Особенности совершенствования системы финансового планирования в сложных хозяйственных системах

Расчетные значения коэффициента абсолютной ликвидности (Кл3) в 2008 году составившие 0, 12 показывает, что у предприятия недостаточное количество денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, необходимых для погашения краткосрочных обязательств. В 2009 году динамика показателя улучшилась по сравнению с прошлым годом и коэффициент составил 0,32,что выше нормы. Абсолютно ликвидные активы завывают 70% долгосрочных обязательств.

Коэффициент покрытия показывает, во сколько раз операционная прибыль превышает выплаты по заемному капиталу, насколько обременительно для корпорации привлечение заемного капитала.

Коэффициент финансовой зависимости характеризует зависимость фирмы от внешних займов. Чем он выше, тем больше займов у компании, и тем рискованнее ситуация, которая может привести к банкротству предприятия. Высокий уровень коэффициента отражает также потенциальную опасность возникновения у предприятия дефицита денежных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств необходимых для финансовой устойчивости предприятия.

Для детального отражения разных видов источников (собственных, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов) в формировании запасов используется система показателей.

Таблица 4. Коэффициенты структуры капитала ОАО «Лукойл»

На конец 1 кв. 2009г. собственный капитал Лукойла составлял $52134 млн. (+2,2% по сравнению с 2008г.). При этом, доля собственных средств в валюте баланса достаточно высока: 71,8%. Необходимо также отметить, что основной удельный вес капитала компании приходится на нераспределенную прибыль, доля которой в капитале на конец анализируемого периода составляет почти 90%.

Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации на протяжении всего 2008 года был неустойчивым.

2.3 Анализ финансовой эффективности деятельности предприятия

Качественными критериями оценки деловой активности являются: широта рынков сбыта продукции, репутация предприятия и т. п. Количественная оценка даётся по двум направлениям:

- степень выполнения плана по основным показателям, обеспечение заданных темпов их роста;

- уровень эффективности использования ресурсов предприятия.

К основным показателям этого блока относятся рентабельность авансированного капитала и рентабельность собственного капитала. При расчёте можно использовать либо балансовою прибыль либо чистую.

Анализируя рентабельность в пространственно-временном аспекте следует принимать во внимание три ключевых особенности:

- временный аспект, когда предприятие делает переход на новые перспективные технологии и виды продукций;

- проблема риска;

- проблема оценки, прибыль оценивается в динамике, собственный капитал в течении ряда лет.

Однако далеко не всё может быть отражено в балансе, например, торговая марка, суперсовременные технологии, чудесный слаженный персонал не имеют денежной оценки, поэтому при выборе решений финансового характера необходимо принимать во внимание рыночную цену фирмы.

Начиная с 1 января 2009 г. Группа приняла решение изменить метод учета готовой продукции и товаров, приобретенных для перепродажи, с метода учета по средневзвешенной стоимости на метод учета по стоимости первого по времени приобретения или выработки (ФИФО). Руководство считает, что метод учета затрат ФИФО для указанных категорий запасов более предпочтителен по причине того, что он отражает результаты наиболее последней по времени деловой активности, позволяет наиболее оперативно отражать результаты деятельности и представляет наилучшее соответствие между затратами и соответствующей реализацией. Группа определила, что ретроспективно определить накопленный эффект от применения такого изменения не представляется возможным из-за отсутствия необходимой информации.

Стоимость всех прочих категорий запасов определяется с использованием метода средневзвешенной стоимости.

Таблица 5. Коэффициенты рентабельности

3. Совершенствование системы финансового планирования ОАО «Лукойл»

3.1 Организационно-институциональные преобразования и стратегические задачи управления

К концу 2003 года в нефтяном комплексе РФ было создано 12 подобных компаний. Существенно, что принципы организации российских ВИНК пока отличаются от компаний Exson, Chevron, Mobil, British Petroleum и других. Организационные структуры отечественных нефтяных компаний еще не полностью адаптировались к условиям рыночной среды и постоянно совершенствуются.

Особенностью развития организационной среды НК «Лукойл» является, в том числе, включение в ее инфраструктуру новых институциональных элементов на правах дочерних компаний. К таким элементам относятся: акционерные банки, инвестиционно-финансовые компании, клиринговые центры (АБ «Инвестиционно-банковская группа «Никойл», КБ «Петрокоммерц», Расчетная электронная палата «Лукойл-РЭП», ООО «Лукойл-Резерв-Инвест»), торговые дома (ТД «Лукойл», ТД «Масла и смазки»), научно-технические центры (Центр научно-технического сотрудничества ОАО «Лукойл», Инновационный фонд «Нефтьгазнаука», ЗАО «Центр Consulting Oil»), лизинговые компании (ЗАО «Аэролизинг», ОАО ЛК «Лизинг»), пенсионный фонд («Лукойл-Гарант»), акционерные страховые компании (страховая компания «Лукойл», страховая медицинская компания «Медведь Л.К.», страховое общество ЛК-Сити).

