, можливість швидкого переходу до випуску нових видів продукції.

Фінанси. Ретельний аналіз фінансового стану підприємства важливий для з'ясування його наявних та потенціальних слабкостей по відношенню до конкурентів, визначення сильних сторін в перспективі. Необхідний також контроль за прибутком підприємства від різних видів продукції та діяльності взагалі.

Персонал. Кваліфіковані співробітники та досвідчене керівництво забезпечують успіх підприємству, тому проведення правильної кадрової політики та її аналіз важливі для ефективної діяльності підприємства в майбутньому. При цьому слід звертати увагу на наступне: компетентність вищого керівництва, систему мотивації, плинність кадрів (особливо стосовно провідних спеціалістів), ефективність системи підвищення кваліфікації персоналу (особливо керівного складу), підвищення якості роботи персоналу, організацію праці.

Образ та культура підприємства Вони здатні підсилювати або послабляти його репутацію. Звичаї, атмосфера та клімат, що створені на підприємстві впливають на основні показники його діяльності.

2. Виділення з встановлених елементів найбільш важливих для підприємства - «критичних точок».

У кожного підприємства є свій комплекс критичних точок, тобто чинників, що найбільше можуть вплинути не тільки на його розвиток, а й взагалі на існування. Цей комплекс залежить від розмірів підприємства, його цілей, географічних, історичних та інших особливостей.

Розміри підприємства. Велике підприємство більш захищене від впливу зовнішнього середовища, чим невелике та має можливість, деякою мірою, нейтралізувати цей вплив на свою діяльність. У нього є значні фінансові можливості для освоєння нових технологій та випуску нового виду продукції, проведення рекламних заходів і т.ін. Такі підприємства менш уразливі перед конкурентами, мають налагоджені стосунки з постачальниками ресурсів та банками.

Але слід приймати до уваги, що великі підприємства не такі рухливі та гнучкі, як невеликі. Це вимагає від них проведення більш широкого та детального аналізу умов зовнішнього середовища, щоб заздалегідь пристосуватися до майбутніх змін.

Цілі діяльності. В залежності від обраних цілей «критичні точки» для підприємства можуть бути різними. Наприклад, якщо мета підприємства - розробка та випуск нової продукції, то «критичними точками» будуть: майбутні конкуренти та покупці, стан розвитку технологій, ринок матеріалів.

Історичний період. В минулому столітті підприємства працювали як закриті системи, коли зовнішнє середовище майже не впливало на їх діяльність. Через це вони вирішували тільки свої внутрішні проблеми. [12]

При переході до ринкової економіки підприємства стали належати до категорії відкритих систем, внутрішня стабільність яких залежить від умов зовнішнього середовища. Як наслідок коло їх «критичних точок» розширилося завдяки необхідності ретельно аналізувати зовнішні аспекти своєї діяльності.

3 Збір інформації про «критичні точки».

Збором інформації, що потрібна для розробки планів, зазвичай займається служба планування. При цьому дані можуть поступати до неї як зовні, так і від підрозділів підприємства. (Рис. 1.2)

Отримати інформацію про «критичні точки» можна шляхом:

· сканування середовища (використання сформованої інформації);

· моніторингу середовища (відстеження поточної інформації, що тільки з'являється).

Оцінка інформації про «критичні точки»

Оцінка інформації про «критичні точки» є останнім етапом аналізу інформації про зовнішнє та внутрішнє середовище. Підсумки оцінки використовують як основу для стратегічного аналізу, а в подальшому для планування можливих варіантів стратегії.

Основна мета оцінки інформації - з'ясування негативного та позитивного впливу середовища на майбутню діяльність підприємства.

Одним з найбільш розповсюджених і визнаних методів оцінки інформації про середовище, в якому здійснює свою діяльність підприємство, є SWОТ- аналіз.

