Изучение теоретических и практических аспектов бюджетирования текущей деятельности предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Осуществление государством макроэкономических реформ создало условия для повышения активности всех субъектов рыночной экономики путём изменения политики цен, стимулирования банковской деятельности, развития рынка ценных бумаг и т.п.

На первый план выдвигаются проблемы разработки новых концепций управления, регулирования, планирования, решение которых невозможно без гибкого развития предприятия. Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов экономической политики. В связи с этим предприятиям становится важным производство различных видов изделий при постоянном освоении новых сфер деятельности.

В рыночной экономике многие хозяйствующие субъекты получили право самостоятельно устанавливать свою финансовую, производственную и кадровую политику, однако не все могут полноценно и качественно его реализовать. Такое положение объясняется двумя причинами. Во-первых, речь о недостатке рыночной информации, который является следствием того, что современная российская модель хозяйствования только складывается (не сформировались саморегулируемые профессиональные организации). Во-вторых, бизнес нуждается в квалифицированных специалистах, способных оперировать тем методическим инструментарием, который уже разработан и описан в специальной литературе, а тем более предлагать новые методы работы с учетно-финансовой информацией и использования ее в управлении компанией. Поэтому независимо от трактовки понятия и функций управления, основными понятиями в нем выделяются планирование и контроль.

В условиях рынка планирование призвано обеспечить производство конкурентоспособной продукции посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив при условии оптимального использования всех ресурсов, основываясь на определенных гипотезах о будущем состоянии внешней среды, т. е. призвано обеспечить гибкое развитие предприятия. Следовательно, управление предприятием становится невозможным без долгосрочного, стратегического, и текущего планирования его деятельности и контроля реализации планов. В этих условиях процесс планирования и контроля результата деятельности компании не может быть осуществлен без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство.

Разработка производственных и финансовых бюджетов является важнейшей составляющей планово-аналитической работы предприятия всех без исключения отраслей производства. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. ""В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонений фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития хозяйствующего субъекта в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Бюджетирование - это один из основных инструментов управления компанией, имеющей амбиции преуспеть на рынке. Внедрение технологий бюджетирования является необходимым элементом достижения стратегических целей компании. Этим и объясняется актуальность курсовой работы.

Целью данной работы явилось изучение теоретических и практических аспектов бюджетирования текущей деятельности предприятий. В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решены следующие основные задачи:

- исследован механизм бюджетирования текущей деятельности в организации;

- проанализирован процесс составления генерального бюджета на торговом предприятии и даны рекомендации, повышающие качество управления предприятием.

Объектом исследования послужило торговое предприятие, предметом которого является торговая деятельность.

Глава 1. Сущность бюджета и его функции

1.1 Понятие бюджета и рекомендации по его разработке

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.

Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ (ключевых показателей эффективности) формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет движения денежных средств- прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

1.2 Бюджетирование в системе планирования деятельности организации

Под общей экономической политикой предприятия понимаются цели, на которые направлена ее деятельность. Прежде чем начать какое-либо дело, руководитель предприятия должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и средствами он должен достигнуть своей цели. Конечным результатом должно являться построение модели производственного (торгового) процесса, направленного на достижение этой цели. Таким образом, управление -- это воздействие на процесс труда или иной деятельности, направленное на достижение поставленной цели путём наиболее эффективного использования ресурсов. Обратим внимание на рисунок 1.

Рис.1

Процесс управления складывается из планирования и прогнозирования, организации, координации и регулирования, учета, контроля и анализа. Данные составляющие можно назвать функциями управления, которые характеризуются своим технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на подчиненный объект. Следовательно, можно сказать, что процесс управления есть определенная система функций, которые носят название стадии управленческого цикла.

Прогнозирование - его цель научное предвидение развития производства, а также поиск решения, обеспечивающие развитие производства.

Планирование - это управленческая деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством.

Организация -- это деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы.

Координация - процесс обеспечения согласованности всех действий работников.

