9

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально технический университет

имени академика З. Алдамжар

Федорова Алина Сергеевна

Бюджетирование и контроль затрат

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Специальность050509 «Финансы»

Дипломную работу защитила с оценкой _________________ «___»___________20___ год

Костанай,

2011

Министерство образования и науки Республики Казахстан Костанайский социально технический университет имени академика З. Алдамжар «Допущена к защите» ___________ Заведующий кафедрой к.э.н., доцент Лучанинова А.А. ____________________ ДИПЛОМНАЯ РАБОТА На тему: «Бюджетирование и контроль затрат» по специальности 050509 «Финансы» Выполнил А.С. Федорова Научный руководитель М.С. Аймурзинов к. э. н., доцент Костанай, 2011

Костанайский социально-технический университет

имени академика З. Алдамжар

Факультет «Экономики, права и управления»

Кафедра «Экономики и управления»

Специальность 050509 «Финансы»

УТВЕРЖДАЮ

Зав. кафедрой «Экономики и управления» к.э.н., доцент

Лучанинова А.А.

« ___»__________20__г.

Задание

по дипломной работе (проекту) студента

__________________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

1. Тема работы (проекта) ____________________________________________

2. Срок сдачи студентом законченной работы (проекта) « __» ________20__ г

3. Исходные данные к работе (проекту) ________________________________

4.Перечень вопросов, разрабатываемых студентом_______________________

5. Перечень графического материала __________________________________

6.Список рекомендованной литературы________________________________

7. Дата выдачи задания «_____» _____________20___г.

Руководитель ______________________________________________________

(подпись)

Задание принял к исполнению ________________________________________

(подпись)

Календарный план

№ п/п	Наименование этапов дипломной работы (проекта)	Срок выполнения этапов работы (проекта)	Примечание

Студент-дипломник __________________________

Руководитель работы _________________________

Содержание

Введение ………………………………………………………………………….. 1. Концепция бюджетного планирования .……………………………………… 1.1 Сущность бюджетного планирования …………………………………........ 1.2 Основные функции бюджетирования ……………………………….……… 1.3 Планирование в учреждениях системы образования ………….….....…….. 2. Управление и контроль затрат ………………………………...……………… 2.1 Анализ финансовых показателей деятельности КСТК…..…..……….......... 2.2 Основные виды и формы бюджетов ………..….………..………….………. 3. Пути внедрения и развития системы бюджетирования в КСТК…………... 3.1 Экономическая оценка и особенности процесса…………………………… 3.2 Пути совершенствования и развития системы бюджетирования в КСТК.. Заключение………………………………………………………………………... Список использованной литературы……………………………………….........	5 7 7 14 18 22 22 35 41 41 54 65 67

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития Республики Казахстан роль образования, как важнейшего фактора формирования нового качества экономики и общества увеличивается вместе с ростом влияния человеческого капитала. Образование, в его неразрывной связи с наукой, становится все более мощной движущей силой экономического роста, повышения эффективности и конкурентоспособности отраслей экономики, благосостояния страны в целом и ее граждан в частности.

Подготовка специалистов среднего звена - важная и необходимая часть всего механизма развития экономики области.

История создания и развития Костанайского социально-технического колледжа, как и университета, связана с высоким именем их основателя-Алдамжар Зулкарная академика, почетного гражданина города Костаная, бывшего депутата парламента Республики Казахстан.

За последние десять лет казахстанский бизнес прошел путь, который на западе занял несколько веков.

Рыночная экономика динамична, отечественным организациям приходится работать в быстро меняющейся внешней среде, часто в условиях неопределенности. Расширяются масштабы рынка, меняются потребности, растут объемы покупательского спроса, усиливается конкуренция. В тоже время финансовые и материальные ресурсы все более ограничены. Это ставит перед предприятиями проблему эффективности управления деятельностью, требует решения стратегических, тактических и текущих задач, обеспечивающих стабильность и экономический рост.

Выполнение таких задач возможно с помощью надежного информационного обеспечения функций планирования, контроля и принятия управленческих решений. Создание методологических основ информационного обеспечения, эффективного управления является предметом управленческого учета. В данном материале рассматривается один из методических приемов управленческого учета - система бюджетирования, предусматривающая функции финансового планирования и контроля и связанные с этим, аспекты ответственности руководителей организации.

