Центры ответственности и их влияние на управление затратами в организации

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет экономики и управления

Кафедра управления

Курсовая работа

по дисциплине «Управление затратами»

Выполнили: студенты группы 3 -М-3

Велиханова М.Н.

Проверила: Токунова Г.Ф.

Санкт-Петербург 2014 г



ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время на российских предприятиях не уделяют должного внимания управлению затратами. Но даже среди тех руководителей, которым на практике пришлось убедиться, что управление затратами - необходимый элемент деятельности предприятия, не все понимают, насколько. А ведь известны примеры, когда при снижении издержек на несколько процентов прибыль возрастает так же как при увеличении объема продаж на треть. При этом компания не несет дополнительных затрат, связанных с расширением производства, менеджеры не “ломают голову” насчет новых способов продвижения продукции, наконец, появляется возможность более гибкого ценообразования. Ведь хорошие показатели по затратам можно получить не только снизив их (что, обычно, делают на большинстве отечественных предприятий) но и увеличив отдачу от этих затрат.

Все вышеперечисленное определяет актуальность выбранной темы.

Цель курсового проекта - изучение центров ответственности, а также их влияния на управление затратами в организации.

Задачи курсовой работы:

1. Характеристика новых методов управления затратами в современной мировой практике;

2. анализ организационной структуры ООО «Альтер-Строй»;

3. построение иерархии финансовой структуры;

4. формирование пакета показателей деятельности центров ответственности

5. формирование условий и показателей премирования для центров ответственности

управление затрата центр ответственность премирование



ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Новые методы управления затратами в современной мировой практике

Управление затратами - это средство высокого экономического результата предприятия. Отметим, что управление затратами это не только их снижение. Оно включает также элементы управления.

Предметом управления затратами являются затраты предприятия во всем их многообразии.

Особенности затрат как предмета управления:

· динамизм. Они находятся в постоянном движении, изменении; их рассмотрение в статике весьма условно и не отражает реальной жизни;

· многообразие, которое обусловливает многообразие способов, приемов и методов управления затратами;

· трудность измерения, учета и оценки - абсолютно точных методов измерения и учета затрат не существует;

· сложность и противоречивость влияния на экономический результат. Например, повысить прибыль организации можно за счет снижения текущих затрат на производство, что обеспечивается повышением капитальных вложений в НИОКР, технику и технологию; высокая прибыль при производстве продукции может быть значительно снижена затратами на ее утилизацию и т.п.

Основные задачи управления затратами предпринимательской деятельности:

· выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;

· определение основных методов управления затратами;

· определение экономических и технических способов и средств измерения, учета и контроля затрат на предприятии.

Управление в области затрат должно охватывать совокупность методов, которые с опережением влияют на структуру и динамику затрат в сторону их снижения. В современной мировой практике используются следующие новые методы определения и регулирования затрат предприятия.

1. Метод запланированных затрат -- при определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта.

Плановые затраты формируются в три этапа:

· устанавливаются реалистичные плановые цены на товары и услуги;

· намечается размер прибыли;

· рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт.

Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию.

Для уже выпускаемой продукции в центре внимания оказываются общие затраты -- выявляются факторы их роста и возможности снижения. Например, фирма «Hitachi» увязывает величину общих затрат, связанных с выпуском конкретного продукта, с количеством деталей и узлов, входящих в изделие и наличием нестандартных компонентов. Отсюда вытекает решение, направленное на снижение многообразия и многочисленности деталей и использовании простых массовых деталей.

При разработке новых продуктов маркетологи задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.

Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

2. Метод формирования затрат на основе отдельных процессов. Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия.

Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию.

Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции).

Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

3. Метод, учитывающий жизненный цикл продукции.

Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат но всему жизненному циклу, включая до- и после производственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции.

Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5% общей величины затрат, а 80-90% затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам».

При этом необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики.

В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется. Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах.



4. Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов.

Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

·идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;

· выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;

· разработка мероприятий по достижению цели.

В основе метода -- оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

Предпосылкой анализа должно быть наличие внутри- и вне фирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

5. Метод стратегического управления затратами.

Чем отличается стратегическое управление затратами? Это затраты и их анализ, рассматриваемые в более широком контексте, при котором становятся более ощутимыми, четко обоснованными и оформленными основные моменты стратегии организации.

Здесь данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организации перед конкурентами.

Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации. С этой точки зрения стратегическое управление организацией -- это непрерывный процесс, включающий:

· формулировку стратегии

· распространение в организации информации о выработанной стратегии

· выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратегической линии

· разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следовательно, успеха в достижении стратегических целей.

На первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми.

Ни второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятельности и размерам доходов представляют собой один из важных путей, по которым выработанная стратегия распространяется в организации.

Позиции, приводимые в стратегическом плане, являются той информацией, на которую люди обращают внимание. Таким образом, обоснованные по доходности (прибыльности) позиции стратегии организации, это то, что является критическим для успеха примятой стратегии.

На третьей стадии должны быть разработаны конкретные тактические шаги, направленные на поддержание общей стратегической линии, которые затем должны быть сделаны. Бухгалтерский, стратегический учет и анализ уровня затрат и доходов должны являться одним из ключевых элементов при принятии решений о том, какие тактические программы будут наиболее эффективны с точки зрения достижения организацией своих стратегических целей.

На четвертой стадии применение эффективных методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики, в основном, держится на данных управленческого и бухгалтерского учета затрат на производство в сравнении с нормативными, с плановыми сметами расходов и планами по доходам (прибыли). Для чтобы принести максимальную пользу, эти инструменты должны быть точно вписаны в стратегический контекст организации.

Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность трех важных моментов стратегического управления:

1. Анализ цепочки ценностей

Концепция цепочки рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного сырья до конечного потребителя).

2. Анализ стратегического позиционирования

Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Возможны несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

3. Анализ факторов, определяющих затраты

Структурные факторы (стратегические варианты для предприятия):

· масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства);

· диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг);

· опыт;

· технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки затрат фирмы).

· сложность (широта ассортимента изделий или услуг);

Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия):

- концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (BPI -- Business Process Improvement);

- концепция комплексного управления качеством (TQM --Total Quality Management);

- использование мощностей предприятия;

- использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.

Пример: различия в управлении затратами, обусловленные различиями стратегий, можно представить в виде табл. 1

Таким образом, проектирование систем управления затратами предприятия должно учитывать стратегический контекст, в котором будут применяться эти системы. Подобные системы должны учитывать технологии, организационную структуру, культуру и стиль управления предприятием.

Показатели	Вид стратегии
	Дифферен-ия продукции	Снижение себест-ти
Роль запланированных затрат при оценке показателей работы	Не очень важна	Очень важная
Значение гибкого бюджетирования	Низкое	высокое
Важность выполнения бюджета	Низкая	Высокая
Значение анализа издержек сбыта	Низкое	Высокое
Значение себестоимости продукции в качестве исходной информации при принятии решения об установлении цены	Низкое	Высокое
Значение анализа new конкурентов	Низкое	Высокое

Важнейшим выводом может быть следующее утверждение: предприятие формирует стратегию собственного развития, которая, в свою очередь, определяет уровень неопределенности внешней среды, а последняя задает требования к глобальной системе управления затратами на предприятии.



Обобщая сказанное, можно сделать три вывода:

Стратегия управления затратами не является самоцелью, а служит средством для достижения стратегической цели организации.

Конкретные методы управления затратами должны рассматриваться с точки зрения той роли, которую они призваны сыграть для достижения стратегической цели организации.

При общей оценке стратегии затрат организации важна согласованность различных элементов стратегии организации.



ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Для решения практической части, для примера, мы решили взять организацию ООО «Артель-Строй». Общество с ограниченной ответственностью представляет собой коммерческую организацию.

Предметом деятельности общества является выполнение работ и услуг по договорным ценам, в том числе:

· комплексный интерьерный и экстерьерный дизайн;

· консультационные услуги;

· строительство и реконструкция;

· производство строительных материалов;

· осуществление иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

Организационная структура

Анализ структуры показывает, что имеется наличие диверсификации производства (разделение по продуктам). Поэтому для наглядности выделим бизнес направления организации.



Бизнес-направления

Определение центров ответственности

Выделение мест возникновения затрат и центров ответственности является основой аналитического управленческого учета в строительной организации.

Под центром ответственности принято понимать структурное подразделение, осуществляющее хозяйственную деятельность, во главе которого стоит руководитель (менеджер), оказывающий непосредственное воздействие на результаты этой деятельности и несущий за них ответственность.

Наименование центра ответственности	Состав
Центр нормативных затрат	Гл. инженер Инженер Бригадир Рабочие Начальник цеха Мастер
Центр управленческих затрат	Главный бухгалтер Бухгалтер Сметчица Фин.директор
Центр закупок	Начальник отдела снабжения Менеджер по снабжению Начальник склада
Центр прибыли	Директор ООО «Артель-строй» Директор ООО «Артель - дом» Директор ООО «Артель-мебель»
Центр инвестиций	Генеральный директор

Центр нормативных затрат - подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции.

Центр управленческих затрат -- подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня суммарных затрат.

Центр прибыли -- компания или подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения.

Центр закупок -- это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов.

Центр инвестиций - компания или подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за эффективное использование инвестиций и извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на доходность и окупаемость инвестиций, увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения.

Построение иерархии финансовой структуры

Финансовая структура -- это иерархическая система Центров финансовой ответственности предприятия, определяющая их вложенность и экономическую соподчиненность и предназначенная для комплексного управления экономическими результатами деятельности предприятия.

Основная задача построения финансовой структуры компании - распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами и расходами, активами, обязательствами и капиталом предприятия, а также рядом нефинансовых показателей. Разработав финансовую структуру, менеджмент компании создает основу для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Иерархия финансовой структуры.

ЦФО	Целевые показатели деятельности ЦФО	Может включать следующие типы ЦФО	Может входить в следующие типы ЦФО
Центр доходов	Доход, полученный от деятельности ЦФО	Центр доходов	Центр прибыли
Центр прибыли	Прибыль, полученная от деятельности ЦФО	Центр доходов; Центр нормативных затрат; Центр ненормативных затрат; Центр прибыли	Центр прибыли; Центр инвестиций
Центр нормативных затрат	Затраты ЦФО на единицу продукции или услуг	Центр нормативных затрат	Центр нормативных затрат; Центр прибыли
Центр ненормативных затрат	Затраты ЦФО	Центр нормативных затрат; Центр ненормативных затрат	Центр прибыли; Центр затрат
Центр инвестиций	Отдача на инвестиции	Центр доходов; Центр ненормативных затрат; Центр прибыли; Центр инвестиций	Центр инвестиций

Иерархия финансовой структуры

Как показано на схеме, центры финансовой ответственности различных уровней образуют иерархию, в которой, например, центр прибыли может включать в себя центры затрат обоих видов, В свою очередь, центр прибыли может входить в центр инвестиций.

Пакет показателей оценки деятельности центров ответственности

Отчетность о результатах деятельности центров финансовой ответственности:

1) Результаты деятельности, представляемые по определенному центру, должны отражать только те затраты и доходы, которые находятся под контролем именно этого центра. «Неконтролируемые» затраты (например, отнесение части накладных расходов головного офиса) должны быть либо исключены из отчетности, либо четко выделены в отдельную группу. Итог деятельности центра ответственности (затраты, доходы, прибыль, рентабельность) должен включать только те результаты, за которые непосредственно отвечает руководство этого центра.