Регулирование - целью является обеспечение сохранности режима функционирования предприятия путем устранения отклонений и обеспечения нормального протекания производственных процессов.

Учет, анализ, контроль - сбор информации для комплексного изучения производственно-хозяйственной деятельности с последующей проверкой выполнения принятых плановых решений.

Планирование служит началом всякой целенаправленной экономической деятельности, это первый и наиболее важный этап процесса управления. На основании составленных планов будет осуществляться в дальнейшем вся деятельность предприятия. В современных рыночных условиях планирование является важной предпосылкой свободного производства, распределения и потребления ресурсов и товаров. В процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и объемом предложения предприятиями.

По содержанию и форме проявления различают следующие виды планирования:

- с точки зрения обязательности плановых заданий: директивное планирование - это процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система планирования при командно-административной экономике носила директивный характер. Директивные планы имеют адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией; индикативное планирование - это распространенная во всем мире форма государственного планирования макроэкономического развития. Индикативный план носит рекомендательный, направляющий характер, в составе него могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. Роль индикативного плана заключается в выявлении параметров экономики, которые могут быть скорректированы государством при неблагоприятном экономическом развитии. Индикативное планирование может применяться и на микроуровне, причем в большинстве случаев при составлении перспективных планов;""

- в зависимости от срока, на который составляется план принято различать: перспективное планирование -- план составляется на срок более пяти лет. Такие планы призваны определять долгосрочную стратегию предприятия. Следует отличать перспективное планирование от прогнозирования. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятностном суждении, позволяющий выявить альтернативные варианты развития предприятия. Прогнозирование считается одним из этапов перспективного планирования, но может выступать и как самостоятельная функция управления; среднесрочное планирование -- план составляется на срок от одного года до пяти лет. На некоторых предприятиях часто среднесрочное планирование совмещается с текущим; текущее планирование -- план охватывает период до одного года, с разбивкой на полугодичное, квартальной, месячное, недельной планирование;

- по содержанию плановых решений выделяют: стратегическое планирование -- ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта.

Посредством стратегического планирования решаются такие вопросы, как: расширение деятельности в области бизнеса, стимулирование процесса удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках следует действовать, какую продукцию следует выпускать, с какими партнерами следует вести бизнес и прочее.

Обратим внимание на рисунок 2. На этом рисунке показано как осуществляется процесс стратегического планирования

Рис.2

Процесс стратегического планирования включается в себя осуществление следующих взаимосвязанных и взаимодополняющих функций:

- определение долгосрочной стратегии;

- создание стратегических подразделений на предприятии;

- уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

- осуществление анализа и выбора направлений экономического роста;

- разработка основной стратегии маркетинга и планирование производства;

- выбор тактики и планирование способов и средств достижения поставленной цели;

- контроль, оценка и анализ основных результатов, возможное изменение стратегии предприятия.

Каждый этап планирования имеет свое определенное содержание для отдельных предприятий. Однако использование стратегического плана важно для фирм и предприятий различных форм собственности.

""Тактическое планирование -- процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия. Решения, принимаемые при тактическом планировании, менее субъективны чем при стратегическом, так как базируются на более объективной и полной информации. Реализация тактического плана связана с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия. Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на исполнение стратегического плана при рациональном использовании всех ресурсов. Тактическое планирование позволяет реализовать резервы предприятия, что находит свое отражение в увеличение объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда и т. д. Такое планирование охватывает, как правило, краткосрочные и среднесрочные периоды.

Состав всех разделов тактического плана завит от специфики деятельности самого предприятия, но в общем варианте он включает следующие разделы:

- экономическая эффективность производства;

- нормы и нормативы; производство и реализация продукции;

- материально-техническая база производства;

- трудовые ресурсы и оплата труда;

- издержки производства, показатели прибыли и рентабельности;

- инновации;

- инвестиции;

- рациональное использование природных ресурсов;

- социальное развитие всего коллектива;

- финансовый план.