Метод SWОТ - аналізу - дозволяє провести спільну оцінку зовнішнього та внутрішнього середовища. Він передбачає:

встановлення можливостей та загроз щодо зовнішнього середовища (за межами підприємства).

виявлення переваг сильних сторін підприємства та оцінку його слабкостей (всередині підприємства).

Мета SWОТ - аналізу - сприяти взаємоузгодженню впливу зовнішнього та внутрішнього середовища на діяльність підприємства. [5]

В результаті аналізу зовнішнього середовища створюється перелік можливостей та загроз, з якими стикається або буде стикатися підприємство в майбутньому (таблиця 1.1).

Можливості - це умови, події, процеси, явища, які підприємство може використати для досягнення бажаних результатів.

Загрози - це будь-які умови, події, процеси, явища, що перешкоджають досягненню підприємством своїх цілей.

Знання потенційних можливостей дасть змогу використати їх для ефективної діяльності, а своєчасне виявлення загроз сприятиме запобіганню кризи підприємства. Загрози та можливості розглядають в межах наступних груп: економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародний стан, соціальна поведінка.

Силою підприємства є те, що дає змогу успішно розвивати його діяльність, створити конкурентні переваги (навички персоналу, ресурси, нові прогресивні технології, раціональна інвестиційна політика).

Слабкість - це те, що підприємство здійснює недостатньої або зовсім неефективно: використання ресурсів, інновацій; політику, маркетингові дослідження, цінову політику. Слабкі сторони обумовлюють його конкурентну вразливість.

При аналізі слабких і сильних сторін підприємства необхідно визначити ключові чинники успіху (КФУ), що принесуть йому переваги. КФУ розрізняються в залежності від галузі, і якій працює підприємство, а також навіть у часі в рамках однієї галузі. Підприємство, використовуючи один або декілька таких чинників, може одержати конкурентну перевагу.

Серед ключових чинників успіху можна, наприклад, виділити:

в області технологій: прихильність до інноваційної політики, досвід наукових розробок, досвід у використанні певної технології;

в області виробництва: низькі виробничі витрати; висока якість продукції, географічне положення;

в області обслуговування: швидка та безкоштовна доставка, розвинена дистриб'юторська мережа;

в області маркетингу: налагоджена система роботи з покупцями, оригінальні рекламні проекти;

в області організації: налагоджена інформаційна система та система управління якістю.

Таблиця Матриця SWОТ- аналізу

	МОЖЛИВОСТІ: 1. Вигідний процент банківського кредиту. 2. Збільшення частки більш платоспроможних споживачів. 3. Розширення сегменту ринку. 4.Підприємства галузі практично не застосовують нововведення у виробничому процесі.	ЗАГРОЗИ: 1. Зменшення попиту на продукцію підприємства. 2. Зменшення кількості потенційних покупців. 3. Політична на законодавча нестабільність. 4. Зростання рівня конкуренції в галузі. 5.Зменшення кількості каналів реалізації продукції.
СИЛЬШ СТОРОНИ: 1. Знання ринку споживачів та їх потреби 2. Наявність мережі фірмових магазинів 3.Можливість входження у нові сегменти ринку 4.Новітня технологія 5.Застосування безвідходного виробництва 6. Потужна матеріально-технічна база 7. Увага дослідженням і розробкам нових моделей 8. Фінансова стабільність	СІМ: 4та4 7 та 4 6 та 2 і т.д.	СіЗ: 7та4 3 та5 1 та 2 і т.д.
СЛАБКІ СТОРОНИ: 1. Висока собівартість продукції 2. Зниження прибутковості 3. Короткострокові перспективи розвитку 4. Недостатньо ефективна система мотивації праці	СлМ: 2 таЗ 3 та 2 і т.д.	СлЗ: 1 та4 2 та 1 і т.д.

-поле СлМ - в ньому міститься інформація про те, рахунок яких можливостей зовнішнього середовища підприємство здатне подолати свої слабкості.