2) Для оценки эффективности, результаты деятельности центра сравниваются только со значимыми базовыми показателями. В контексте традиционной системы бюджетного контроля это означает, что бюджет обладает достаточной гибкостью, чтобы предусматривать фактический объем продукции/деятельности. Таким образом, контрольный финансовый отчет содержит сравнение подобных показателей.

3) Любой вошедший в отчет результат деятельности приобретает наибольшее значение, когда выражается в определенном контексте, т.е. в форме показателя эффективности. Контекстом может служить сравнение фактического финансового положения с бюджетом, сравнение фактического финансового положения с некоторыми нефинансовыми критериями (например, затраты на единицу выпускаемой продукции), текущее фактические показатели в сравнении с фактическими показателями предыдущего периода или фактические показатели в сравнении с базовыми показателями по отрасли в целом.

4) Показатель эффективности может быть финансовым и нефинансовым. Наиболее значимая и полная форма оценки эффективности может подразумевать набор показателей эффективности подобных системе сбалансированных показателей. Выбор показателей должен быть связан с ключевыми факторами успеха данной бизнес-единицы.

Центр затрат - для оценки деятельности составляются отчёты, где фактические затраты сопоставляются с расходами по смете и рассчитываются отклонения по затратам.

При оценке отклонений по отдельным затратам особое внимание следует обратить на непроизводительные расходы цехов и организации в целом, потери от простоев, потери от недостач и порчи материальных ценностей, потери от брака и др. Непроизводительные расходы в смете не отражаются.

Центр прибыли - для оценки используются показатели рентабельности, структуры оборотного капитала, доходность активов.

Центр доходов - для оценки эффективности используются такие показатели, как объемы продаж, маржинальная прибыль, дебиторская задолженность.

Центр инвестиций - поскольку применительно к центрам инвестиций исходят из допущения, что они являются отдельными организациями, это центры составляют обычные формы бухгалтерской (финансовой) отчетности, в том числе отчет по прибыли.

При сравнительной оценке деятельности отдельных центров инвестиций головной организацией абсолютные показатели прибыли часто оказываются несопоставимыми из-за различий в объемах производства и величины активов центров. Поэтому в настоящее время для оценки деятельности центров инвестиций в странах с рыночной экономикой используют четыре показателя:

· прибыль;

· рентабельность активов;

· остаточная прибыль;

· экономическая добавленная стоимость (ЭДС).

Тип центра ответственности	Критерии оценки деятельности центра
Центр затрат	Прямые затраты
Центр доходов	Размер выручки
Центр прибыли	Размер полученной прибыли
Центр инвестиций	Эффективность использования инвестиций

Показатели и условия премирования для различных центров ответственности в составе предприятия

Понятия «условий», «показателей» и «коэффициентов» премирования

Под показателями премирования понимаются величины тех или иных параметров хозяйственной деятельности предприятия, которые являются основой (базой) исчисления премиального фонда подразделений и их руководителей. Под коэффициентами же премирования подразумеваются коэффициенты (извините за тавтологию), применяемые к показателям премирования при исчислении премиального фонда. Коэффициенты премирования являются стандартными для всех подразделений и равны доле возможного прироста чистой прибыли (по сравнению с запланированным уровнем), которую руководство предприятия планирует «пустить» на образование премиального фонда подразделений. Итак: показатели премирования (база начисления премиального фонда) * коэффициенты премирования (ставка начисления премиального фонда) = абсолютный размер премиального фонда подразделений. Условиями премирования являются те параметры хозяйственной деятельности, не достижение которых автоматически лишает подразделение премии (ведет к депремированию). Выбор показателей и условий премирования зависит от того, какой статус центра ответственности имеет подразделение. Хотелось бы четко зафиксировать два важных момента:

-- условия премирования подразделений в обязательном порядке являются централизованно устанавливаемыми бюджетными параметрами;

-- показатели премирования в обязательном порядке являются благоприятными отклонениями от централизованно устанавливаемых бюджетных параметров.