Оперативное планирование -- является завершающим этапом в планировании деятельности предприятия. Его основной задачей является конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной деятельности отдельных структурных подразделений и предприятия в целом. Оперативное планирование объединяет все элементы в единый производственный процесс, включая техническую подготовку производства, материально-техническую базу, запасы необходимых ресурсов и т. д.;

- по сферам планирования выделяют следующие виды: планирование сбыта -- одно из решающих этапов успешной деятельности предприятия. Этому процессу в последнее время в планировании уделяется все большее внимание. В процесс разработки плана по сбыту продукции включают решение таких вопросов, как: изучение сбыта, выбор канала сбыта, определение себестоимости и цен на реализуемую продукцию и др. При планировании необходимо также осветить те методы стимулирования продаж, которые предприятие обычно использует или намеревается использовать в будущем; планирование производства -- определение объема производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж (производственная программа). Промышленные предприятия формируют свою производственную программу на основе государственного заказа; заказов потребителей, выявленных в процессе изучения рынка потребительского спроса и с учетом имеющихся производственных возможностей. Проблема может заключаться в том, что производственные возможности предприятия могут быть больше или меньше запланированного объема продаж;"" планирование трудовых ресурсов -- целью является определение рациональной потребности предприятия в персонале и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени. Значение и роль плана трудовых ресурсов определяется важными моментами: во-первых, затраты на содержание персонала составляют значительную расходную часть предприятия и определяют цену выпускаемой продукции, во-вторых, персонал предприятия является важнейшим фактором производства, от которого зависит эффективность использования в процессе производства ресурсов; планирование материальных ресурсов осуществляется в плане материально-технического снабжения предприятия, целью которого является оптимизация потребности предприятия в данных материально-технических ресурсах, так как экономия на ресурсах может привести к ухудшению качества и потери конкурентоспособности продукции, а стремлении к созданию сверхнормативных запасов ресурсов может привести к нерациональному их использованию. Исходными данными для разработки плана материально-технического снабжения являются плановые объемы производства, объемы работ по техническому развитию, капитальному строительству.

Потребности в материально-технических ресурсах служба снабжения определяются на основе заказов производственных подразделений с учетом особенностей предприятия и представляет в плане в виде расчетных таблиц, классифицируемых по характеру применения материалов; планирование финансов тесно связано с конечными результатами производства, важнейшим из которых является общая прибыль, или совокупный доход. Финансы предприятия представляют собой систему денежных отношений, выражающих формирование и использование производственных фондов и ресурсов в процессе своей деятельности. Задачей каждого предприятия является планирование и использование финансовых ресурсов в целях повышения своей платежеспособности и ликвидности.

Финансовый план предприятия - это документ, отражающий объём поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия. В условиях рыночного функционирования предприятия руководители всё чаще обращают внимание на зарубежные модели финансового планирования. Финансовое планирование включает в себя широкий спектр финансовых отношений: между предприятием и различными субъектами в процессе реализации продукции; между собственниками предприятия и отдельными работниками; между предприятиями и государственном бюджетом, коммерческими банками, страховыми организациями и т. д. Финансовые планы перестали носить директивный характер и процессы формирования и использования денежных ресурсов стали прерогативой самих предприятий.

В зарубежной практике планирования принято выделять четыре основных типологии составления плана (классификация Р.Л. Акоффа):

""- реактивное планирование (ориентация на прошлое) - базируется на анализе предшествующего опыта развития производства и чаще опирается на сложившиеся традиции;

- инактивное планирование (ориентация на настоящее) - основывается на существующем положении предприятия и не предусматривает ни возвращения к прежнему состоянию, ни продвижению вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства;

- преактивное планирование (ориентация на будущее) - направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятия. Основная трудность такого планирования заключается в том, что чем дальше во времени планируется деятельность предприятия, тем больше вероятность ошибки;