Актуальной задачей любого бизнеса на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Руководители предприятий все больше стали уделять внимание построению универсального инструмента управления, который позволил бы обеспечивать будущие конкурентные возможности предприятия и его позиции на рынке, а также краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на изменение ситуации. Одним из методов решения данной проблемы становится бюджетное планирование или бюджетирование в том числе в высших и средне-специальных заведениях.

В обстановке рыночной неопределенности необходимо прогнозировать будущее, предвидеть возможные изменения условий деятельности с помощью опережающего планирования и контроля, то есть с помощью системы бюджетирования.

При написании работы были использованы теоретические и практические разработки по вопросам бюджетирования отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области экономической теории, финансового менеджмента: Р. Каплана, Д. Нортона, К.Друри, Ч. Т. Хорнгрена и Дж. Фостера, А. Апчерча, С. А. Николаевой, М. А. Вахрушиной, В. Б. Ивашкевича, В.Е. Хруцкого, Т.В. Сизовой, В.В.Гамаюнова, С.М. Омирбаева, и других.

Все вышеизложенное, а также актуальность темы, связанной с совершенствованием процессов финансового планирования и бюджетирования в учебном заведении и предопределило выбор целей и задач настоящего дипломного исследования.

Целью выпускной дипломной работы является исследование такого нового, перспективного пути в управлении бизнесом - как бюджетирование учебного заведения. В соответствии с поставленной целью и планом, в работе освещены следующие аспекты:

-бюджетное планирование в учебном заведении;

-внедрение бюджетирования;

-совершенствование и развитие системы бюджетирования;

Реализация указанных аспектов предусматривает решение следующих задач:

1 Изучить сущность механизма бюджетирования, его виды, структуру и основные особенности, характеризующие специфику учебного заведения; разработку и внедрения.

2 Определить основные направления совершенствования механизмов бюджетирования;

3 Определить критерии оценки деятельности коллектива финансово- экономической службы, других центров финансовой отчетности, функций их стимулирования.

Практическая значимость настоящей работы состоит в том, что подходы к построению системы бюджетирования, процедуры формирования бюджета, методы оптимизации их параметров, предложенные в работе, могут быть использованы в учебном заведении.

1. Концепция бюджетного планирования

1.1 Сущность бюджетного планирования

Рыночная экономика, на путь которой мы вступили 20 лет тому назад, развивается в быстро меняющейся внешней среде. Расширяются масштабы рынка, меняются потребности, коньюнктура рынка, усиливается конкуренция. Все это ставит перед предпринимателем (коллективом) проблемы эффективности управленческой деятельностью. И это относится не только к предприятиям производящим какую либо продукцию, но и к коммерческим и к учебным заведениям.

Процесс планирования включает в себя составление годового, квартального, месячного и недельного планов. Годовой план составляется как стратегический по укрупненным позициям. В нем задаются цели, к достижению которых должна стремиться компания.

Квартальный план составляется на основе существующих и (или) планируемых контрактов и договоренностей с учетом позиций годового плана на данный квартал.[2,с.29]

Месячный план составляется преимущественно на основе заключенных контрактов с учетом позиций квартального плана на соответствующий месяц. Аналогично составляется план на неделю.

Однако прежде чем включить тот или иной проект в план компании, проводится подготовительный этап, в рамках которого рассматриваются различные варианты его реализации, анализируются различные условия.

По результатам проведенных расчетов определяется оптимальный вариант, который и включается в план. А дальше начинается реализация проекта и ведется план-фактный контроль.[4,с.56]

Отчеты составляются в тех же форматах (правилах, формах, таблицах), что и плановые бюджеты, что обеспечивает сопоставимость плановых и фактических данных. Формы отчетов предполагают сопоставление фактических результатов с запланированными величинами и выявление отклонений.

Плановые бюджеты и финансовые отчеты составляются как за определенный период (квартал, месяц и т. п.), так и на дату нарастающим итогом с начала года (начала исполнения проекта, контракта и т. п.). Сопоставление данных текущего учета и совокупного результата показывает, намечается ли общая тенденция или имеет место временное колебание показателей; упрощает анализ причин отклонений; повышает эффективность принимаемых противодействующих мер.

Особенностью системы управления должно стать обеспечение взаимосвязи натуральных (количественных) и стоимостных показателей во всех модулях управления: планирования, учета, анализа, принятия управленческих решений.

Одной из важнейших функций управленческого учета является планирование будущей деятельности организации.