Условия и показатели премирования для центров управленческих затрат

Центры управленческих затрат на предприятии характеризуются тем, что «выходные» результаты их деятельности в силу специфики исполняемых функций, очень трудно специфицировать количественно. К статусу центров управленческих затрат обычно относятся сами службы аппарата управления плюс общехозяйственные службы. Показателями премирования для центров управленческих затрат обычно являются (в комплексе):

а) благоприятные отклонения (снижение по сравнению с планом) сметы операционных расходов;

б) выполнение целевого (качественного) бюджетного плана;

в) репрезентативные показатели, характеризующие общий уровень трудовой и исполнительской дисциплины и качество работы.

Условиями премирования центров управленческих затрат являются:

а) не превышение сметы операционных расходов;

б) опять же выполнение целевого (качественного) бюджетного плана.

Рассмотрим каждый из показателей и условий премирования отдельно.

Смета операционных расходов

Под сметой операционных расходов понимаются те внутренние расходы деятельности центра управленческих затрат, которые контролирует его руководитель. Чаще всего это фонд оплаты труда (иногда руководитель имеет полномочия самостоятельно набирать по лимиту штатного расписания работников, исходя из «вилок» тарифной сетки, иногда эти полномочия расширяются до самостоятельного определения должностных окладов). Реже сюда включаются накладные расходы, если они передаются под ответственность руководителей подразделения (смета канцелярских, представительских, командировочных расходов и пр.). Совсем редко встречаются ситуации (в основном, на крупных предприятиях), когда руководители крупных же функциональных служб в пределах выделенных им сметных сумм получают полномочия по найму сторонних организаций для обеспечения выполнения целевого бюджетного задания (например, по найму консультационных, инжиниринговых, аудиторских и прочих фирм). В любом случае, все категории расходов, передаваемые в рамках бюджетного периода под ответственность руководителей служб, включаются в их смету, непревышение которой является условием премирования. Логика здесь достаточно проста: расход сметы необходим для того, чтобы служба (центр управленческих затрат) приемлемо выполнила утвержденный ей целевой (качественный) бюджетный план. Если служба «ухитрилась» выполнить бюджетный план с меньшими, нежели было запланировано, операционными издержками, она должна быть за это вознаграждена.

Целевой (качественный) бюджетный план

Этот план утверждается перед началом бюджетного периода бюджетным комитетом предприятия (обычно его роль исполняет Правление компании), и этот же бюджетный комитет заслушивает отчет службы об исполнении бюджетного плана по окончании бюджетного периода. Хотелось бы отметить, что, как правило, большая часть функций службы (центра управленческих затрат) являются регулярными (так сказать, фоновыми) и эти функции не включаются в целевой бюджетный план (считаются само собой разумеющимися). К таким функциям, допустим, для бухгалтерии относятся составление сводной финансовой отчетности, ведение нормативного учета для целей управленческого планирования и пр. Качество исполнения регулярных функций косвенно фиксируется через репрезентативные показатели (см. ниже). В бюджетный же план входит перечень управленческих мер по развитию деятельности, которые служба обязана осуществить в течение бюджетного периода. Например, для той же бухгалтерии это может быть: а) разработка и внедрение единых стандартов оперативного учета для подразделений А, Д, Е; б) разработка и переход на новый рабочий план счетов; в) проведение комплексных мероприятий по налоговому планированию; г) внедрение в практику программного обеспечения и пр. Таким образом, фактически целевой бюджетный план центра управленческих затрат состоит из перечня управленческих мероприятий «под ответственность» службы на данный бюджетный период плюс указание по каждому мероприятию на плановую «степень» его осуществления (разработка, разработка и частичное внедрение, разработка и полное внедрение и т.п.)