- поле СлЗ - в цьому полі формуються комбінації чинків з груп «слабкість» та «загрози». Вони інформують про подолання яких загроз та ліквідація яких слабкостей підприємства є його першочерговим завданням.

Таким чином, SWОТ- аналіз є важливим методом оцінки інформації про організаційне середовище підприємства за : ступними напрямами:

сильні та слабкі сторони підприємства, це дає йо змогу виявити власний потенціал, запобігти негативному впливу слабкостей на стратегічні цілі та успішний розвиток його діяльності;

можливості та загрози, виявлені можливості надають шанси провести позитивні зміни на підприємстві, а і явлені загрози звести ризики, при можливості до мінімуму;

галузева специфіка, тобто оцінка конкурентної ситуації у галузі, шанси та ризики в її межах;

стан ринку, а саме оцінка інформації про ринкові можливості, потребу активних маркетингових дій, можливості зміни частки ринку;

конкуренція, що дає змогу з'ясувати поведінку конкурентів та їх слабкі сторони для визначення власних: стратегічних можливостей або небезпек.

SWОТ- аналіз - не містить інформації для прийняття остаточних рішень, але допомагає її впорядкувати з метою подальшого використання. [5]

1.3 Процес розробки стратегічних планів

Методологія стратегічного планування є складним механізмом, який на порядок складніший від звичайного операційного планування. Основою стратегічного планування є моніторинг зовнішнього середовища, своєчасне передбачення загроз, виявлення можливості для розвитку, визначення конкурентних переваг та способів їх реалізації, коригування мети, гнучке маневрування ресурсами, використання інформаційних ресурсів для підвищення ефективності управління та інші фактори.

Методологія стратегії управління має 4 рівні складності:

· загальнофілософський (означає сукупність поглядів, знань про явища та їх природу). Цей рівень пов'язується з використанням таких наук як філософія, психологія, футурологія, математика, теорія систем, теорія інформації та інші;

· загальнонауковий (дає розуміння загальних принципів та форм організації систем. Для цього рівня використовуються такі науки, як теорія організації, комунікації, кібернетики та інші;

· функціонування та управління підприємствами (використовує такі наукові дисципліни, як макро- та мікроекономіка, право, менеджмент, статистика, контролінг, фінансовий облік, фінанси, кредит та інші);

· методологічний (дає методологію та технологію стратегічного управління на основі стратегічних наук - планування, прогнозування, обліку, аналізу та інших). [11]

Складність процесу стратегічного управління обумовлюється такими причинами:

v підприємства створюються для досягнення певних цілей, які з часом можуть змінюватися;

v оптимізація використання ресурсів виробництва у процесі їх трансформування у матеріальні блага, роботу і послуги;

v порівняння витрат на виробництво з результатами діяльності;

v складність внутрішнього середовища підприємства;

v багатокритеріальність задач управління;

v динамічність протікання процесів;

v врахування факторів розвитку та змінність його критеріїв;

v необхідність створення системи управління та її адаптація до зміни зовнішнього й внутрішнього середовища.

Підприємство як складна динамічна соціально-економічна система характеризується такими основними параметрами діяльності:

ь вимоги до підприємства як виробника продукції (послуг);

ь мета і стратегія розвитку;

ь ресурси для виробництва продукції;

ь процеси (способи перетворення ресурсів у готовий продукт);

ь результати діяльності;

ь середовище, в якому функціонує підприємство (внутрішнє і зовнішнє).

Можливості підприємства з випуску продукції визначаються ресурсами (факторами виробництва), які є у його володінні. Ці ресурси визначають економічний потенціал. До економічного потенціалу належать такі ресурси:

Ш технічні (виробниче устаткування);

Ш запаси (матеріальні ресурси);

Ш технологічні (способи виготовлення продукції);

Ш кадрові (чисельність та кваліфікація персоналу);

Ш інформаційні (економічні показники, дані про систему і зовнішнє середовище)

Ш фінансові (грошові кошти, фінансові ресурси);

Ш організаційні (способи планування, координації, організації, контролю);

Ш часові (робочий час та його використання);

Ш управлінські (система менеджменту).