Планирование можно охарактеризовать как особый тип процесса принятия решений, в рамках которого анализируется информация о прошлой финансовой и производственной деятельности хозяйствующего субъекта, оцениваются его потенциальные ресурсы, формулируются цели на перспективу и устанавливается приоритетность решения задач для их достижения.

На практике планирование реализуется путем разработки комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных показателей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым структурным подразделением организации. Таким образом, планирование охватывает все участки деятельности организации и ориентирует их на решение поставленных задач.[5,с.43]

В зависимости от сроков и содержания выделяют стратегическое (перспективное) и текущее (оперативное) планирование.

Стратегическое планирование является долгосрочным, реализуется в форме перспективных планов организации или планов генерального развития бизнеса. Текущее планирование включает конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах. В оперативных планах задачи, стоящие перед организацией, разбиваются по всей структуре управления, за каждым менеджером закрепляются конкретные участки деятельности и ответственность за заданные показатели. Кроме того, текущее планирование охватывает выбор конкретных способов использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, поставленных в более длительных планах. Оперативные планы составляются сроком до одного года с возможной разбивкой на кварталы, месяцы, дни, смены, часы.[11,с.35]

Текущее планирование предполагает закрепление целей и задач организации в системе бюджетов и смет, составленных для структурных подразделений и отдельных направлений деятельности. Другими словами, оперативное планирование неразрывно связано с бюджетированием, под которым понимается процесс планирования деятельности хозяйствующего субъекта, реализуемый посредством составления и исполнения системы взаимосвязанных бюджетов и предполагающий установление ответственности за каждую статью расходов и доходов. Таким образом, с помощью бюджетирования конкретизируются задачи планирования в форме распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов, системы управления организации для достижения намеченных результатов деятельности.

Внедрение системы позволит руководству компании осуществлять финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой

Разработка стратегии самый важный этап бюджетирования. Здесь разрабатывается финансовая структура и определяется система показателей, которые будут участвовать в оценке бизнеса, а значит должны входить в те или иные статьи и бюджеты. ССП (система сбалансированных показателей) должна, как минимум, позволить представить стратегические и тактические цели в измеряемом виде. Разрабатываемая система бюджетов, должна позволить оценить деятельность выделенных в финансовой структуре ЦФО и направлений бизнеса (эффективность, как превышение доходов над расходами).[13,с.59]

Ранее, на уровне организации бюджеты (сметы) использовались для

характеристики целевого финансирования их деятельности из государственного бюджета и распределения государственных средств внутри организации.

Чтобы лучше понять различия между сметой и бюджетированием, рассмотрим их положительные отрицательные стороны.

Недостатками использования сметы доходов и расходов можно отметить:

- использование единого государственного источника финансирования

- бухгалтерская служба не способна не способна анализировать и контролировать деятельность всех звеньев коллектива

- искусственное распределение накладных расходов по видам деятельности

- использование устаревших нормативных затрат и цен

- отсутствие анализа, мониторинга при планировании очередного периода

- отсутствие мотивации у работников и стремления к увеличению доходов и прибыли

- диктат вышестоящего органа[15,с.114]

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

-В его основе лежит финансовый план;

-Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

-Позволяет координировать работу предприятия в целом;

-Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

-Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

-Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

-Вырабатывает стремление к достижению прибыли и сокращению расходов;

-Способствует процессам коммуникаций;

-Помогает менеджерам, преподавателям низового звена понять свою роль в организации;

-Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

-Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

-Сложность внедрения системы бюджетирования;

-Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, и не осознаны им, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

-Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

-Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно,

- стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.[16,с.97]

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать “подводные камни”:

-Политические интриги, административные решения которые могут повлиять на рынок образовательных услуг;

-Конфликты между сотрудниками подразделений и отделом контроллинга;

-Завышение потребностей в финансовых ресурсах;

-Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам среди сотрудников. Бюджетирование давно и активно используется зарубежными компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач

Бюджетирование учебного заведения является тем инструментом, который позволяет оценить эффективность работы ее подразделений, направлений деятельности или бизнес-процессов. Стратегически ориентированный бюджет позволяет не только оценить, но и влиять на эту самую эффективность.

Вместе с тем, следует отметить, что бюджетирование является достаточно сложной организационной техникой. Организация бюджетного управления требует вовлечения в процесс бюджетирования значительного количества менеджеров, др. специалистов на всех уровнях управления в соответствии с рисунком 1.

9

Рисунок 1. Цикл управления.