Одним из важнейших направлений организационной эволюции НК «Лукойл» является переход от функционального принципа образования отдельных подразделений (геологоразведка, добыча, сбыт и т.д.) к дивизиональному, в основу которого положен географический принцип.

Дивизиональная структура, в данном случае, имеет ряд достоинств. Во-первых, образование автономных подразделений по продуктово-географическому принципу, руководители которых самостоятельно решают все проблемы по региону своего влияния, дает возможность управляющему персоналу центрального аппарата НК «Лукойл» сконцентрировать усилия на разработке стратегии развития компании в целом, то есть на определении сфер ее деятельности, долгосрочных целей ее развития , путей и методов их достижения. Во-вторых, переход к дивизиональной организационной структуре позволяет повысить эффективность распределения инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, обеспечивая в перспективе сбалансированность объемов добычи, переработки нефти и сбыта нефтепродуктов. В-третьих, дивизиональная структура позволяет создать более гибкую систему мотивации труда управленческого аппарата среднего уровня, увязывая ее с результатами деятельности продуктовых подразделений.

В настоящее время переход на дивизиональную структуру управления происходит в первую очередь в сфере нефтепродуктообеспечения (НПО). В июне 2001 года руководство НК «Лукойл» приняло решение провести реструктуризацию дочерних предприятий НПО с образованием 13 территориальных предприятий:

· «Лукойл-Северо-Западнефтепродукт» (Мурманская область, г. Санкт-Петербург, Ленинградская, Псковская и Новгородская области, Республика Карелия);

· «Лукойл-Калининграднефтепродукт» (Калининградская область);

· «Лукойл-Вологданефтепродукт» (Вологодская, Ярославская и Костромская области);

· «Лукойл-Коминефтепродукт» (Архангельская область, Ненецкий автономный округ);

· «Лукойл-Центрнефтепродукт» (Тверская, Смоленская, Брянская, Орловская, Курская, Белгородская, Липецкая, Тульская, Калужская, Рязанская и Московская области, г. Москва);

· «Лукойл-Волгограднефтепродукт» (Ростовская, Волгоградская, Астраханская и Воронежская области, Республика Калмыкия);

· «Лукойл-Краснодарнефтепродукт» (Краснодарский край и Республика Адыгея);

· «Лукойл-Югнефтепродукт» (Ставропольский край, республики Кабардино-Балкария, Северная Осетия, Ингушетия, Дагестан, Карачаево-Черкессия);

· «Лукойл-Пермнефтепродукт» (Республика Коми, Кировская и Свердловская области);

· «Лукойл-Саратовнефтепродукт» (Саратовская, Пензенская и Тамбовская области);

· «Лукойл-Нижегороднефтепродукт» (Нижегородская, Владимирская и Ивановская области, республики Чувашия, Мордовия и Марий Эл);

· «Лукойл-Челябнефтепродукт» (Челябинская, Тюменская и Курганская области);

· «Лукойл-Уралнефтепродукт» (Самарская, Оренбурская и Ульяновская области, республики Татарстан и Башкортостан).

Долгосрочной целью развития ОАО «Лукойл» является динамическое развитие и достижение уровня конкурентоспособности ведущих нефтяных компаний на мировом рынке, максимизация акционерного капитала. Достижение этой цели возможно за счет:

· разработки и реализации стратегии укрепления на существующем рынке или завоевания новых рынков;

· оптимизации планирования и управления различными аспектами внутрипроизводственной деятельности;

· снижения необоснованных издержек и внутрипроизводственных потерь;

· изменения организационной структуры предприятия в соответствии с изменяющимися условиями.

В качестве основных инструментов управления руководством НК «Лукойл» выбраны:

· анализ экономической эффективности направлений деятельности компании;

· прогнозирование и стратегическое планирование развития;

· оптимизация инвестиционного планирования и управления деятельностью;

· бюджетирование финансово-экономического и управленческого процесса.

До середины 2001 года системы НПО НК «Лукойл» фактически состояли из трех групп предприятий, в дальнейшем называемых территориальными, межрегиональными и региональными.