- интерактивное планирование (взаимодействие первых трех видов планирования) - заключается в проектировании перспективного будущего и изыскания путей его построения.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько этапов. На первом этапе должны быть составлены планы и определены задачи предприятия по количественным показателям (микро- и макроэкономическим) в соответствии со стратегией развития предприятия. Сложность данной проблемы состоит в том, что некоторые показатели (деятельность конкурентов, развитие рынка в целом, объёмы спроса и пр.) не поддаются точному планированию, следовательно планирование в условиях рыночной экономики базируется на неполных данных. Это предполагает необходимость постоянного контроля за выполнением планов. На этом же этапе рассчитывается дополнительная денежная выручка, которая необходима для достижения поставленных целей.

Второй этап состоит в разработке прогноза деятельности всех структурных подразделений и предприятия в целом. При прогнозировании вычисляется реальная денежная выручка, которая может быть получена при условии, что были учтены все влияющие на развитие предприятия факторы.

В процессе третьего этапа формулируются основные пути и средства достижения поставленной цели. При этом уделяется внимание на преодоление в процессе производства возникших трудностей в результате отрицательного воздействия внешних факторов.

Четвертый этап заключается в осуществлении плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности предприятия.

Заключительный, пятый этап, - контроль за исполнением результатов. Происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий предприятия в последующем его развитии.

Таким образом, процесс планирования не простая последовательность операций по составлению плана, а сложная система разработки последовательности действий, которая требует большой гибкости и умелого управленческого искусства.""В процессе планирования рассматриваются и оцениваются альтернативные варианты будущего развития, из которых выбирается наилучший. При этом принятие любых решений всегда связано с использованием имеющихся ресурсов. можно сказать, что целью планирования является рациональное использование ресурсов. Следовательно, ресурсы предприятия в процессе планирования являются его объектом, а проекты планов, составленных руководителями структурных подразделений и одобренные высшим руководством - его предметом.

Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специфика предприятия. Содержание плана принимает различные формы в зависимости от общих условий производства, научно-технологического развития предприятия и методов управления им. К факторам, обусловленным спецификой фирмы относятся концентрация капитала, уровень автоматизации управления фирмой, географическое расположение и т. д.

На форму планирования оказывают влияние и факторы внешней среды, которые делятся на две группы: прямого и косвенного воздействия. Группа факторов прямого воздействия оказывает непосредственное влияние на принимаемые плановые решения, к ней относятся: поставщики и потребители, конкуренты, центральные и местные органы государственной власти и т. д. В группу факторов косвенного воздействия включаются: состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс и пр. Они не оказывают однозначного влияния на плановое решение, но могут сказаться на реализации этого решения посредством косвенного воздействия. Для уменьшения возможности отрицательных результатов планирования и эффективной работы фирмы в процессе самого планирования деятельности предприятия необходимо соблюдать основные принципы. Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Принцип участия тесно связан с принципом единства и означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. В крупных компаниях для организации планирования могут быть использованы вертикально построенные структуры, которые позволяют осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации. Принцип непрерывности заключается в том, что планирование должно осуществляться в рамках установленного цикла, и разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Процесс планирования имеет способность менять свою направленность в связи с возникшими обстоятельствами. По этой причине планы должны составляться с учетом внесения дальнейших изменений, в этом и заключается принцип гибкости планирования.

Основная задача планирования - разработать мероприятия, которые необходимо выполнить, чтобы предприятие могло эффективно работать в будущем. Поэтому средства и методы для принятия плановых решений являются связующим звеном в процессе планирования. Они в значительной мере определяют научно-технический уровень планирования и качество планов. ""Под методом планирования в теории понимается технический прием или другой инструмент, имеющий существенное значение для успешного выполнения той или иной задачи. Можно выделить следующие традиционные методы принятия плановых решений:

- среди методов обоснования плановых решений творчество занимает одно из важных мест. В теории управления процесс творчества мало изучен, его обычно связывают с личностными характеристиками менеджера. Эффективность плана определяется не столько наличием отдельных признаков и уровнем определенных качеств плановика, сколько его интуицией, изобретательностью, опытом, способностью к творчеству. Процесс творчества можно определить как способность плановика разрабатывать и применять новые решения, воплощать в плане оригинальные идеи. Но идеи необходимо различать на те, которые воплотились в плане и идеи, реализованные на практике. Возникновение новой идеи и отражение ее в плане еще недостаточно для современного производства. Составными частями творчества являются предчувствие, интуиция и проницательность;

- адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы. Данное обстоятельство относится скорее к требованиям, предъявляемым к плановым работникам, чем к методам. Знание и опыт - является ключом к решению любой проблемы. С течением времени решения в процессе планирования повторяются и общее знание проблемы позволяет более четко ее сформулировать в процессе поиска планового решения.3. Система бухгалтерского учета. Обычно в планировании бухгалтерский учет рассматривается как источник данных, позволяющих сформировать информационную базу. Бухгалтерский учет в планировании имеет определенную ценность, которая определяется тем, что он прекрасно представляет результаты деятельности предприятия;

- предельный анализ. Этот метод позволяет контролировать и устанавливать соотношение между издержками и доходами предприятия.

бюджетирование финансовая структура планирование

Рис. 3



Бюджетирование и контроль затрат: теория и праБюджетирование и контроль затрат: теория и пМетод предельного анализа применим когда возможно подсчитать издержки и сопоставить их с доходами. Одним из вариантов такого метода является анализ на основе так называемой точки безубыточности, которая характеризует объем продаж (выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства);

- норма прибыли на вложенный капитал. В основе этого метода лежит простой расчет, показывающий связь между доходами предприятия и его капиталом. С помощью такого критерия можно определить правильность и отдачу капитальных вложений, а также дать оценку эффективности прошлых плановых решений. На практике существует несколько подходов к определению нормы прибыли: отношение среднегодового дохода к первоначальному капиталовложению, отношение среднегодового дохода к средней величине капиталовложений и определение нормы прибыли на вложенный капитал по балансовой стоимости. В процессе планирования показатель нормы прибыли применяется при определении целесообразности реализации различных инновационных мероприятий и характеризует финансовые результаты работы;

"Бюджетирование и контроль затрат: теория и практи- дисконтирование - этот метод является дополнением к методу определения нормы прибыли на вложенный капитал, так как последний в расчетах не учитывает изменения стоимости денежных доходов и затрат в течение планируемого периода. Приведение доходов будущих лет к моменту осуществления капиталовложений осуществляется по формуле:

где Д_r - ежегодный доход от капитальных вложений, рассчитанный на момент их осуществления, К_д - коэффициент дисконтирования, t - порядковый номер года приведения. Бюджетирование и контроль затрат:Чем выше будет приведенный доход, тем предпочтительнее данное вложение. Основным показателем дисконтирования является норма дисконта - условный процент по альтернативным инвестициям. Аналогично приводятся затраты, которые предполагается осуществить в планируемый период, такой процесс получил название компаундинг. Но если дисконтирование доходов уменьшает их номинальную величину, то компаундинг капитальных вложений их увеличивает;

- традиционные методы оперативного планирования. Данные методы помогают скоординировать оптимальное использование ресурсов в процессе осуществления деятельности предприятия. К данным методам следует отнести следующие: графики Ганта. Задача данных графиков - объединить во времени выполнение отдельных работ, с целью определения состояния, в котором находится изготавливаемое изделие. График Ганта представляет собой некий производственный план, с помощью которого управляющие могут сравнивать фактическое выполнение работ с планом;

Рис. 4

Указанный метод может применяться во всех видах управленческих работ, требующих планирования и контроля за выполнением операций по определенному графику;



Рис. 5

Сстема обеспечения сбалансированности материальных запасов и производственной программы. Суть метода заключается в сведении к минимуму производственных запасов при повторяющихся заказах продукции;

- анализ чувствительности. Данный анализ применяется в тех случаях, когда необходимо выявить факторы, влияющие на результаты реализации плана и сравнить различные проекты, включенные в общий план развития предприятия;

- использование экономико-математических моделей. При использовании экономико-математических моделей процессы развития организации записываются с помощью математических зависимостей (уравнения, системы, неравенства). Наиболее широкое применение в планировании получили такие методы экономико-математических моделей, как: теория вероятности и математическая статистика, математическое программирование, имитация, оценка и пересмотр планов.