Внедряя бюджетирование в учебном заведении, необходимо оценить организационные последствия, поскольку согласованное бюджетное управление достигается только в том случае, если этот процесс хорошо структурирован. При внедрении бюджетирования каждое подразделение учреждения наделяется финансовой ответственностью за результат своей деятельности, что позволяет изменить ментальность руководителя подразделения и превратить его в «предпринимателя». Посредством системы бюджетного управления руководство колледжа делегирует полномочия и ответственность за реализацию стратегии на нижние уровни управления.[11,с.58]

Бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Итак, система бюджетного управления - это система управления по отклонениям.

Именно система управления по отклонениям, а не система по отслеживанию и «ликвидации» отклонений.Существует практика, когда крупные компании встраивают в свои учетные системы функцию блокировки оплаты по счету, если сумма превышает установленный лимит. В результате время прохождения счета и количество согласовательных документов значительно увеличивается, что не может не сказаться на оперативности.

Бюджетный контроль необходим для принятия управленческих решений. Экономически обоснованное отклонение должно служить сигналом для корректировки бюджетных показателей. «Гибкие» бюджеты являются более предпочтительным инструментом бюджетного управления. Фиксированный бюджет составляется до начала планируемого периода и пересмотру не подлежит. Гибкий бюджет является аналитическим вариантом бюджета. Отличительная особенность гибких бюджетов заключается в том, что это своеобразная система координат, по которой можно оценить фактическое развитие компании и внести коррективы в бюджет с тем, чтобы избежать возможных проблем в будущем и заблаговременно принять соответствующие меры.[13,с.54]

Детально проработанный бюджет, который прошел несколько итераций «сверху вниз» (установление руководством стратегически ориентированных бюджетных показателей на основе маркетинговой информации) и «снизу вверх» (разработка операционных бюджетов подразделений на основе фактических данных прошлых периодов), позволяет управлять ресурсами компании с максимальной степенью эффективности. Однако, если в середине бюджетного периода изменяется стратегическая цель развития компании, формальное исполнение утвержденного бюджета может служить препятствием.

Внедрение системы бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Не все руководители психологически готовы к делегированию финансовой ответственности за результат деятельности и предпочитают вмешиваться в оперативное управление компанией. Не все заместители профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность, по сути стать руководителями. Тем более, что в педагогических коллективах учебных заведений, как правило, все воспринималось только сверху. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к бюджетному управлению. На первом этапе происходит выделение подразделений в центры финансового учета (ЦФУ) без права самостоятельного принятия решений в области формирования доходов и расходов. Разрабатываются единые для подразделений форматы бюджетов, отрабатывается бюджетный регламент (процедура принятия, корректировки, контроля и анализа бюджетных показателей), проводится предварительный анализ выполнения бюджетов. В этот период мотивация руководителей ЦФУ не связывается с выполнением финансово-экономических показателей деятельности. И только после того, когда можно будет сделать вывод о том, что бюджетная модель компании работает эффективно, следует делегировать подразделениям полномочия по формированию финансового результата и повысить статус до уровня центра финансовой ответственности (ЦФО). Одновременно с этим вводится система оплаты труда, ориентированная на достижение бюджетных показателей. Принятие решения о внедрении бюджетирования - это серьезный шаг к новой модели управления учебным заведением.[20,с.46]

В случае реализации описанного комплекса мероприятий, бюджетирование является эффективной технологией управления бизнесом.

Бюджет - это набор взаимосвязанных планов, выраженных в финансовых или натуральных показателях, для учреждения в целом или его подразделения (бюджетной единицы) на определенный промежуток времени. Основной целью системы бюджетирования является эффективная организация процесса управления деятельностью учреждения и его структурных подразделений посредством планирования, контроля статьей доходов и расходов и анализа финансово-экономических показателей.

Бюджетирование капиталовложений -- это процесс анализа потенциальных капитальных вложений и принятие решения о том, какие инвестиции для фирмы будут выгодны. Решения в области инвестиционной политики, вероятно, принадлежат к числу важнейших направлений деятельности финансового менеджера. Ключевым элементом процесса бюджетирования капиталовложений является методика капитального бюджетирования, которая представляет собой совокупность финансово-математических способов и средств принятия инвестиционных решений. Финансовые методы принятия инвестиционных решений занимают в капитальном бюджетировании особое место, и от правильности их использования зависят сроки возврата вложенного капитала и перспективы развития предприятия.