Стратегія є системою управлінських рішень, які визначають перспективи розвитку організації, сфер, форм і способів її діяльності в умовах невизначеності середовища та порядку розподілу обмежених ресурсів для досягнення визначеної мети.

За змістом стратегія - це модель дій та інструментів для досягнення мети.

За формою стратегія - це набір управлінських документів у вигляді опису дій, графіків, діаграм, таблиць, що характеризують майбутній стан організації. Крім потенціалу на стратегію суттєвий вплив мають місія та цілі організації, стан ринку, конкурентні переваги, організаційна культура, характер продукції, якість управлінської системи.

Стратегія пов'язується з передбаченням змін у зовнішньому середовищі (розвиток ринку за обсягом, структурою, покупцями, поведінкою конкурентів на ринку, розпізнаванням загроз з боку постачальників, покупців тощо).

Розробляючи стратегію розвитку організації виконавці повинні наповнити її певним змістом: визначити пріоритетність окремих завдань, їх співвідношення, джерела та обсяги інвестицій, розподіл та оптимізацію ресурсів, критерії оцінки ефективності стратегій, розробити сценарії тощо.

Структура та зміст стратегічного плану можуть бути такими:

1. Траєкторія та шляхи розвитку організації, тенденції розвитку галузі (можливості та загрози).

2. Місія, мета та цілі підприємства, ранжування цілей.

3. Корпоративна стратегія.

4. Напрями і заходи по створенню конкурентних переваг.

5. Зміст функціональних стратегій (науково-дослідні роботи, розробка нової продукції, удосконалення організаційної структури менеджменту, маркетинг, технологія виробництва, персонал, фінанси, організаційна культура.

6. Оцінка ефективності стратегій.

Для розробки стратегії необхідно цілеспрямовано відібрати й проаналізувати великий обсяг різноманітної інформації, яку подають з такі джерела:

Ш поточні дані фінансового й управлінського обліку;

Ш опубліковані дані різних організацій (статути, річні звіти про господарську діяльність, фінансова звітність, статистичні звіти);

Ш економічні огляди, рекламні матеріали;

Ш звіти керівникам різних рангів, дані про підприємство (рейтинг, обсяг діяльності, характер розвитку, матеріали нарад, аналітичні записки, пропозиції керівництва тощо);

Ш дані системи моніторингу за ряд років;

Ш бесіди з керівництвом і спеціалістами;

Ш дані про розвиток галузі (тенденції, прогнози, опубліковані в пресі);

Необхідно збирати окремо інформацію, яка стосується внутрішнього і зовнішнього середовища.

Аналіз інформації про внутрішнє середовище включає оцінку діючих стратегій, визначення ступеня використання економічного потенціалу, конкурентних переваг, слабких і сильних сторін діяльності, визначення стратегічних задач На основі аналізу внутрішнього середовища визначають результати змін у процесах перетворення ресурсів у готовий продукт, про що свідчать економічні показники ефективності роботи організації. Аналіз показників внутрішнього середовища доповнюється аналізом показників зовнішнього середовища.

Узагальнюючи наведену методику розробки стратегічних планів, можна рекомендувати таку схему розділів та груп показників стратегічного планування (табл. 1.4). [5]

Як видно з табл. 1.4., стратегічний план включає багато розділів та груп показників, але за обсягом він не перевищує 15 сторінок тексту. План складається підприємствами самостійно або із залученням спеціалістів сторонніх організацій.

На перший погляд, такі рекомендації є достатніми для складання стратегічних планів. Але, на мою думку, вони приймаються лише як модель, що підлягає деталізації. Зокрема в ній не наводиться перелік конкретних показників, які слід планувати у складі групи показників, а також необхідні для цього кошти на впровадження стратегічного планування, немає конкретних кількісних характеристик показників та термінів виконання по роках стратегічного періоду (3-5 років).