Территориальные предприятия (первая группа) были образованы при передаче имущества системы НПО Госкомнефтепродукта в 1993-1995 годах. Они имеют налаженную систему организации и управления, квалифицированных менеджеров. В то же время эта группа предприятий характеризуется общими недостатками:

1. Высокая изношенность объектов нефтепродуктообеспечения. Так, например, в «Лукойл-Пермьнефтепродукт» 46% всех АЗС эксплуатировались более 20 лет, а 39% -- более 10 лет, в целом изношенность АЗС составляет 70%, резервуарный парк нефтебаз изношен более чем на 90%.

2. Высокие издержки по собственной реализации нефтепродуктов. Так, например, для «Лукойл-Кировнефтепродукт» и «Лукойл-Челябинскнефтепродукт» этот показатель равен 320 рублям на тонну, для «Лукойл-Вологданефтепродукт» -- 660 рублям на тонну, для «Лукойл-Вогограднефтепродукт» -- 725 рублям на тонну, для «Лукойл-Пермнефтепродукт» -- 805 рублям на тонну.

3. Большая доля нефункционирующих и неэффективно использующихся внеоборотных активов. На балансе компаний числятся избыточные земельные участки, устаревшие и излишние основные фонды, убыточные и высокозатратные объекты.

4. Низкий уровень автоматизации процессов учета движения нефтепродуктов на стадии приемки, хранения и отпуска.

5. Дефицит собственных оборотных средств, рост просроченной краткосрочной кредиторской задолженности перед НК «Лукойл».

Межрегиональное предприятие холдингового типа ООО «Лукойл-Холдинг-Сервис» было организовано в 1998 году и включало 19 дочерних компаний (вторая група предприятий). К третьей группе (региональным предприятиям) относятся предприятия НПО, созданные после 1997 года и не вошедшие в первую и вторую группы. Предприятия НПО второй и третьей группы -- это, как правило, относительно новые компании, образованные либо путем покупки объектов нефтепродуктообеспечения у государственных или частных структур, либо вновь построенные. Так, например, ЗАО «Лукойл-Орел» было образовано после того, как администрация Орловской области погасила свой долг за поставленные нефтепродукты путем передачи принадлежащей ей нефтебазы на баланс НК «Лукойл».

Ряд предприятий были созданы в стратегически важных для дальнейшего развития НК «Лукойл» регионах России (например, «Лукойл-Татарстан», ООО «Лукойл-Приморье»).

В отличие от предприятий НПО первой группы основные фонды у них менее изношены. На новых объектах формируется высокий уровень автоматизации процессов по учету движения нефтепродуктов. Однако для второй и третьей группы также характерны определенные недостатки:

1) нерациональные организационные структуры управления;

2) низкая квалификация управленческого персонала, особенно в вопросах организационно-экономического характера, что в итоге приводит к низким значениям показателей экономической эффективности деятельности.

Костяк региональных предприятий НПО «Лукойл» составляет 9 территориальных объединений. Прочие компании, относящиеся к этой группе, были созданы в разное время в рамках конкурентного развития систем НПО НК «Лукойл» в регионах функционирования других ВИНК. Несистемность в процессе их формирования, снабжения нефтепродуктами, контроля за экономическими результатами деятельности и, по сути, полная неуправляемость привели к тому, что эти предприятия стали приносить ОАО «Лукойл» все бо2льшие убытки. В связи с этим в конце 1997 года было принято решение в качестве промежуточного шага в реорганизации системы нефтепродуктообеспечения создать для управления ими межрегиональное предприятие холдингового типа.

ООО «Лукойл-Холдинг-Сервис» было создано в начале 1998 года. Основными целями его создания являлись:

· финансово-экономическое оздоровление региональных дочерних предприятий, вошедших в холдинг;

· сокращение издержек на единицу реализуемой продукции за счет улучшения системы управляемости комплекса в целом;

· консолидация активов всех предприятий холдинга и эффективное управление ими;

· увеличение объемов реализации и расширение доли рынка в регионах действия холдинга;

· рост реализации автомобильного топлива через собственную сеть АЗС;

· реинвестирование прибыли предприятий в расширение сети объектов нефтепродуктообеспечения.

Формирование холдинга было завершено к концу 1998 года, поэтому хозяйственная деятельность вновь образованных региональных дочерних предприятий (РДО) велась с сохранением всех присущих им ранее недостатков. На 1 января 1999 года холдинг в целом имел следующие финансово-экономические результаты:

· активы - 2583975 тыс. рублей;

· внеоборотные активы - 522560 тыс. рублей;

· нераспределенная прибыль (убытки) - 260185 тыс. рублей.