Репрезентативные показатели

Эти показатели характеризуют качество исполнения службой своих регулярных функций. Для той же бухгалтерии это могут быть: количество зафиксированных опозданий сотрудников на работу, величина штрафов со стороны налоговых органов за ошибки в сводной финансовой отчетности, число зафиксированных задержек в подготовке форм управленческой и бухгалтерской отчетности и пр. Следует отметить, что контроль репрезентативных показателей, равно как и качества исполнения целевого плана, естественно, осуществляет не сама служба, а аналитический отдел при первом вице-президенте по экономике и финансам (высшем должностном руководителе, персонально ответственном за исполнение сводного бюджета в целом).

Процедура начисления премиального фонда центру управленческих затрат обычно такова. По окончании бюджетного периода на специальном заседании бюджетного комитета (Правления) заслушивается отчет службы о выполнении целевого бюджетного плана с обязательным представлением данных по фактической смете операционных расходов и репрезентативным показателям деятельности. Параллельно заслушивается такой же доклад аналитического отдела при первом вице-президенте по экономике и финансам. Как уже отмечалось, непревышение сметы операционных расходов и приемлемое выполнение целевого плана являются условиями премирования (то есть при невыполнении хотя бы одного из данных условий вопрос о премировании службы автоматически снимается с повестки дня). При этом непревышение сметы операционных расходов, естественно, подтверждается количественно, а качество исполнения целевого плана члены Правления оценивают экспертным путем (например, через голосование). Репрезентативные показатели при этом играют роль фондокорректирующих в дополнение к качеству исполнения целевого плана. При принятии решения о начислении службе (центру управленческих затрат) премиального фонда он складывается из двух составляющих:

а) объективной, равной произведению благоприятных отклонений (экономии) сметы операционных расходов и коэффициента премирования;

б) персональной надбавки исходя из качества исполнения целевого плана и динамики репрезентативных показателей.

Условия и показатели премирования для центров нормативных затрат

Центрами нормативных затрат, как правило, являются производственные подразделения (цеха), невыделенные в хозрасчетные бизнес-единицы (то есть не переведенные в статус центров прибыли). Для них:

· Условием премирования является точное исполнение бюджетного задания по объемам и структуре выпуска. При этом отклонения могут быть оправданы только при предоставлении подразделением соответствующего протокола в рамках системы внутреннего арбитража, фиксирующего либо согласованное управленческое решение с другой службой о взятии той на себя ответственности за отклонения объема и структуры выпуска, либо ответственность смежного подразделения либо внешних контрагентов (например, поставщиков -- ответственность фиксирует арбитражная комиссия предприятия) за срыв производственной программы.

· Показателем премирования является сумма произведений фактических отклонений удельной себестоимости выпуска по виду продукциии на плановый выпуск данного вида продукции по всем видам продукции в том случае, если подразделение полностью контролирует производственный цикл одного или нескольких видов продукции (дивизиональная структура управления). Заметим, что по одному из видов продукции, допустим, может быть перерасход удельной себестоимости, но с точки зрения стимулирования подразделения как целостного объекта системы учета ответственности важно суммарное отклонение по контролируемому показателю (удельным затратам). Если же на предприятии в силу производственной специфики имеет место функциональная (попроцессная) система управления, то показателем премирования центра нормативных затрат (например, кузнечного или литейного цеха) является сумма произведений фактических отклонений удельных затрат по процессу на плановый выпуск данного вида продукции в разрезе видов продукции. Допустим, литейный цех премируется за общее снижение удельных затрат по литью в себестоимости выпуска.