Таблиця Стратегічне планування

№	Стратегічний план
	Розділи плану	Групи показників
1	2	3
1	Вихідне положення	1.1. Завдання підприємства 1.2. Потенціал 1.3. «Вузькі місця»
2	Мета	2.1. Якість 2.2. Прогнозування недоліків стратегії 2.3. Девіз, кредо 2.4. Відношення до зовнішнього середовища
3	Ріст	3.1. Межі росту 3.2. Якість, кількість характеристики окремих економічних показників 3.3. Диверсифікація 3.4. Концентрація
4	Стратегічне просування конкретного Продукту на ринок	4.1. Портфель, асортимент, рішення проблем 4.2. Групи продуктів 4.3. Шляхи збуту, посередники 4.4. Регіони збуту 4.5. Основні напрямки стратегії 4.6. Інструменти політики збуту (ціни, інші вигоди) 4.7. Окремі напрямки диверсифікації
5	Функціональні напрямки стратегії	5.1. Інновації 5.2. Групи нових продуктів чи послуг 5.3. Шляхи збуту, посередники 5.4. Регіони збуту 5.5. Організація виробництва 5.6. Використання обчислювальної техніки 5.7. Інформаційна система 5.8. Матеріально-технічне забезпечення 5.9. Персонал 5.10. Фінанси 5.11. Управлінська система
6	Реалізація плану	6.1. Проекти, заходи 6.2. Стратегічні витрати 6.3. Збут, оборот 6.4. Гроші, фінансові результати
7	Забезпечення	7.1. Внутрішні фактори ризику 7.2. Зовнішні передумови 7.3. Інформація про виконання показників 7.4. Невідкладні заходи 7.5. Регулювання діяльності методом ревізії чи аудиту

Стратегічне планування як принцип відоме ще з 1960-х років, коли нестабільність та динамічність зовнішнього середовища почали чітко позначатися на темпах розвитку економіки, але непідготовленість працівників та старі організаційні структури не зуміли досягнути мети розвитку підприємства.

Після розроблення стратегії починається етап організаційного розвитку підприємства, коли уточнюються структура та функції виконавців. Структура повинна визначатися на основі чіткої уяви про те, що повинно бути об'єктом планування, обліку, аналізу і контролю.

Можна визначити чотири блоки якісних та кількісних параметрів роботи підприємства:

· філософія бізнесу (мета та бачення майбутнього, траєкторія розвитку);

· зовнішня ефективність (знання потреб споживачів та рівень їх задоволення, тенденції зміни ринкової частки, канали збуту, потенціал компанії);

· внутрішня ефективність (витрати і доходи підприємства, прибуток, обсяг реалізації, використання ресурсів, продуктивність праці. Такі показники порівнюються з відповідними показниками конкурентів);

· оцінка стратегічного управління (співставлення фактичного стану зі стратегічною лінією розвитку).

Філософія організації - це особливий комплекс ідеологічних та соціально-психологічних заходів, спрямованих на створення клімату нововведень в роботу колективу. Філософія може відігравати більшу роль, ніж ресурси підприємства та формальна зміна організаційної структури, до того ж вона не вимагає ніяких фінансових витрат.

Відстеження тенденцій зовнішньої та внутрішньої ефективності на основі економічних показників необхідне для зменшення ентропії, яка виступає мірою безпорядку в системі. Ентропія призводить до того, що всі упорядковані системи рано чи пізно розпадаються без постійної підтримки енергією (еквіваленту будь-якої роботи), в тому числі, уточнення, реорганізація структури виступає необхідним компонентом підтримки в робочому стані системи управління.