В течение 1999-2000 годов, по мере комплектования аппарата управления ООО «Лукойл-Холдинг-Сервис» квалифицированными специалистами проводился мониторинг РДО и анализ их деятельности. Целью исследования явилась диагностика и ликвидация недостатков путем разработки и внедрения оптимальных методов финансового планирования и новых технологий корпоративного управления.

В результате были выявлены недостатки в сфере организации и управления в РДО. О них речь и пойдет ниже.

3.2 Нерациональность организационных структур

Цели создания РДО не были даже сформулированы. В связи с этим реализация нефтепродуктов не была основным видом деятельности либо служила источником финансирования для развития непрофильных видов работы. Так, соотношение валового дохода от реализации услуг и прочих продаж к валовому доходу от реализации нефтепродуктов составило в ОАО «Лукойл-Екатеринбург» -- 327%, ЗАО «Лукойл-Черноземье» -- 160%, ОАО «Лукойл-Сочи» -- 127%.

В ОАО «ПО Лукойл-Волга» убытки по услугам и прочим продажам составили 47% валового дохода от реализации нефтепродуктов. В ЗАО «Лукойл-Татарстан» доля стоимости имущества, не связанного с нефтепродуктообеспечением, доходила до 35%.

Организационные структуры формировались под конкретных руководителей с учетом только их личностных характеристик, а не из требований взаимосвязанного и взаимообусловленного исполнения функций по реализации целей развития предприятия и корпоративных задач управления.

Отсутствие регламентированных процедур управления. Высокое качество управления предполагает высокое качество реализации всех его составляющих -- планирования, учета, контроля и анализа, подготовки и внедрения управленческих решений. За исключением ЗАО «Лукойл-Саратов» и ООО «Лукойл-Краснодар» качество управления в РДО в целом можно охарактеризовать как очень низкое. Если планирование и учет реализации нефтепродуктов как-то поставлены, а управление объемами продажи осуществляется, то по остальным направлениям, особенно в финансово-экономической сфере, менеджмент отсутствует. В 16 РДО отсутствовали экономические службы, не проводилось планирование и управление в этой сфере, а текущие вопросы решались бухгалтерией.

Регламентация производственной и управленческой деятельности была оформлена в той или иной степени ЗАО «Лукойл-Саратов», ОАО «Лукойл-КавМинВоды», ООО «Лукойл-Тюмень», ООО «Лукойл-Краснодар», ЗАО «Лукойл-Марий -Эл», ЗАО «Лукойл-Северный Кавказ», ОАО «Лукойл-Чувашия». В остальных РДО отсутствовал даже минимальный комплект документации, регламентирующий их деятельность (утвержденная организационная структура, положения о подразделениях, должностные инструкции). Все это приводило к организационной неразберихе, отсутствию должного контроля за исполнением принятых решений, не говоря уже об отсутствии системы сбора информации, необходимой для подготовки адекватных управленческих решений.

3.3 Неэффективность финансово-экономических решений

В ряде РДО был констатирован низкий уровень квалификации бухгалтерских кадров. В отделах финансово-экономического прогнозирования, планирования и управления, учета и калькуляции затрат зачастую не было высококвалифицированных специалистов. Только ЗАО «Лукойл-Саратов» и ООО «Лукойл-Краснодар» располагали планово-экономическими службами.

Мониторинг показал наличие необоснованно высоких издержек на 1 тонну реализованных нефтепродуктов. Так, в ОАО «ПО Лукойл-Волга» затраты составили 1387 рублей за тонну, ЗАО «Лукойл-Татарстан» -- 2500 рублей за тонну, ООО «Лукойл-Дагестан» -- 1051 рубль за тонну.

Анализ финансовых результатов РДО показал убыточность большинства предприятий. Основной причиной этого были высокие издержки обращения. Так, в ЗАО «Лукойл-Нижний Новгород» величина издержек обращения по отношению к валовому доходу составила 114%, в ЗАО «Лукойл-Татарстан» -- 235%, в «Лукойл-Сочи» - 102%.

Было также выявлено отсутствие систематического финансово-экономического анализа результатов деятельности. Выполненный анализ показал высокий уровень просроченной дебиторской и кредиторской задолженности, низкую оборачиваемость средств, низкую ликвидность и т.д.

Формирование головной организации холдинга ООО «Лукойл-Холдинг-Сервис» проходило в несколько стадий. Организационная структура холдинга постоянно совершенствовалась. Создание в конце апреля 1998 года Управления контроля и анализа эффективности деятельности позволило за счет проведения мониторинга и внутреннего аудита РДО и самого ООО «Лукойл-Холдинг-Сервис» выявить основные организационно-экономические проблемы, в числе которых отсутствие эффективного управления активами холдинга, которое должно быть направлено на получение гарантированного уровня рентабельности, отсутствие единой системы корпоративного управления и планирования финансами. Между РДО и головным предприятием по многим вопросам управления не было однозначного разграничения полномочий. Отсутствовала адекватно сформулированная и обоснованная инвестиционная политика, системная политика продаж с учетом интересов клиентов по определенным классификационным группам. Не обеспечивалась прозрачность финансовой деятельности РДО для головных компаний (ООО «Лукойл-Холдинг-Сервис» и НК «Лукойл»).