При выполнении условия премирования абсолютная величина премиального фонда центра нормативных затрат считается, таким образом, как произведение коэффициента премирования и базы премирования. Отметим, что за базу премирования нельзя брать показатель совокупных затрат, так как в том случае, если имело место «оправданное» (документами внутреннего арбитража) снижение выпуска, это повлечет за собой снижение совокупных затрат, при том, что интенсификация производственного процесса (удельные затраты) останутся прежними, то есть подразделение в этом случае будет премироваться ни за что. Нельзя также брать в качестве базы премирования и просто показатель удельной себестоимости выпуска, если подразделение участвует в выпуске нескольких видов продукции. В этом случае необходим показатель, «взвешивающий» и «приводящий к одному знаменателю» отклонения удельной себестоимости выпуска по различным видам продукции. Таким показателем является плановый выпуск (в случае «оправданного» снижения -- фактический выпуск). Наконец, следует заметить, что по исчислению отклонений удельной себестоимости также действуют поправки системы внутреннего арбитража, то есть мы имеем дело с хозрасчетной удельной себестоимостью (например, через инструмент трансфертных цен). Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения. Для нее условием премирования является точное выполнение плана по закупкам (по физическому объему и структуре заготовления), отклонения от которого опять же принимаются при наличии «оправдательных» документов системы внутреннего арбитража (допустим, служба производства приняла управленческое решение по переходу на покупку полуфабрикатов «на стороне» и взяла на себя дополнительные хозрасчетные издержки). Показателем планирования является благоприятное суммарное отклонение (ценовая экономия) (сумма произведений отклонений закупочной цены от плановой на плановый объем закупок» по всем видам заготовляемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ)).

Условия и показатели премирования для центров доходов

Центром доходов для промышленного предприятия, как правило, может являться служба сбыта. Для нее условиями премирования являются:

а) не превышение лимита контролируемых (прямых коммерческих и операционных) расходов;

б) выполнение плана по продажам (в разрезе отдельных видов продукции).

Заметим, что, хотя центр доходов и не имеет полномочий по варьированию своими расходами свыше установленного лимита, его благоприятный эффект на благосостояние предприятия складывается из двух составляющих: превышение объема продаж и снижение сметы контролируемых расходов, причем количественно этот эффект будет отличаться. 1 рубль снижения сметы контролируемых расходов приведет к адекватному увеличению валовой прибыли предприятия, в то время как 1 рубль увеличения продаж приведет к такому же эффекту только в том случае, если увеличение выручки достигнуто за счет цены (то есть продан тот же физический объем продаж, но по большей цене реализации). Если же увеличение выручки достигнуто за счет повышения физического объема сбыта, то эффект на финансовые результаты предприятия будет меньше -- он обуславливается рентабельностью единицы продаж. Поэтому целесообразно считать показатель премирования центра доходов по такой формуле:

превышение планового объема продаж - превышение физического

объема продаж ґ (удельная плановая себестоимость реализации -

- отклонения прямых коммерческих расходов) - отклонения (экономия) операционных расходов.

При этом, такая часть контролируемых службой сбыта расходов как прямые коммерческие расходы учитывается в показателе премирования через чистый доход от реализации (как разница выручки и себестоимости реализации), а экономия сметы операционных (периодических) расходов учитывается непосредственно.

Условия и показатели премирования для центров прибыли

Центрами прибыли на промышленном предприятии, как правило, являются выделенные в обособленные бизнес-единицы (контролирующие одновременно выпуск и сбыт) производственные подразделения. Для них условием премирования является достижение запланированного в бюджете объема валовой прибыли. Фактический объем валовой прибыли для центров прибыли рассчитывается как:

фактическая выручка от реализации -- фактические прямые коммерческие (совокупные) и производственные (за вычетом текущих материальных затрат) расходы -- фактические производственные расходы в части текущих материальных затрат в натуральном выражении ґ плановая «цена» (удельная себестоимость) единицы текущих материальных затрат).

Выделение отдельно «входящих» материальных потоков (текущих материальных затрат) вызвано тем, что центр прибыли не контролирует процесс снабжения (и, следовательно, себестоимость единицы используемых материалов) и цены сторонних организаций (энергозатраты, услуги и пр.), однако контролирует физический объем данных видов издержек. Показателем премирования для центров прибыли является произведение благоприятного отклонения (превышения) объема валовой прибыли на коэффициент премирования.