Процес безперервного оновлення організаційних структур направлений на виживання підприємства, але він не є самоціллю, а підпорядкований кращому використанню ресурсів з точки зору ефективності. Процес управління вимагає інформації про використання ресурсів, витрати і доходи, фінансовий результат, собівартість продукції тощо, а це означає адаптацію системи обліку до системи управління. Оновлення підприємства вимагає також оновлення та постійного розширення інформаційного забезпечення. Треба виходити з того, що якою б не була вдалою система обліку та контролю, їх можна поліпшити, а при будь-якій деталізації даних наші знання завжди недостатні. Якщо керівники шукають способів швидко змінити траєкторію розвитку підприємства, то для цього необхідно змінити систему вимірювання та розробити показники для контролю. Управлінський апарат підприємств України в цілому немає достатніх навичок сучасного менеджменту, а тим більше використання інформаційних ресурсів у своїй повсякденній роботі, про що опосередковано свідчить розподіл підприємств за формами власності та рівнем їх економічного розвитку. Так, лише 10-15% мають господаря, який знає, як треба вести бізнес, 15-20% викуплені колективом, але не використовують сповна свій виробничий потенціал через незнання основ організації бізнесу та очікуючи настання кращих часів, а 50-60% - нічиї (державні), 80% з яких банкрути фактично чи потенційно (на грані). [13]

Для виходу з цього важкого фінансового стану доцільним є залучення спеціалістів консалтингових фірм до співпраці у розробці бізнес-проектів та їх реалізації.

Стратегічне управління є вихідним пунктом розробки системи планів підприємства: прогнозу стану зовнішнього середовища, генеральних цільових планів, стратегічних та оперативних планів, фінансового плану і зведеного переліку ключових планових показників.

Аналізуючи зміст наведених планів, слід відзначити, що автори не ставлять за мету розробити деталізовану методику планування та обліку показників по кожному з них, а лише окреслюють загальний зміст системи планів, які визначають побудову інформаційних систем.

Розділ І. Прогноз стану зовнішнього середовища.

1.1. Аналіз стану зовнішнього середовища і підприємства (аналіз розвитку галузі, оборот підприємства, фінансові показники).

Прогноз розробляється на 2-5 років з розбивкою першого року по кварталах чи місяцях наростаючим підсумком з початку року.

Оформляється у вигляді таблиць.

Прогнози стану зовнішнього середовища за:

ь ринками споживачів;

ь продуктами;

ь регіонами збуту.

Прогноз загальноекономічних показників (зміна курсів валют, ставки процента, валовий продукт, рівень безробіття).

Прогноз розвитку техніки і технології.

Прогноз соціально-культурного розвитку (демографія, рівень освіти, культури).

Прогноз екологічної ситуації.

Прогноз політичної і правової ситуації.

Формування мети підприємства; місії; девізу, під яким здійснюється бізнес; вибір ціннісних орієнтирів.

Для контролю за зовнішнім середовищем важливим є створення системи раннього попередження про потенційні несприятливі або сприятливі фактори впливу із внутрішнього чи зовнішнього середовища на підприємство. Слід визначити відповідальних осіб, які визначають індикатори раннього попередження (інтенсивність замовлень, коливання цін на матеріали і продукцію, законодавчі акти з підприємницької діяльності, вимоги громадських організацій та ін.).

Відстеження змін у зовнішньому середовищі може здійснюватися відповідними особами підприємства (відділ постачання, служба маркетингу) або сторонніми консультаційними організаціями.

Сигнали раннього попередження доводяться до зацікавлених осіб з метою врахування і уточнення прогнозів.

Матеріально-речові цілі (асортимент товарів, надання послуг).

Вартісні цілі (обсяг продажу, прибуток, фінансові показники).

Соціальні цілі (політика використання персоналу, ставлення до інвесторів, конкурентів, громадських організацій).

Наведені показники необхідні для вищого керівництва як інструмент порівняння фактичного стану з прогнозованим та оцінки успішності діяльності підприємства.

