Управление финансовыми рисками
Риски и их управление. Финансовые аспекты снижения риска. Анализ результатов кредитной политики. Антикризисное управление и методы снижения финансовых рисков. Управление финансовыми рисками на предприятиях и пути их решения в современных условиях.
| Рубрика | Финансы, деньги и налоги |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.11.2011 |
| Размер файла | 355,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Хеджер стремится снизить риск, вызванный неопределенностью цен на рынке, с помощью покупки или продажи срочных контрактов. Это дает возможность зафиксировать цену и сделать доходы или расходы более предсказуемыми. При этом риск, связанный с хеджированием, не исчезает. Его берут на себя спекулянты, т.е. предприниматели, идущие на определенный, заранее рассчитанный риск Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. / Под ред. М.И. Баканова. М.: Финансы и статистика, 2007..
Спекулянты на рынке срочных контрактов играют большую роль. Принимая на себя риск в надежде на получение прибыли при игре на разнице цен, они выполняют роль стабилизатора цен. При покупке срочных контрактов на бирже спекулянт вносит гарантийный взнос, которым и определяется величина риска спекулянта. Если цена товара (курс валюты, ценных бумаг) снизилась, то спекулянт, купивший ранее контракт, теряет сумму, равную гарантийному взносу. Если цена товара возросла, то спекулянт возвращает себе сумму, равную гарантийному взносу, и получает дополнительный доход от разницы в ценах товара и купленного контракта.
2.4 Методы управления и страхования от рисков
Залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его устойчивость. Различают следующие грани устойчивости: общая, ценовая, финансовая и т.п. Финансовая устойчивость является главным компонентом общей устойчивости предприятия.
Финансовая устойчивость предприятия - это такое состояние его финансовых ресурсов, их перераспределения и использования, когда обеспечиваются развитие предприятия на основе собственной прибыли и рост капитала при сохранении его платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня финансового риска.
Таким образом, задача финансового менеджера заключается в том, чтобы привести в соответствие различные параметры финансовой устойчивости предприятия и общий уровень риска.
Целью управления финансовым риском является снижение потерь, связанных с данным риском до минимума. Потери могут быть оценены в денежном выражении, оцениваются также шаги по их предотвращению. Финансовый менеджер должен уравновесить эти две оценки и спланировать, как лучше заключить сделку с позиции минимизации риска.
В целом методы защиты от финансовых рисков могут быть классифицированы в зависимости от объекта воздействия на два вида: физическая защита, экономическая защита. Физическая защита заключается в использовании таких средств, как сигнализация, приобретение сейфов, системы контроля качества продукции, защита данных от несанкционированного доступа, наем охраны и т.д.
Экономическая защита заключается в прогнозировании уровня дополнительных затрат, оценке тяжести возможного ущерба, использовании всего финансового механизма для ликвидации угрозы риска или его последствий.
Кроме того, общеизвестны четыре метода управления риском: упразднение, предотвращение потерь и контроль, страхование, поглощение.
Упразднение заключается в отказе от совершения рискового мероприятия. Но для финансового предпринимательства упразднение риска обычно упраздняет и прибыль.
Предотвращение потерь и контроль как метод управления финансовым риском означает определенный набор превентивных и последующих действий, которые обусловлены необходимостью предотвратить негативные последствия, уберечься от случайностей, контролировать их размер, если потери уже имеют место или неизбежны.
Сущность страхования выражается в том, что инвестор готов отказаться от части доходов, лишь бы избежать риска, т.е. он готов заплатить за снижение риска до нуля.
Для страхования характерны целевое назначение создаваемого денежного фонда, расходование его ресурсов лишь на покрытие потерь в заранее оговоренных случаях; вероятностный характер отношений; возвратность средств. Страхование как метод управления риском означает два вида действий: 1) перераспределение потерь среди группы предпринимателей, подвергшихся однотипному риску (самострахование); 2) обращение за помощью к страховой фирме.
Крупные фирмы обычно прибегают к самострахованию, т.е. процессу, при котором организация, часто подвергающаяся однотипному риску, заранее откладывает средства, из которых в результате покрывает убытки. Тем самым можно избежать дорогостоящей сделки со страховой фирмой.