В отечественной финансовой теории понятие «методы капитального бюджетирования» заменяется другими, например обобщающими названиями «оценка эффективности инвестиций», «анализ эффективности инвестиций», «оценка инвестиционного проекта» и так далее. Одна из проблем, с которой сталкиваются предприятия при традиционном подходе к бюджетированию, -- планирование косвенных затрат. Эти затраты предназначены в основном для обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно проследить их взаимосвязь в общих итогах. В результате руководители подразделений либо закладывают в бюджет избыточные расходы, либо, наоборот, не учитывают некоторые затраты.[21,с.91]

При бюджетном планировании деятельности учреждения финансисты стоят перед дилеммой: ориентировать бюджет компании на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увеличению денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сбалансировать различные финансовые показатели и составить бюджет, удовлетворяющий всем требованиям.[24,с.79]

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

В реальной обстановке составление бюджетов преследует следующие цели:

-Разработка концепции ведения бизнеса:

-Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

-Оптимизация затрат и прибыли предприятия;

-Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

-Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

-Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

-Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

-Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.[23,с.115]

1.2 Основные функции бюджетирования

Так, понятие бюджет часто отождествляется с планом хозяйственной деятельности организации на текущий период; процесс управленческого планирования -- с бюджетированием; бизнес-план организации -- со сводным бюджетом, а сметы производственных затрат, управленческие и коммерческие расходы -- с бюджетами. Практически план по своему содержанию представляет собой намеченную на конкретный период времени программу действий с указанием целей, содержания, объектов, методов, последовательности и сроков выполнения.

Бизнес-план, соответственно, -- комплексный план развития организации.

Смета -- документированный план денежных средств для финансирования расходов организации (смета затрат на производство, смета строительных работ и т. п.). А бюджет -- финансовый план в стоимостном выражении, документ, обеспечивающий взаимоувязку расходов организации с имеющимися (или возможными) доходами.[15,с.67]

Документ, с помощью которого, планировались доходы и расходы, носил название «смета» (смета доходов и расходов, смета потребного количества сырья, материалов, рабочей силы и т.д.)

Бюджет и смета по сути своей используют одни и те же методические подходы, одни и те же контрольные приемы: сопоставление сметных (бюджетных) и фактических (отчетных) данных для анализа степени исполнения сметы (бюджета). Однако в условиях полной финансово-хозяйственной самостоятельности и безусловной ответственности, содержание этих документов (понятий) наполняется иным смыслом: не пассивное распределение выделенных вышестоящей организацией средств, а активная, целенаправленная деятельность по прогнозированию, планированию, выработке контрольных критериев, улучшение координации деятельности.[23,с.124]

В конечном итоге следует признать, что при всем различии выполняемой роли и методов расчета бюджет, план, смета взаимосвязаны единым процессом бюджетирования. Специалисты по постановке внутрифирменного бюджетирования предлагают принятую во всем мире предпринимательскую терминологию, характеризующую этот процесс: бюджетирование, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, с другой -- управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Объект бюджетирования -- вид или сфера хозяйственной деятельности -- это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов.[27,с132]

Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет - это план деятельности предприятия за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования:

-Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.

-Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности колледжа. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.

-Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области закупок материалов, текущих расходов, инвестиционной деятельности и т.д.

-Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов:

-По методу "сверху вниз" руководство учебного заведения определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по набору, уровню рентабельности. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

-Метод “снизу вверх” подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие общего по колледжу бюджета.[25,с.118]

Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь учреждению, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.

План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности колледжа в этот период.[27,с.109]

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

1. Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).

2. Полнота планирования (сценарии)

3. Поддержка со стороны руководства

4. Комплексность планирования (подшивки бюджетов)

5. Ответственность за разработку и выполнение планов

6. Приоритет текущих решений перед планом

7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана

8. Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

Будучи комплексным управленческим процессом, бюджетирование оказывает столь же комплексное влияние на деятельность аппарата управления. Среди основных функций системы бюджетирования можно выделить следующие:

планирование и координация;

принятие решений и делегирование полномочий;

оценка деятельности;

оценка и переоценка тенденций;

взаимодействие и мотивация персонала;

контроль и анализ.

Более подробно функции бюджетирования можно рассматривать следующим образом:

Планирование и координация. Это - основные функции системы бюджетирования. С одной стороны, бюджет конкретизирует стратегические корпоративные планы, а с другой - консолидирует информацию тактического и оперативного характера. Таким образом, в бюджете как бы «связываются» между собой стратегическая и оперативно-тактическая плоскости планирования. Поэтому корпоративный бюджет, по сути, устанавливает определенные рамки, внутри которых принимаются все последующие управленческие решения. Развитие предприятия становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов и разного рода «перекосов» сводится к минимуму.