Показники цього розділу характеризують:

ь зміни в асортиментній програмі, величині виробничого потенціалу (капіталу, потужностей);

ь зміни в організаційній структурі підприємства та в управлінні.

У цьому розділі наводяться зведені показники, що характеризують продуктові програми в розрізі стратегічних господарських зон, якими виступають окремі підрозділи компанії, орієнтовані на випуск продукції, на освоєння нової продукції, інвестиції на підготовку кадрів, комп'ютеризацію обліку та управління, захист природного середовища.

Показники стратегічного планування використовуються для оцінки змін в асортименті продукції та потенціалі підприємства з точки зору забезпечення прибутковості в майбутньому. Також відстежується динаміка таких показників, як обсяг продажу, витрати на виробництво, маржинальний дохід, використання власного та залученого капіталу, рентабельність капіталу, рух грошового потоку, ефективність інвестиційних проектів. Процес стратегічного планування можна показати з допомогою схеми (рис. 1.3). [12] стратегічний планування фінансовий прогнозування

Загальнофірмовий бізнес-портфель формується на основі існуючих стратегічних господарських зон, аналізу тенденцій їх розвитку (визначення тих зон, які слід розвивати, стабілізувати, звужувати або ліквідовувати) та освоєння нових перспективних зон господарювання.

Планування продуктової програми і потенціалу підприємств передбачає перелік видів продуктів, їх обсяг в натуральному і відносному вираженні та необхідні для виробництва матеріальні і трудові ресурси, а також обсяг інвестицій.

Не дивлячись на досить загальну ілюстрацію змісту стратегічного плану, вона дає можливість зрозуміти логіку його складання. Головне в ній те, що заперечуються традиційні методи управління (виробничі наради, колективне обговорення поточних справ, письмові опитування, щоденні рапорти тощо). В умовах швидких змін середовища вони стають неефективними. Фактор часу вимагає таких спеціалістів, які мають певний рівень компетентності й спроможні вирішувати складні комплексні проблеми самостійно, а на традиційних нарадах доцільно вирішувати дійсно принципові, складні завдання, які вимагають залучення до роботи всіх спеціалістів організації. Це дає можливість оперативно вирішувати більшість завдань управлінцями нижчого рівня і концентрувати увагу управлінців вищого рівня на найскладніших.

Розділ 2. Стратегічне фінансове планування на ДП «По механізації»

2.1 Загальна характеристика підприємства

Дочірнє підприємство по механізаціям являється приватною власністю. Підприємство розташовано в м. Києві, вул.. Оранжерейна, 3, власником Дочірнього підприємства по механізаціям є Товариство з обмеженою відповідальністю «Будівельна компанія «Київрембуд»»

Підприємству 9 років спеціалізується на наданні транспортних послуг та здійснює міжнародні перевезення вантажів автомобільним транспортом, оренда обладнання.

На території підприємства працює заправна станція автомобільного палива і зрідженого газу.

Також на території підприємства знаходяться складські приміщення (митно-ліцензійні і матеріальні склади). Є відкритий митний майданчик, який використовується, як зона митного контролю для прибувши на розвантаження автомобілів.

Дочірнє підприємство «по механізація» надає експедиторські послуги по доставці малих партій вантажів з України в Європейські держави і в зворотному направленні.

На підприємстві працюють станція технічного обслуговування і ремонту вантажних автомобілів ;станція техобслуговування , а також технічна станція по продажу, ремонту, сервісного і гарантійного обслуговування автомобілів. Надає місце для стоянки автомобілів.

Дочірнє підприємство «по механізація» зареєстроване Шевченківською районною державною адміністрацією.

Предмет діяльності підприємства:

В галузі будівництва:

- будівництво, реконструкція, реставрація, експлуатація та капітальний ремонт об'єктів житлового та нежитлового призначення і службових офісних приміщень, надання їх в оренду;

- проектування та розробка проектно - кошторисної документації, здійснення ремонтно - будівельних робіт;