Когда же используют страхование как услугу кредитного рынка, то это обязывает финансового менеджера определить приемлемое для него соотношение между страховой премией и страховой суммой. Страховая премия - это плата за страховой риск страхователя страховщику. Страховая сумма - это денежная сумма, на которую застрахованы материальные ценности или ответственность страхователя.
Поглощение состоит в признании ущерба и отказе от его страхования. К поглощению прибегают, когда сумма предполагаемого ущерба незначительно мала и ей можно пренебречь.
При выборе конкретного средства разрешения финансового риска инвестор должен исходить из следующих принципов:
1. нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;
2. нельзя рисковать многим ради малого;
3. следует предугадывать последствия риска.
Применение на практике этих принципов означает, что всегда необходимо рассчитать максимально возможный убыток по данному виду риска, потом сопоставить его с объемом капитала предприятия, подвергаемого данному риску, и затем сопоставить весь возможный убыток с общим объемом собственных финансовых ресурсов. И только сделав последний шаг, возможно определить, не приведет ли данный риск к банкротству предприятия.
Глава 3. Проблемы и современные формы управления финансовыми рисками на предприятиях Кыргызстана
3.1 Проблемы управления финансовыми рисками на предприятиях и пути их решения в современных условиях
Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации -- выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи -- цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.
Организационный потенциал -- это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.
Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.
Прежде всего руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.
Начальный этап этой работы -- постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.
Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.
Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.
Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.
Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.
Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический контроль -- контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует предпринимательского решения.
Руководитель должен быть способен не только поддержать и принять участие в рискованном мероприятии, но решительно приостановить работу, как только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли. Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой системы поощрения предпринимательского риска. В зарубежных фирмах, поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия предпринимательских качеств.
Эффективным рычагом управления будущим предприятием является двойной бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета
Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.
Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса), концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.
При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции -- координации роста они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.
Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.
Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается. Подлинное внедрение маркетинга не должно сводиться к созданию нового отдела заводоуправления с модным ныне названием. Это должен быть настоящий переворот в управленческой деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка -- предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг -- сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия -- важнейшая составная часть маркетинга.
Вместе с функциями прогнозирования и внутреннего регулирования она образует основу современного управления деятельностью предприятия, нацеливая на стабильное получение прибыли.
Безусловно, не каждому предприятию под силу создание специальных служб маркетинга и рыночного мониторинга. Иногда эти функции целесообразно возложить на уже имеющийся плановый отдел, создать небольшую группу при директоре или его заместителе. В некоторых случаях -- в особо важные для предприятия моменты -- эти задачи лучше решать с помощью специально приглашенных консультантов. на многих малых предприятиях эти вопросы может выполнить и сам директор или его заместитель. В любом случае пренебрегать этими функциями в новых условиях хозяйствования, рассчитывать на стабильное существование без них было бы непростительной самонадеянностью.
В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.
Рассмотренная аналитическая работа в условиях рыночной экономики должна проводиться постоянно, если предприятие хочет застраховать себя от отрицательных изменений на рынках сбыта продукции и своевременно изменять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции.
При разработке руководителем концепции состава экономических служб и оценки предложений проекта следует иметь в виду, что на средних предприятиях складывается тенденция создания единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического, финансового отделов и бухгалтерии предприятия. При этом в новом подразделении значительно усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.
Какие бы меры по совершенствованию управления не были намечены руководителем предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.
Под кадровым потенциалом (трудовыми ресурсами) обычно понимается способность всех работников предприятия (рабочие. служащие, инженеры, инженерно-технический и управленческий персонал), объединенных в единый коллектив, качествен но и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические. производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно характеризовать рядом показателей количественных и качественных (характеристики). К первым относятся: численность занятых на предприятии (общая и по категориям). средний возраст (в целом по занятым и по категориям), средний стаж работы на предприятии и в данной должности, темпы текучести кадров, отношение средней зарплаты рабочих и специалистов соответствующим зарплатам на других предприятиях, количество переходов между различными категориями работников и т.п. К качественным характеристикам можно отнести такие, как ценностная ориентация, уровень культуры, уровень образованности и т.п.
Потребность предприятия в трудовых ресурсах, исходя из стратегических задач, может быть определена в три этапа.