Условия и показатели премирования для центров инвестиций

Центрами инвестиций, как уже указывалось, являются крупные дочерние предприятия промышленных холдингов, которые в отличие от центров прибыли как юридические лица имеют полномочия по:

· самостоятельному привлечению средств (кредитных и других заемных ресурсов);

· самостоятельной (ограниченной предельными лимитами) инвестиционной политике.

В практической деятельности российских предприятий наиболее приемлемым (во избежание излишней запутанности) механизмом премирования центров инвестиций является следующий:

· основным условием премирования, как и для центров прибыли, выступает достижение запланированного объема валовой прибыли. Формула расчета аналогична той, что мы привели для центров прибыли за двумя исключениями: а) по плановым (трансфертным) ценам будут рассчитываться «входящие» материальные потоки от «своих» (включенных в промышленный холдинг) предприятий и б) при расчете валовой прибыли будут вычитаться налоги и процент по привлечению, так как эти параметры центры инвестиций как самостоятельные юридические лица контролируют сами. Таким образом, фактический объем валовой прибыли центров инвестиций будет рассчитываться как:

фактический объем выручки -- фактическая себестоимость реализации (за вычетом текущих материальных затрат от «своих» предприятий) -- налогообложение -- процент по привлечению -- физический объем текущих материальных затрат «своих» предприятий ґ плановый уровень трансфертной цены).

Таким образом, допустим, входящий в состав вертикально-интегрированной нефтяной компании НПЗ (нефтеперерабатывающий завод) будет калькулировать «входящую» от «своего» НГДП (нефтегазодобывающего предприятия) сырую нефть по плановым трансфертным ценам:

· первым дополнительным условием премирования является соблюдение централизованно установленных финансовых нормативов (в первую очередь, коэффициентов ликвидности), чтобы дочернее предприятие излишне не увлеклось привлечением средств и не «навешало» таким образом, долгов своему холдингу;

· вторым дополнительным условием инвестиций будет выполнение централизованно установленного плана капитальных вложений (инвестиционного бюджета) в части освоения выделенных ресурсов. Заметим при этом, что небольшие инвестиции, отданные «на откуп» дочернему предприятию, системой стимулирования не учитываются, так как они означают капитализацию чистой прибыли, но не влияют на размер самой чистой прибыли.

С учетом всего вышесказанного, можно представить перечень условий и показателей премирования для различных центров ответственности в составе российского промышленного предприятия в виде следующей табл. 1.



Таблица 1

Условия и показатели премирования для различных центров ответственности в составе российских промышленных предприятий



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом в нашей работе были рассмотрены новые методы управления затратами, а также на примере конкретной организации ООО «Альтер - строй» подробно:

· разобрана организационная структура,

· определены бизнес направления,

· выделены центры ответственности

· составлена иерархия финансовой структуры

· определены показатели и условия премирования для различных центров ответственности в составе предприятия.

Для того чтобы эффективно управлять затратами, руководителю компании важно понимать, какие виды затрат существуют и от чего они зависят.

Эффективное управление затратами подразумевает:

· управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия - от создания до утилизации;

· органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции;

· умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов предприятия;

· организацию системы управления производством, ориентированной на постоянные контроль затрат и поиск резервов их эффективного снижения;

· сосредоточение на предупреждении затрат, а не на их учете;

· вовлечение в систему управления затратами всех видов затрат;

· оперативность получения информации о затратах и ее анализа и др.

· широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

· повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. http://artelstroy.com/

2. http://www.ufk-invest.ru/statyi/?statiya=62.

3. www.coolreferat.com

4. www.webkursovik.ru

5. student.zoomru.ru

6. www.softbalance.ru

7. dis.ru

8. Методические указания

Размещено на Allbest.ru