Плановым работникам необязательно знать все детали и подробности использования всех методов. Их применение полностью зависит от специфики деятельности предприятия, правильного использования руководством традиционных методов, а также от квалификации самих плановых служащих.

""Таким образом, под термином «планирование» надо понимать процесс разработки определенных решений и действий относительно дальнейшего развития хозяйствующего субъекта с целью достижения максимальной задачи. Теории и методы управления в основном были разработаны на Западе. В российскую экономику они стали внедрятся с процессом перехода на рыночные отношения. Согласно западным управленческим теориям все плановые процедуры носят название «бюджетирование». Это тоже получило распространение в практике управления российскими предприятиями с одним лишь отличием, в теории управления предприятиями в России под бюджетированием понимается краткосрочное (оперативное) планирование.

Глава 2. Генеральный бюджет и его составляющие

2.1 Организация бюджетирования. Бюджетный цикл

Составной частью управленческого учёта является бюджетирование, главной целью которого является формирование информации для управления предприятием с целью повышения прибыли при финансовой стабильности организации. Бюджетирование является одной из составных частей планирования, поэтому оно должно присутствовать в системе управления организацией, и конкретизирует цели планирования. Бюджетирование (в узкой трактовке этого термина) представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что каждая их статья получает ответственного за ее исполнение.

«Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия», утвержденными приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118, бюджетирование определено как часть финансового планирования. В данном документе, в частности, говорится, что важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из: системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия, системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия. Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, а также деятельностью менеджеров, участвующих в системе бюджетирования.

Оперативная система управления компанией (бюджетное управление) по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов. Важным моментом бюджетного управления является мотивация, использующая механизм учёта отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничение ответственности за эти отклонения. В экономической литературе для простоты понимания материала очень часто термины «бюджетирование» и «бюджетное управление» используются как синонимы. ""Для того чтобы процесс бюджетирования начал эффективно действовать необходимо провести ряд подготовительных работ.

Организация бюджетирования включает следующие основные моменты:

- проектирование и утверждение финансовой структуры организации. Это необходимо для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных (частных) бюджетов ответственными организационных звеньев системы управления предприятием;

- разработка структуры генерального бюджета организации. Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления предприятием;

- утверждение бюджетной политики. Сама бюджетная политика по форме аналогична учетной политике и формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки;

- разработка регламента бюджетирования. Сюда включаются: определение временного периода бюджетирования, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса бюджетирования. Степень функционирования процесса бюджетирования зависит от количества положенных на него усилий и затрат.

В крупных компаниях со сложной организационной структурой данным вопросом занимается специально созданный бюджетный комитет - коллегиальный орган, состоящий из представителей всех бюджетных центров.

Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от особенностей самих организаций, но общими для всех являются следующие вопросы:

- трансформация стратегических целей в серию операционных бюджетов;

- организация рабочих совещаний;

- утверждение функциональных бюджетов и объединение их в единый мастер-бюджет;

- рассмотрение отчётов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений, разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.

Обобщая вышеизложенное можно представить в комплексе систему планирования и бюджетирования на предприятии в виде рисунка 6.

Рис.6

Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. Анализ различных моделей роста и стабилизации предприятия показал, что на каждом этапе развития фирмы должна формироваться своя финансовая политика и данные, представляемые управленческим учетом, необходимо формировать, принимая во внимание основополагающую модель развития. Основные факторы, которые необходимо учитывать при построении соответствующей модели бюджетирования, должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.