1. Оценка наличных трудовых ресурсов -- анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров. Анализ выполняется с учетом качества труда и причин текучести кадров.
2. Оценка текущих потребностей (для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия).
3. Разработка программ по развитию трудовых ресурсов.
Программа должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.
Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами должны содержать:
- предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
- методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;
- предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
- методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;
- рекомендации по совершенствованию организации и условий труда - повышение качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);
- методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров:
- рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.
По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые должны быть предложены разработчиками проекта с учетом специфики данного предприятия.
Развитие, как и использование кадрового потенциала, во многом зависит также от стиля руководства, методов формирования коллектива, социально-психологического климата в коллективе. Руководитель предприятия должен выбрать для себя стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный, попустительный), знать методы формирования коллектива и поддержания в нем нормального социально-психологического климата.
Все существующие стили руководства условны, и в жизни преуспевают те профессиональные руководители, которые, владея всеми стилями руководства, используют наиболее приемлемый из них (или сочетание нескольких) в каждой конкретной ситуации. Руководитель ответственен за подбор людей, которым бы подошел его стиль руководства. Если большинство подчиненных не согласно, то дело не в стиле руководства, а в том, что этот конкретный руководитель слаб и должен быть заменен, поскольку качества человека изменить очень трудно и требуют, как правило, длительного времени. Поэтому вопрос эффективности управления -- не столько вопрос грамотных управленческих решений и приказов, сколько вопрос подбора сотрудников, подходящих предприятию по деловым качествам, в том числе по человеческой совместимости; по личным целям персонала.
В настоящее время вопрос формирования коллектива требует концептуально нового решения. Большинство предприятий либо пытается использовать опыт организаций прежних времен, либо формируется стихийно. И в том и в другом случае практически не учитывается психология коллектива, не исследуется развитие организационной культуры. Редко кто из руководителей (не говоря уже о подчиненных) представляет себе глобальную стратегию и дальние цели предприятия. Подбор сотрудников производится, как правило, механическим путем.
В данной ситуации легко прогнозируется текучесть кадров, стагнация и в конечном итоге деградация такого предприятия.
Одна из самых частых проблем в отечественном бизнесе связана с тем, что организаторы его при формировании коллектива предпочитают использовать метод «добычи» должности («хороший парень», «наш мужик»), а не заслуг (профессионализм, конкурс проектов), забывая при этом, что «хороший, наш мужик» -- это не профессия. США перешли на подбор кадров по принципу заслуг более 110 лет тому назад.
Задача руководителя предприятия состоит в умении создать условия, при которых сотрудники могли бы сочетать личные и общие цели, создавая обстановку психологической готовности к сотрудничеству.
Психологическая готовность работников к сотрудничеству -- надежная гарантия успешного выполнения любой, даже самой тяжелой работы. В основу деятельности руководства должен быть положен принцип, что главное на предприятии -- живой человек с его проблемами, а не надуманные постулаты.
Таким образом, отмечая необходимость комплексного подхода, выделим основные этапы при разработке проекта совершенствования организационной структуры управления предприятием:
1. Разработка концепции развития системы организационного управления предприятием.
2. Анализ существующей структуры или организационных структур аналогичных предприятий.
3. Формирование первоначального варианта структуры целей и (функций системы управления.
4. Формирование перечня изменений функций существующей системы управления.
5. Моделирование процессов выполнения основных функций системы управления и определение характеристик организационной структуры.
6. Выбор и обоснование варианта совершенствования существующей организационной структуры.
7. Разработка программы внедрения проекта.
8. Регулирование, уточнение проекта.
Разработка программы внедрения проекта (этап 7) включает разработку программы (мероприятий) по переводу системы из существующего состояния в проектное (решение по организации исполнения), внедрение программы.
Регулирование, уточнение проекта (этап 8) включает контрольную (опытную) проверку соответствия состояния системы проектному, а также регулирование (принятие решения по улучшению, упорядочению отдельных элементов и их связей -- «привязка» проекта к конкретным условиям данного предприятия), затем - вновь анализ существующего состояния системы и проектирования решения по ее дальнейшему совершенствованию.