Принятие решений и делегирование полномочий. Грамотно поставленная система бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих решений и соответствующее разграничение ответственности. При этом право (и обязанность) принятия решений делегируется именно тому менеджеру, который отвечает за соответствующую область деятельности. При этом снижается нагрузка на руководителей высшего уровня - им больше не приходится тратить время на принятие решений, находящихся в компетенции подчиненных. Что касается менеджеров среднего звена, то в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» они получают новые возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.

Оценка деятельности. Показатели исполнения бюджета и могут служить одной из характеристик текущей позиции предприятия и качества бизнеса. Достижение запланированных показателей и отсутствие негативных отклонений факта от плана свидетельствуют о стабильности и устойчивости. Наоборот, существенные отклонения факта от плана говорят либо о несовершенстве системы планирования, либо о недостаточной предсказуемости самого бизнеса.

Оценка и переоценка тенденций. Как известно, построение бюджетов основывается на прогнозах, и прежде всего на прогнозе продаж. Поэтому корпоративный бюджет во многом отражает состояние «внешней среды», точнее - оценку ее динамики в будущем. Мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений может оказать неоценимую помощь в случаях, когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления. Это может произойти как из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, так и при изменении внешних тенденций.

Взаимодействие и мотивация персонала. Деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников практически всех служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и обеспечивать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей.

Контроль и анализ. Регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными дает возможность анализировать отклонения и своевременно принимать необходимые решения. Внешние условия могут изменяться, при этом в корпоративный бюджет также должны вноситься необходимые коррективы. Причем вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений, чем бухгалтерская служба никогда не занималась. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений или недостаточно глубоко проведенного мониторинга. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.[19,с.83]

Как известно, основная политика ведения бизнеса и учебно-педагогической деятельности, в том числе - это обязательное получение прибыли, причем само ее определение в количественных показателях еще не дает развернутого и ясного представления об успешности финансовой деятельности предприятия. Оценка эффективности или рентабельности - вот краеугольный камень всей системы факторов определяющих успешное развитие предприятия.[28,с.86]

Важность понимания в нашем случае технических моментов ведения хозяйственной деятельности, регулирующих взаимное распределение денежных средств между отдельными подразделениями, их рациональное использование для собственника должна быть полностью принятой при бюджетном планировании.

1.3 Планирование в учреждениях системы образования

Главная задача системы образования - создание необходимых условий для получения образования, направленных на формирование, развитие и профессиональное становление личности на основе национальных и общечеловеческих ценностей, достижений науки и практики.[29,с.57]

Право граждан на образование обеспечивается государством путем развития системы образования и создания соответствующих социально-экономических условий для получения образования, гарантируемого Конституцией РК и регламентируемого законом РК «Об образовании» от 7 июня 1999г. Государство гарантирует гражданам РК получение бесплатного среднего общего и начального профессионального образования и на конкурсной основе в соответствии с государственным образовательным заказом бесплатного среднего профессионального образования, высшего профессионального и послевузовского профессионального образования в организациях образования в пределах государственных общеобязательных стандартов образования, если образование каждого из этих уровней гражданин получает впервые.

Важнейшей функцией управления учебным заведением является планирование. План при этом следует рассматривать как количественное выражение целей развития учебного заведения и разработку путей их достижения. В связи с этим планирование как процесс становится средством достижения поставленных целей. Следует отметить, что рынок не отвергает планирование. Наоборот, в условиях конкуренции выходить на рынок с предложением своего спектра образовательных услуг без заранее продуманного, экономически обоснованного плана их развития очень проблематично.[29,с.126]

Чтобы план выполнял возложенные на него функции и обеспечивал экономическую устойчивость колледжа, он должен удовлетворять следующим требованиям.

1.Гибкость, возможность реализации механизма корректировок по рез ультатам анализа "план-факт".

2.Точность, ясность, лаконичность формулировок плана.

3.Комплексность и полнота плана.

4.Участие исполнителей в разработке плана, разграничение в плане прав, обязанностей и ответственности руководителей всех уровней.

Процесс внутривузовского финансового планирования определим как бюджетирование.

Предметом рассмотрения являются два основных инструмента планирования:

- выделение центров финансовой ответственности (ЦФО);

- разработка бюджета колледжа.