""Бюджетирование и контроль затрат: теория и Первый тип факторов включает в себя следующие виды ресурсов: финансовые ресурсы, как собственные, так и заемные; человеческие ресурсы, особенно на исполнительном и высшем управленческом уровнях; бизнес - ресурсы, включающие отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, долю рынка, репутацию и т. п.; информационные ресурсы.

Факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования, состоит из следующих элементов:

- цели собственника в бизнесе;

- степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;

- умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;

- предпринимательские способности собственника фирмы.

Когда предприятие переходит от одной стадии развития к другой, значимость указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственника являются основополагающими для развития фирмы. Модель построения бюджета на этом этапе должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей фирмы. При этом основатель фирмы должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов фирмы.

Бюджетирование и контроль затрат: теория и пДополнительными моделями, используемыми при формирования бюджетов, будут:

- динамическая модель -- принципом построения является непрерывное измерение через определенные промежутки времени, с отражением результата, эффективности хозяйственной деятельности предприятия. В рыночной экономике эффективность измеряется в основном через рентабельность собственного капитала, т. е. результат деятельности, полученный собственником капитала;

- статический бюджет - это бюджет, в котором запланированы конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи;

- гибкий бюджет - бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Это может быть переменный бюджет, данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности. Это может быть ступенчатый бюджет, состоящий из серии детальных финансовых бюджетов. Гибкие бюджеты хорошо иллюстрируются графиками безубыточности, на которых наглядно видна точка достижения безубыточности и результаты деятельности предприятия;

- бюджет в натуральном выражении - бюджет, сформированный не в денежном выражении, а в натуральных показателях, таких, как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы. Бюджет в натуральном выражении является одной из составных частей системы контроля на предприятии.

Выбор дополнительной модели построения бюджета определяется также целями, стоящими перед предприятием. На практике дополнительные модели построения бюджетов используются как вспомогательные для выбора наиболее приемлемого варианта сводного бюджета. ""Система бюджетирования, как и впрочем любая система, не может функционировать без соблюдения определенных условий, в данном случае этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования.

Первой составляющей инфраструктуры бюджетирования выступает аналитический блок, который включает в себя определенную методическую базу разработки, контроля, анализа исполнения сводного бюджета.

Второй компонент составляет учетный блок бюджетного процесса. Для реализации бюджетирования на предприятии должна существовать система управленческого учета, то есть наличие всей количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющей отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции. Любое действующее предприятие (фирма) имеет свою организационную структуру, которая определяется совокупностью отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности). Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов и инструкций, составляющих внутренний документооборот предприятия. Наличие организационной структуры и системы управления между подразделениями составляют организационный блок бюджетного процесса. В более крупных компаниях процесс осуществления бюджетирования и контроля за исполнением сводного бюджета без применения автоматизированной системы учета осуществлять было бы очень затруднительно. При использовании программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы. Следовательно, в программно-технический блок инфраструктуры включаются все используемые на данном предприятии программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.

Таким образом, инфраструктура бюджетного процесса состоит из четырех тесно связанных между собой компонентов, которые взаимодополняют друг друга и практически нерезделимы.

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом. Бюджетирование и контроль затрат: теория и праБюджетирование, касается не только периода, к которому относится план. Сама разработка плана должна начаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершится после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:""

- постановка целей на бюджетный период;

- сбор информации для разработки проекта бюджета;

- анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

- оценка проекта бюджета и его корректировка;

- утверждение бюджета;

- исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;

- текущий и итоговый анализ отклонений;

- представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

- выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

Все эти этапы объединяются в три основные фазы: планирования, реализации и завершения. Бюджетирование и контроль затрат: теория Бюджетирование и контроль затр Сам бюджетный цикл длится гораздо дольше чем бюджетный период, поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его завершения, когда уже длится фаза реализации следующего цикла.