Опираясь на вышесказанное, можно сформулировать следующие рекомендации руководителю по управлению изменениями структуры фирмы в условиях кризиса:
А. Сформировать организационно-методические предпосылки разработки и внедрения изменении.
Поставить цель.
Пронести стратегический диагноз организационного потенциала фирмы.
Выработать собственную концепцию изменений, определить, какая стратегия необходима для реализации поставленной цели.
Исходя из этого определить желаемый вид организационной структуры. Выбрать метод проектирования совершенствования организационной структуры. Организовать привлечение консультантов и проектировщиков для разработки мероприятий по совершенствованию организационной структуры.
Определить состав сотрудников, которых целесообразно включить в группу проектировщиков как ответственных исполнителей от фирмы по отдельным направлениям разработки проекта.
Уточнить с проектировщиками (консультантами) предварительно сформулированные цель, стратегию и тактику ее реализации.
Обеспечить материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами разработку проекта.
Контролировать результаты каждого этапа разработки и внедрения проекта.
Б. Планировать внедрение проекта.
Обеспечить внедрение проекта в кратчайшие сроки, создать на предприятии группу внедрения и адаптации проекта; организовать работу по информации, пропаганде и мобилизации коллектива на поддержку нововведений; проверить на совместимость и перспективную динамику команду высшего и среднего руководства фирмы; определить основной набор убеждений, ценностей, которым будут привержены сотрудники в новых (частично измененных) условиях; определить, какие люди нужны, в чем должны быть их особенности, помимо функциональных способностей.
Обеспечить подбор недостающих кадров, подготовку и переподготовку сотрудников, исходя из новых задач, с опережением завершения проектных разработок (до начала этапа внедрения).
Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.
Организовать систему гибкого управления и контроля.
Определить направления наиболее эффективного использования ожидаемого дохода.
Качественное выполнение данных этапов способствует получению расчетного эффекта от внедрения разработанных нововведений в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.
Рассмотренные мероприятия носят стратегический характер, требуют значительных капиталовложений и сроков реализации. Они способны принести ожидаемый эффект в перспективе.
3.2 Регулирование банкротства предприятий и антикризисное управление в Кыргызстане
риск финансовый антикризисный управление
Система критериев для определения неудовлетворительной структуры баланса неплатежеспособных предприятий была утверждена постановлением Правительства Кыргызской Республики и включает в себя:
1. Показателями для оценки удовлетворительной структуры баланса предприятия являются:
ь коэффициент текущей ликвидности;
ь коэффициент обеспеченности собственными средствами;
ь коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.
2. На основании указанной системы критериев принимаются решения:
ь о признании структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным;
ь о наличии реальной возможности у предприятия-должника восстановить свою платежеспособность;
ь о наличии реальной возможности утраты платежеспособности предприятия, когда оно в ближайшее время не сможет выполнить свои обязательства перед кредиторами.
Указанные решения принимаются Управлением по реорганизации и ликвидации предприятий при Фонде госимущества Кыргызской Республики, вне зависимости от наличия установленных законодательством внешних признаков банкротства предприятия (здесь и далее термин "предприятие" используется в определении Закона Кыргызской Республики "О банкротстве").
Решения, принимаемые в соответствии с указанной системой критериев, являются основанием для подготовки предложений по оказанию финансовой поддержки неплатежеспособным предприятиям, их приватизации, а также применения иных установленных действующим законодательством полномочий Управления по реорганизации и ликвидации предприятий при Фонде государственного имущества Кыргызской Республики (далее Управление).
3. Коэффициент текущей ликвидации характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.
Коэффициент текущей ликвидности определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (сумма итогов II и III разделов актива баланса) к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей (итог II раздела пассива баланса за вычетом строк 500, 510, 730, 735, 740).
4. Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств (итог I раздела пассива баланса) и фактической стоимостью основных средств и прочих необоротных активов (итог I раздела актива баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, денежных средств, дебиторских задолженностей и прочих оборотных активов (сумма итогов II и III разделов актива баланса).
5. Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности характеризует наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платежеспособность в течение определенного периода.
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на установленный период восстановления (утраты) платежеспособности.
6. Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является выполнение одного из следующих условий:
ь коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение не менее 1.5;
ь коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0.1.