Для решения этих проблем лишь в конце 1999 года в составе ООО «Лукойл-Холдинг-Сервис» было создано Финансово-экономическое управление и введена должность заместителя генерального директора по экономике и финансам. В течение 2000-2001 годов было в основном завершено становление системы корпоративного управления предприятиями холдинга.

Вместе с тем совершенствование организационной структуры и системы управления является для компании постоянным процессом. Поэтому были намечены направления совершенствования компании (см. таблицу 6).

Таблица 6. Направления совершенствования компании

Организационно-институциональные преобразования являются необходимым элементом стратегического управления любой компании. Не является исключением и нефтяная отрасль. Для крупных успешных компаний (каковой является НК «Лукойл») непрерывное совершенствование системы управления является особенно важным. Уровень развития предприятий в современных условиях высокой конкуренции во многом определяется степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней ситуации компании.

Повышение и совершенствование этих показателей составляют сегодня ключевую задачу руководителей предприятий, так как именно их совокупность определяет текущую позицию предприятия на рынке и возможности и перспективы его успешного и стабильного развития.

Заключение

Финансовые прогнозы, планы, показатели всегда рассчитываются в стоимостной форме. Они базируются на производственных показателях, но не являются их пассивным выражением. В процессе обоснования финансовых заданий производится не просто пересчет натуральных показателей в стоимостные, а определяется эффективность намечаемых затрат, производится выбор рациональных форм мобилизации доходов и других денежных поступлений, их распределение исходя из целесообразности и конечных результатов.

Активное воздействие финансового планирования на результаты деятельности предприятий во многом зависит от соблюдения принципов планирования и от используемых методов обоснования и взаимной увязки финансовых заданий.

Субъекты хозяйствования самостоятельно определяют виды планов и горизонты планирования. Однако в современной отечественной практике финансовое планирование не стало эффективным инструментом управления предприятием, несмотря на то, что на предприятиях составляются текущие (годовые) финансовые планы, бизнес планы, платежные календари, расчеты потоков денежных средств. Общим недостатком существующего положения является то, что отдельные планы не увязаны в систему, формально анализируется их выполнение, отсутствует необходимое нормативно-правовое и методическое обеспечение.

Сегодня на отечественных предприятиях приоритет отдается текущему финансовому планированию. В то же время возрастает потребность в стратегическом финансовом планировании, актуальность которого обусловлена рыночными преобразованиями.

Список использованных источников

1. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2007.

2. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. СПб.: Питер, 2008. 592 с.

3. Брейли Р., Манере С. Принципы корпоративных финансов: Учебник для вузов: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2008. 1008 с.

4. Григорьева Е.М., Перепечкина Е.Г. Финансы корпораций. Москва.: Финансы и статистика, 2006. - 288 с.

5. Живалов В.Н. О комплексном регулировании финансовых потоков//Экономист. 2005. № 12. С. 46--50.

6. Касьянова Г.Ю. Учет расчетов между головной организацией и ее структурными подразделениями//Бухгалтерский учет. 2006. №3. С. 11--17

7. Кондратьев В.В., Ириков В.А., Федченко К.Н. Финансы холдингов и корпоративных бизнес-групп//Финансовый бизнес. 2005. № II. С. 37-41.

8. Корнеева Е.В. Как осуществить «самофинансирование» в рамках группы компаний//Финансовый директор. 2007. № 6. С. 19-25.

9. Линьков А.А. Внешнее финансирование в системе финансовых потоков компании//РЦБ. 2008. № 4. С. 27--34.

10. Любимцев Ю.И. Финансовые потоки как объект индикативного планирования и регулирования//Финансовый бизнес. 2008. № 3. С. 39-45.

11. http://buhcon.com/ - Экономическая библиотека.

12. http://www.businessvoc.ru/ - Бизнес-словарь.

13. http://www.lukoil.ru - Официальный сайт ОАО «Лукойл».

14. http://www. lukoil.com/ - Официальный сайт «Лукойл-Групп».

15. http://ru.wikipedia.org/ - Свободная интернет энциклопедия.

Приложение

планирование финансы прогнозирование

Размещено на Allbest.ru