2.2 Порядок и особенности разработки генерального бюджета

Проведение структурирования генерального бюджета организации осуществляется с целью закрепления статей за бюджетами и полномочий по их составлению и (или) мониторингу за ответственными менеджерами. Разработка генерального бюджета включает работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья структуры управления компании или финансовой структуры. Генеральный бюджет торговой организации состоит из оперативного и финансового бюджетов. Оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.книги бесплатно

Этап первый:Бюджетирование и контроль затрат: отправной точкой при составлении операционного бюджета является формирование бюджета продаж, который определяется не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на рынке. Цель данного бюджета - рассчитать объём продаж в целом и по всем видам продукции. При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности организации и рыночной ситуации (действия конкурентов, эластичность цен на продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действия которых относится к планируемому периоду (темп инфляции, изменение налоговой политики). Разработчики бюджета должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные колебания спроса или влияние изменений ассортимента выпускаемой продукции. Только после тщательной проверки и оценки всех влияющих на объем продаж факторов, можно приступать к составлению бюджета.

Бюджет продаж рассчитывается в соответствии с маркетинговой стратегией компании. В случае ошибок в прогнозах предприятие может понести значительные убытки. Например, если прогнозные значения объема продаж превышают фактические продажи, убытки возникают за счет затоваривания продукции на складах и, следовательно, отвлечения средств из оборота. В случае ошибок в определении географии рынков сбыта убытки складываются за счет дополнительных транспортных и погрузочно-разгрузочных расходов из-за переадресовки грузов. В случае занижения прогноза продаж, упущенная выгода формируется за счёт «авральной» закупки товаров по повышенным ценам, нерациональных перевозок, оплаты сверхурочных работ и т. д.

""Бюджет продаж выглядит как документ, в котором приведены объемы продаж, цены и выручка по всей номенклатуре продаваемой продукции.

Этап второй: после того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. Из бухгалтерской отчетности берутся данные на начало и конец периода по остаткам товаров. Данные по плану реализации товаров путём сложения объединяются с остатками товаров на конец периода и затем вычитаются запасы товаров на начало периода. Итоговое значение количества необходимых товаров для выполнения плана реализации составляет бюджет закупок.

Развивая свой торговый бизнес, компания должна рассчитывать показатель чистых товарных запасов, который равен общему объему закупок за минусом возврата, уценок и прибавлением транспортных расходов. Если же по каким-либо причинам произошел возврат товаров, или же из-за больших транспортных расходов компании дешевле произвести уценку товаров, то в этом случае величина возврата или уценки товаров будет отражаться на соответствующих счетах баланса.

Этап третий: составление бюджета себестоимости проданных товаров на основе вспомогательных бюджетов. Себестоимость проданных товаров определяется как сумма запасов товаров на начало периода и себестоимости товаров закупленных за период, уменьшенная на стоимость товарного запаса на конец периода. В свою очередь себестоимость товаров закупленных за период вычисляется следующим образом:

Себестоимость товаров закупленных = прямые затраты на приобретение + административные, коммерческие, маркетинговые расходы (заработная плата, командировки, налоги, аренда, транспортные расходы, реклама).

Этап четвёртый: разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других расходов. Бюджеты накладных расходов на реализацию (коммерческих) и административных (управленческих) накладных расходов подготавливаются в разрезе отдельных статей этих затрат по центрам ответственности. При разработке бюджета коммерческих расходов следует исходить как из предполагаемых в течение бюджетного периода объемов продаж, так и представлений руководства о необходимости и интенсивности усилий по продвижению продукции до покупателя. Такие виды деятельности, как реклама и стимулирование спроса, тесно связаны со стратегическими целями организации. Поэтому затраты подобного типа в рамках операционных и тактических бюджетов всегда будут определяться целями поддержания или усиления рыночной позиции на долгосрочную перспективу. ""Бюджет накладных управленческих затрат определяется в первую очередь оценкой расходов, которые следует понести для поддержания всех видов деятельности организации, также для поддержания организации как бизнес-единицы.