7. При наличии установленных в пункте 6 настоящей Системы оснований для признания структуры баланса неудовлетворительной, в случае, если коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности, определенной исходя из значения периода восстановления платежеспособности, равного шести месяцам, и установленного значения коэффициента текущей ликвидности, равного 1.5, имеет значение больше единицы, может быть принято решение о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность. При отсутствии установленных в пункте 6 настоящей Системы оснований для признания структуры баланса неудовлетворительной, в случае, если коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности, определенный исходя из значения периода утраты платежеспособности, равного трем месяцам, и установленного значения коэффициента текущей ликвидности, равного 1.5, имеет значение меньше единицы, может быть принято решение о том, что предприятие в ближайшее время не сможет выполнить свои обязательства перед кредиторами (об утрате платежеспособности предприятия).
8. Решение о признании структуры баланса неудовлетворительной по основаниям, может быть отложено на срок, определенный Управлением, если в порядке, установлено наличие реальной возможности восстановления платежеспособности предприятия.
9. Анализ баланса предприятия производится на основании:
1) баланса за последний отчетный период, а также баланса на первое число текущего месяца (если дата составления этого баланса не совпадает с датой окончания последнего отчетного периода), представляемых руководством предприятия и заверенных в установленном порядке;
2) баланса предприятия за последний отчетный период, представляемого налоговыми органами в случае непредставления в установленные сроки соответствующих документов руководством предприятия.
Информация, содержащаяся в полученных в указанном порядке документах, является достаточной для принятия решения по определению неудовлетворительной структуры баланса предприятия.
Положение «О порядке предоставления государственной финансовой поддержки неплатежеспособным предприятиям и использования средств государственного бюджета в целях реорганизации или ликвидации неплатежеспособных предприятий», представляет:
Положение определяет порядок предоставления Государственной финансовой поддержки неплатежеспособным предприятиям и использования средств государственного бюджета в целях реорганизации или ликвидации неплатежеспособных предприятий.
Осуществляется государственное финансирование на безвозвратной или возвратной основе из бюджетов различных уровней, направленное на:
· восстановление платежеспособности или поддержание эффективной хозяйственной деятельности предприятий;
· финансирование реорганизационных или ликвидационных мероприятий, в том числе мероприятий, направленных на предотвращение негативных социальных последствий банкротств.
Далее по тексту под финансированием санкционных мероприятий понимается выделение государственных ассигнований в рамках любого из указанных выше направлений.
Безвозвратные государственные ассигнования предоставляются исключительно на:
1) возмещение убытков конкретным предприятиям, если для них действующим законодательством установлены условия хозяйствования, при которых не обеспечивается возмещение затрат на производство товаров (работ, услуг), что может повлечь их банкротство;
2) финансирование издержек по восстановлению платежеспособности предприятий, принимаемых на полное бюджетное финансирование в статусе, установленном действующим законодательством;
3) финансирование ликвидационных процедур при недостаточности средств от продажи имущества должников;
4) финансирование непроизводительной деятельности, связанной с содержанием объектов социально-культурного и коммунально-бытового назначения.
Во всех остальных случаях государственная финансовая поддержка оказывается исключительно на возвратной основе.
Безвозмездные государственные ассигнования отражаются в пассиве баланса предприятия как целевые финансовые поступления и не могут повлечь за собой изменения доли государства, а также его посредников (организаций-агентов) в уставном фонде предприятия.
Финансирование мероприятий производится в соответствии с договором, заключаемым между госадминистрацией и местным самоуправлением г.Бишкек и г. Ош, осуществляющие финансирование, и Управлением по реорганизации и ликвидации предприятий при Фонде государственного имущества Кыргызской Республики (далее Управление), обеспечивающим контроль за целевым использованием и их возвратностью (в случае финансирования на кредитной основе),- с одной стороны и уполномоченной организацией (агентом) Правительства Кыргызской Республики - с другой.