I. Формирование центров финансовой ответственности

Практика показала, что одним из важных условий экономически устойчивого развития вуза является хорошо продуманная организационная структура с распределением функций и закреплением за должностями прав и ответственности. Следовательно, элементами такой организационной структуры становятся центры ответственности - структурные подразделения вуза. Руководитель каждого такого центра имеет административные права, определенную финансовую самостоятельность и ответственен за целесообразность принимаемых в пределах своей компетенции решений. Центрами ответственности являются факультеты (руководитель - декан), отделения, кафедры (заведующий кафедрой), хозрасчетные и административные структурные подразделения (руководитель подразделения).[14,с.137]

Существуют различные примеры выделения ЦФО, например функциональный, территориальный, по сходству структуры расходов.

Ведь стоимость имеют не только материалы, услуги, но и нематериальные активы.

Сегодня организациям удается производить именно такую стоимость, управляя своими нематериальными активами -- человеческим капиталом, базами данных и информационными системами, высокотехнологичными процессами, брэндами и взаимоотношениями с клиентами, инновационными возможностями и культурой компании. В течение последних десятилетий наблюдается четкая смена тенденций развития: от экономики, основанной на материальных активах и сфокусированной на конечном продукте, к созданию компании, ориентированной прежде всего на нематериальные активы: знания и услуги.[19,с.93]

Планирование сегодня - процесс довольно трудоемкий.

-Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа.

-Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений.

-Плановые данные значительно отличаются от фактических данных.

-Процесс планирования по традиции начинается от набора, а не от поступлений.

-При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности.

-Отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли.

-Не проводится анализ внутренний и внешний.

-Невозможно определить запас финансовой прочности.

-Экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

-Сегодняшняя бухгалтерская служба не ориентирована на решение подобных вопросов.

-При существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

И так как в сущности вся деятельность учебного заведения зависит от набора студентов, то и основные усилия и должны быть направлены сюда.

Внедрение системы бюджетирования на предприятии, в учреждении позволяет:

1. поддерживать систему планирования, контроля и управления на основе план-факторного анализа;

2. обеспечить прозрачность и предсказуемость потока денежных средств, усилить контроль руководства за движением денежных средств;

3. увеличить эффективность использования и одновременно снизить риск управления свободными денежными средствами;

4. усилить контроль над производственными показателями, доходами и расходами как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений;

5. консолидировать деятельность всех структурных подразделений и направить ее на достижение целей компании;

6. вовлечь в процесс управления и активизировать менеджмент среднего звена;

7. обеспечить мотивацию и усилить ответственность менеджеров среднего звена, передав им ряд управленческих задач (участие в планировании, анализе причин отклонений от плана и т.п.);

8. оптимизировать документооборот.

Сбалансированная система показателей (ССП) распространенная и внедряемая в крупных компаниях на Западе является очень эффективным инструментом управления. Всеобщее внимание концентрируется на системе оценки деятельности предприятия, но для получения максимальной отдачи сама она должна быть сфокусирована на стратегии, то есть на том, как компания собирается в будущем создавать долговременную (устойчивую) стоимость. Следовательно, при разработке сбалансированной системы показателей организация должна определить несколько основных решающих факторов, которые войдут в систему оценки, с одной стороны, а с другой -- будут представлены в стратегии создания долгосрочной стоимости.[28,с.84]

Цели обучения и развития связаны с компетентностью преподавательского

состава, оцениваемой следующими параметрами: числом преподавателей со

стажем работы не менее семи лет, наличием ученой степени, наличием сертификата, выданного национальным советом; удовлетворенностью сотрудников,

определяемой лояльностью, нагрузкой, работой в команде, моралью. В основу стратегической карты положена финансовая составляющая, имеющая цель

адекватного финансового менеджмента, которая оценивается показателями затрат на обучение, балансом фондов и отклонениями от бюджета.

В основу механизма финансирования системы образования положен известный принцип «деньги следуют за студентом».