Основанием для предоставления государственной финансовой поддержки неплатежеспособным предприятиям являются:
1) наличие плана финансового оздоровления (бизнес-плана), включающего мероприятия по восстановлению платежеспособности и (или) поддержанию эффективной хозяйственной деятельности, согласованного и утвержденного в установленном порядке;
2) наличие подготовленных в установленном порядке документов на приватизацию для предприятий, подлежащих приватизации в соответствии с Программой разгосударствления и приватизации государственной собственности в Кыргызской Республике;
3) безусловное соблюдение целевого характера использования ранее предоставленной государственной финансовой поддержки;
4) наличие согласованного с управлением плана - графика финансирования, необходимого для обеспечения запланированных санкционных мероприятий;
5) наличие средств соответствующих источников обеспечения санкционных мероприятий.
В случае, когда действующим законодательством предусмотрено внесение Управлением от имени собственника (должника, кредитора) ходатайства в арбитражный суд о проведении реорганизационных процедур, предусматривающих оказание государственной финансовой поддержки, Управление не вправе заявлять указанные ходатайства при отсутствии хотя бы одного из указанных выше оснований.
Для получения ходатайства Управления в арбитражный суд о применении реорганизационных процедур или согласия Управления на проведение санкционных мероприятий во внесудебном порядке орган (органы), намеренный финансировать санкционные мероприятия, представляет в Управление:
· предварительно согласованный в установленном порядке план финансового оздоровления (бизнес-план);
· план - график финансирования санкционных мероприятий;
· документы, подтверждающие наличие средств соответствующих источников обеспечения санкционных мероприятий.
При решении вопроса о внесении ходатайства в арбитражный суд о применении реорганизационных процедур в отношении предприятия-должника указанные документы должны быть представлены в Управление не позднее, чем за 10 дней до истечения срока подачи соответствующего ходатайства.
Органом , осуществляющим от имени государства финансирование санкционных мероприятий, в зависимости от источников финансирования могут выступать:
· Министерство финансов Кыргызской Республики, если источником финансирования санкционных мероприятий выступает республиканский бюджет;
· органы местного самоуправления, уполномоченные распоряжаться средствами местного бюджета, если источником финансирования является местный бюджет.
В качестве уполномоченный организаций (агентов) Правительства Кыргызской Республики, через которое осуществляется государственное финансирование санкционных мероприятий, могут выступать банковские учреждения, инвестиционные компании и фонды, заключившие договор.
Средства государственной финансовой поддержки подлежат перечислению в соответствии с согласованным планом - графиком и могут использоваться исключительно на финансирование мероприятий, предусмотренных утвержденным планом финансового оздоровления (бизнес-планом).
В случае, когда государственная финансовая поддержка оказывается неплатежеспособному предприятию в порядке применения реорганизационных процедур при решении вопроса о признании его несостоятельным (банкротом), предусмотренные планом-графиком финансирования суммы стартовых платежей должны быть перечислены не позднее 5 дней до истечения срока подачи ходатайства о применении реорганизационных процедур в суд.
Управление осуществляет в установленном порядке контроль за целевым расходованием средств, выделяемых в форме государственной финансовой поддержки, в том числе за возвратность средств, выделяемых на кредитной основе.
В целях осуществления возложенных на него функций по контролю за использованием средств государственной финансовой поддержки, а также обеспечения возвратности средств, выделяемых в форме государственных кредитов, Управление назначает аудиторскую проверку деятельности уполномоченных организаций (агентов) в части надлежащего использования выделенных средств с привлечением независимых аудиторских фирм.
В случае если установлено не целевое или неэффективное использование государственных средств, выделенных на финансирование мероприятий, невыполнения плана-графика поступления средств, а также невозможности достижения поставленных целей, Управление обязано прекратить осуществление (внести в суд ходатайство о досрочном прекращении) указанных мероприятий.
Государственная финансовая поддержка не предоставляется неплатежеспособным предприятиям также в случае, если в течение трех лет до момента обращения предприятия за поддержкой (за исключением предприятий, для которых в соответствии с законодательством установлены условия хозяйствования, при которых не возмещаются его затраты на производство товаров, работ, услуг) ему предоставлялась поддержка.
Заключение
Риск представляет собой элемент неопределенности, который может отразиться на деятельности того или иного хозяйствующего субъекта или на проведении какой-либо экономической операции. Банк тоже не может работать без риска, как и не может быть полностью преодолен ни один из видов риска. А поскольку целью деятельности банка является получение максимальной прибыли, он должен уделять огромное внимание осуществлению своих операций при минимально возможных рисках.
Портфель банковских ссуд подвержен всем основным видам риска, которые сопутствуют финансовой деятельности: риску ликвидности, риску процентных ставок, риска неплатежа по ссуде (кредитному риску).
Наиболее распространенной классификацией рисков является такая, в которой риски подразделяются на финансовые, функциональные и прочие по отношению к банку внешние риски.
Важной составной частью управления предприятием является управление финансовыми рисками и антикризисное управление.
Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации -- выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.
Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.
Возможности и сроки вывода предприятия из кризисной ситуации, как и стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что наибольшего успеха добиваются предприятия, на которых созданы группы перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения нововведений, отработана система ресурсного и организационно-правового обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов, участвующих в выполнении этих работ.
Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.
Другим аспектом антикризисного управления является выработка долгосрочной стратегии развития предприятия. На жизнедеятельность предприятий как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных условиях хозяйствования существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий, проявляясь буквально во всем. Так, руководство не уверено, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, получить кредитные ресурсы, сохранить квалифицированные кадры и т.д. Однако неправильно было бы рассматривать неопределенность лишь как что-то угрожающее, мешающее деятельности предприятия. Для одних это привычные трудности, но для других -- источник прибыли; надо быть готовым к встрече с неопределенностью, связанным с нею риском. Опыт отечественных и зарубежных предприятий, эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия. Это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные, т.е. необходимо не только создавать потенциал для получения предприятием прибыли в будущем, но и иметь предпосылки и условия для извлечения реальной текущей прибыли.
Список использованной литературы
1. Лапуста М. Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: ИНФРА - М, 2008.
2. Корнилова Т. Понятие «риска», «неопределенности» и принятие решений // Управление риском. 2007. №1.
3. Антикризисное управление: Учебник / Под ред.Э.М.Короткова.-М.:ИНФРА-М, 2000.
4. Уткин Э. А. Риск-менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2008.
5. Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2003.
6. Грабовый П. Г. Риски в современном бизнесе. - М.: Аланс, 2001.
7. Чернова Г. В. Практика управления рисками на уровне предприятия. - СПб: Питер, 2007.
8. Хохлов Н.В. Управление риском. - М.: Юнити-дана, 2004.
9. Антикризисное управление: Учеб.пособие для технических вузов/В.Г.Крыжановский, В.И.Лапенков, В.И.Лютер и др.;под ред. Э.С.Минаева и В.П.Панагушина.-М.: Издательство “ПРИОР”,1998.
10. Ойгензихт В. Проблема риска промышленных предприятий. - М.: Прогресс, 2006.
11. Уткин Э.А. Антикризисное управление - М. : Ассоциация авторов и издателей “ Тандем”. Издательство ЭКМОС, 2008.
12. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка / Цай Н., Грабовый П.Г., Марашда, Бассам Сайел, Изд-во “Аланс”,2008.
13. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. Грязновой А.Г.- М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ ”. Издательство ЭКМОС. 1999.
14. Вяткин В.Н. Организационное проектирование хозяйственных комплексов. - М.:Экономика,1987.
15. ПузыревскийЛ.С. Основы организационного проектирования Л.: Изд-во Ленингр.ун-та,1975.
16. Богачев В., Бузановский С., Рогов, Сергеев Д., Филлипов Д. Промышленность России : антикризисные стратегии предприятий. - СПб: “ Кровус”,1996.
17. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление:17-модульня программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль11.-Мю:ИНФРА-М,2000.
18. Черкасов В.В. Деловой риск в предпринимательской деятельности. К.: Изд-во Либра, 2003.
19. Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. / Под ред. М.И. Баканова. М.: Финансы и статистика, 2005.
20. Райзберг Б.А. Предпринимательство и риск. - М.: Знание, 2006.
21. Законодательство Кыргызской Республики.
22. Официальный сайт компании “Adviser”.
23. Электронный справочник по Законодательству «Токтом».
24. «Рынок капиталов» /2005,2006, 2007.
25. Мишкин Ф. «Экономическая теория денег, банковского дела и финансовых рынков», Москва, «Аспект пресс», 1999 г.
26. Питер С. Роуз «Банковский менеджмент», Москва, «Дело», 1997 г.