2 Управление и контроль затрат

2.1. Анализ финансовых показателей деятельности Костанайского социально-технического колледжа

Бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес - процессов, необходимую для оперативного и стратегического менеджмента. Например, бюджетный анализ денежных потоков позволяет наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств. Это позволяет более реально оценивать платежные возможности организации. Бюджетный анализ доходов и расходов позволяет сопоставлять изменение доходов и расходов в динамике, определять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений нашего бизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов и пр.[22,с.49]

Хорошо поставленная бюджетная система очень важна для предприятия, особенно крупного. Она поможет усовершенствовать координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций,

улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней, предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации. В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем виде -- это основа:

- ?планирования деятельности и принятия управленческих решений;

- оценки всех аспектов финансового состояния организации;

- укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересам организации в цело.[25,с.71]

Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления. Сначала анализируются планы на предмет их соответствия финансовой цели нашего учреждения, потом в текущем режиме анализируются возникающие отклонения для предотвращения нежелательных негативных тенденций. И последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета конкретного ЦФО (центра финансовой отчетности) и всего учебного заведения. Этот анализ может и должен проводиться как на промежуточных этапах, так и после завершения бюджетного периода (года). Ну а глубина анализа определяется теми задачами, для решения которых необходимо получить данные. Результаты анализа используются для принятия соответствующих управленческих решений: в текущем режиме для корректировки текущего бюджета, а после завершения бюджетного периода- для формирования нового бюджета на следующий период.[26,с.107]

Анализ исполнения бюджета проводится на основе данных выбранной системы учета. Он нужен для решения широкого круга задач, которые могут быть объединены в 2 группы.

Первая, для оценки исполнения плана и корректировки последующих бюджетов. Основные вопросы, которые мы при этом должны решить, можно сформулировать следующим образом:

-Какова общая оценка исполнения бюджета в отчетном периоде (хорошо, плохо)

-Наблюдающееся отклонение является результатом внешнего или внутреннего воздействия

-Причины наблюдающихся отклонений носят кратковременный характер или останутся в дальнейшем

-Учитываем ли мы эти отклонения на будущее и корректируем ли по ним свой бюджет. И т. д.

Вторая, для оценки качества планирования. При этом мы ищем ответы на следующие вопросы:

-Если бюджет исполнен с большим превышением - был ли план отчетного периода достаточно продуман

-Если бюджет исполнен плохо - был ли план отчетного периода реальным?-Если нормативы были выполнены, не пора ли сделать их строже

-Если нормативы не выполняются - в чем причины, не требуется ли доработка нормативной базы

-Какие из нормативов разумно использовать как базу для оплаты труда?

-Требуется ли пересмотр методов прогнозирования и планирования будущих бюджетов, структуры бюджета И т. д.[3,с.83]

Основным видом деятельности КСТК является предоставление образовательных услуг молодежи, подготовка специалистов среднего звена в сфере права, финансов, экологии, программирования.

Основные положения стратегии колледжа- это:

-удобство (обеспечение, стандарты, эффект. Управление ресурсами)

-применение новых технологий в процессе обучения.

Финансовый менеджмент учебного заведения включает два уровня управления в соответствии с рисунком 2:

-Стратегический (определение приоритетных направлений и эффективных способов инвестирования финансовых ресурсов с целью выполнения основных - уставных - задач в области образования и науки)

-Тактический (комплексное оперативное управление оборотными активами и краткосрочными обязательствами вуза, принятие оптимальных, с точки зрения их влияния на финансовые результаты, решений в области ценообразования, налогового планирования и прочее).

Направления финансового менеджмента:

1. Анализ и диагностика финансово-хозяйственного состояния колледжа:

- Анализ источников финансирования и получаемых доходов

- Оценка финансовой устойчивости

- Выявление нецелесообразных и неэффективных расходов, а также резервов повышения финансовой эффективности

2. Планирование и контроль финансовой деятельности учебного заведения:

- Формирование бюджетов колледжа и его структурных единиц (или центров ответственности)

- Формирование плана-графика платежей

- Контроль за использованием бюджетов

3. Обеспечение финансовыми ресурсами:

- Обоснованная оценка объемов требуемых финансовых ресурсов

- Определение методов мобилизации финансовых ресурсов, соотнесенного со временем их поступления

- Оценка затрат и рисков, связанных с привлечением источников финансирования и выбранной схемой осуществления платежей

4. Распределение финансовых ресурсов:

- Разработка и сравнительный анализ инвестиционных проектов

- Оценка направлений, целесообразности и эффективности вложения финансовых ресурсов в основные средства

- Выбор направлений использования свободных финансовых средств.[12,с.63]

Рисунок 2. Система финансового менеджмента в колледже.

Для применения на практике можно использовать принципы эффективного финансового анализа:

- целостность

- долгосрочность

- стратегическая направленность

- сфокусированность на людях и работе

- расчетность

База осуществления:

- стабильная система информационного обеспечения

- бюджетирование