27. Платонов В., Хиггинс М. «Банковское дело: стратегическое руководство», Москва, «Консалтбанкир», 2001 г.
28. Спицин И. О., Спицин Я. О. «Маркетинг в банке», Москва, «Тарнес», 2001г.
29. «Банки и банковские операции» п/р Жукова Е. Ф., Москва, «Банки и биржи», 2006 г.
30. «Банковское дело» п/р Колесникова В. И., Кроливецкой Л. П., Москва, «Финансы и статистика», 2006 г.
31. «Банковское дело» п/р Лаврушина О. И., Москва, «Финансы и статистика», 2006 г.
32. «Финансы, денежное обращение и кредит» п/р Сенчагова В. К., Архипова А. И., Москва, «проспект» 208 г.
33. «Финансы, деньги, кредит» п/р Соколовой О. В., Москва, «Юристъ», 2001 г.
34. «Пособие по кредитной политике: развитие навыков коммерческого банковского дела в странах Азии с переходной экономикой», «Bankademie international training and consultancy services», 2005 г.
35. Закон «О банках и банковской деятельности в Кыргызской Республике» от 29 июля 1997 г.
36. Закон «О Национальном банке Кыргызской Республики » от 29 июля 1997 г.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность финансовых рисков, подходы к их классификации. Факторы, влияющие на уровень финансовых рисков. Моменты, характерные для рисковой ситуации. Политика и главные методы управления финансовыми рисками. Основные способы снижения финансовых рисков.
реферат [205,4 K], добавлен 25.10.2014Сущность и содержание финансовых рисков. Методы оценки финансового риска. Анализ результатов финансово-экономической деятельности предприятия. Проблемы управления финансовыми рисками. Структура продаж и совершенствование маркетинговой политики.
курсовая работа [195,4 K], добавлен 23.03.2011Классификация финансовых рисков. Финансовые риски как объект управления. Методы анализа и оценки финансовых рисков. Анализ финансовых рисков ООО "Техносервис". Выявление и расчет рисков. Рекомендации по повышению эффективности управления рисками.
дипломная работа [326,5 K], добавлен 21.10.2010Понятие и сущность финансовых рисков, их виды и классификация в зависимости от возможного результата. Чистые и спекулятивные риски. Методология управления финансовыми рисками предприятия. Пути минимизации финансовых рисков на примере ОАО "Текстильмаш".
курсовая работа [72,1 K], добавлен 19.01.2013Понятие, сущность и классификация риска, оценка его степени. Управление финансовыми рисками организации. Основания финансовых потерь. Риск-менеджмент. Особенности выбора методов решения управленческих задач. Риск-менеджмент на российских предприятиях.
курсовая работа [56,3 K], добавлен 14.06.2008Экономическая сущность и виды финансовых рисков организации. Характеристика показателей оценки риска, методы управления им. Страхование и механизмы нейтрализации финансовых рисков организации. Подходы к управлению рисками на российских предприятиях.
курсовая работа [232,1 K], добавлен 04.04.2015Понятие риска, виды рисков. Система, классификация финансовых рисков. Способы оценки степени риска. Сущность и содержание риск-менеджмента. Структура системы управления рисками. Методы управления финансовым риском. Способы снижения риска.
курсовая работа [39,5 K], добавлен 04.06.2002Финансовые риски: понятия, источники возникновения и классификация. Организационно-экономическая характеристика предприятия оптовой торговли. Разработка рекомендаций и обосновании механизма по эффективному управлению финансовыми рисками в ООО "КОСистем".
курсовая работа [141,3 K], добавлен 24.12.2013Понятие, классификация и управление финансовыми рисками. Оценка финансового состояния ОАО "Магнит". Особенности процесса управления финансовыми рисками. Сущность риск-менеджмента. Страховой, рыночный и кредитный риск. Коэффициент текущей ликвидности.
курсовая работа [67,7 K], добавлен 13.01.2016Финансовые риски, их классификация и особенности. Подходы к управлению (уменьшению) финансовыми рисками: лимитирование, диверсификация, страхование. Подходы к выбору оптимального портфеля. Влияние безрискового кредитования на эффективное множество.
шпаргалка [116,1 K], добавлен 01.02.2011
