Финансовое оздоровление предприятия на примере ФГУП "Уральское конструкторское бюро транспортного машиностроения"

64

Размещено на http://www.allbest.ru/

63

Размещено на http://www.allbest.ru/

Финансовое оздоровление предприятия

на примере ФГУП «Уральское конструкторское

бюро транспортного машиностроения»

ОГЛАВЛЕНИЕ

финансовый анализ реструктуризация

Введение

1. Реструктуризация как форма финансового оздоровления предприятия

1.1 Понятие и сущность антикризисного управления, подходы к выходу предприятия из кризиса

1.2 Реструктуризация предприятия как путь сохранения его производ- ственного потенциала и повышения экономической эффективности

1.3 Основные принципы проведения реструктуризации

2. Финансовый анализ предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ ликвидности предприятия

2.3 Анализ финансовой устойчивости предприятия

2.4 Анализ деловой активности предприятия

2.5. Анализ рентабельности предприятия

3. Мероприятия по улучшению финансового состояния

3.1 Реструктуризация организационной структуры предприятия

3.2 Реструктуризация имущества предприятия

3.3 Реструктуризация задолженности предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

В годы перехода российской экономики к рыночным отношениям многие предприятия и организации в силу объективных и субъективных причин, столкнувшись с проблемами в ходе финансово-хозяйственной деятельности, оказались неплатежеспособными.

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования.

Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов. Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров в финансовом и производственном отношении. Однако, одного умения реально оценивать финансовое состояние недостаточно для успешного функционирования предприятия и достижения им поставленной цели.

Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация (как форма финансового оздоровления) предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Для предприятий стремящихся выйти из кризиса ставятся две задачи. Во-первых, устранить последствия кризиса, т.е. восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия. Во-вторых, устранить причины кризиса разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения кризиса в будущем.

Целью данной дипломной работы является разработка мероприятий по восстановлению платежеспособности и улучшению финансовых показателей предприятия.

Задачи, которые предстоит решать в соответствии с этой целью:

1. Сбор всей необходимой информации по изучаемому предприятию.

2. Проведение финансового анализа предприятия.

3. Разработка конкретных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия.

Объектом дипломного исследования является Федеральное Государственное Унитарное Предприятие «Уральское конструкторское бюро транспортного машиностроения».

Предметом исследования является финансовое оздоровление предприятия.

Анализируемый период охватывает 2 года работы с 2001 по 2002 год.

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ФОРМА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ, ПОДХОДЫ К ВЫВОДУ ПРЕДПРИЯТИЯ ИЗ КРИЗИСА

Антикризисное управление стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на «лечении» кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления не понятно. Создается впечатление, что единственным обоснованием существования термина являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление - это то, чем занимаются антикризисные управляющие.

Однако, анализируя опыт реорганизации предприятий, почерпнутый в ходе консультационной деятельности, мы пришли к выводу, что антикризисное управление может и должно обрести свою «нишу» в управленческой теории и практике. Необходимо лишь корректно определить его отличие от управления в обычном режиме. Путь к этому, по нашему мнению, лежит через уточнение понятия «кризис предприятия».

Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо «заузить» понятие кризиса, для чего дифференцировать его фазы.

Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.

Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервов фондов предприятия (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья - истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного производства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая - неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное производство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса. Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и должна быть объектом антикризисного управления. [31].

Причины кризиса и направления выхода из него. Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.

Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося признаках (т.е. на первой, самое позднее на второй фазах), тогда как в зоне «ближнего» банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

- устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое состояние предприятия;

- устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

Сама реструктуризация - инструмент «нормального» управления, она построена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной спецификой. Инструментом же антикризисного управления является, в нашем понимании стабилизационная программа.

Стабилизационная программа: подходы к выводу предприятия из кризиса. В стабилизационную программу, на наш взгляд, должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее осуществления для предприятия, находящегося в зоне «ближнего» банкротства, крайне ограничены, ведь резервных фондов у него уже, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.

Критерии принятия решений в условиях антикризисного управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность («нет будущего»), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. [31]. Наступление кризиса означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия .

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией). Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной статье не рассматриваются, однако отметим, что потери неизбежны.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.

Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.

Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на неделю, а денег для его покупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли, если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует при мероприятиях по уменьшению текущей хозяйственной потребностью в оборотных средствах (ТХП).

Для того, чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

- в первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

- во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

- в третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

- в четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную экономическую ценность. Особенно, если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.

Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы. Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Уменьшение ТХП. Сущность - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации. На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная ошибка на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних. Отметим, что наличие дочерних обществ может пригодиться предприятию в случае арбитражных исков. Это позволит выиграть время, в течение которого права участия в данных обществах будут описаны, переданы кредиторам и затем реализованы (при условии, что ни денег на счету, ни дебиторской задолженности, ни краткосрочных вложений у предприятия уже нет).

Уменьшение текущей финансовой потребности в оборотных средствах (ТФП). На практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот, на наш взгляд, основные из них:

- выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален по времени;

- сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

- допустимая цена выкупа долгов обуславливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

Итак, антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов последнего направлен на развитие и выживания предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечения выживания в краткосрочном аспекте. Мы полагаем, что в такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

1.2 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ПУТЬ СОХРАНЕНИЯ ЕГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОТЕНЦИАЛА И ПОВЫШЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Создание комплекса бизнес-единиц осуществляется в соответствии с предварительно выработанной стратегией, требует всестороннего анализа и перестройки действующей на предприятии системы управления, организационной, производственной и других структур. Это целенаправленная многоплановая работа по созданию не простого множества (набора) бизнес-единиц, а по формированию комплекса взаимодействующих (симбиоза) подразделений.

Бизнес-единица - отдельно управляемое подразделение комплекса, юридически самостоятельное, полностью или частично экономически обособленное, ответственное за всю свою деятельность, необходимую для осуществления функций, возложенных на него в комплексе.

Бизнес-единицы в экономической литературе часто называют центрами ответственности и подразделяют на следующие типы: затрат, доходов, прибыли, инвестиций.

Необходимость проведения реструктуризации вызывают:

- проблемы выживания - многие крупные промышленные предприятия страны находятся на грани краха (примеры: публикация в печати);

- повышение эффективности работы в условиях:

* развивающейся неуправляемости предприятия из-за его расширения - «синдром большого бизнеса»;

* перспективы снижения прибыльности;

* конкуренции.

Возможность осуществления реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов:

- своевременности осуществления, то есть проведения тогда, когда еще не поздно;

- правильного выбора пути реструктуризации;

- наличия или возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров;

- наличия или возможности заимствования денежных средств ( например, для покупки акций другой фирмы) и др.

Пути реструктуризации:

1. Реорганизация (см. схему 1).

2. Реструктуризация без признаков реорганизации.

Очень часто реструктуризация осуществляется комбинированно, то есть в сочетании вариантов 1 и 2. [28, c. 239].

Формы реорганизации согласно ГК: слияние и присоединение (не путать друг с другом), разделение и выделение (не путать), преобразование.

Слияние и присоединение могут потребовать предварительного согласования с федеральным и территориальным антимонопольными органами. Эти же органы вправе потребовать разделения или выделения юридического лица в случаях возникновения и в целях предотвращения возможности злоупотребления коммерческими организациями доминирующим положением или ограничения конкуренции. (На основе закона «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках».) Следует отметить, что реорганизация любого юридического лица (кроме АО) требует единогласного решения всех его участников.

Судьба имущества при разделении или выделении юридического лица решается в передаточном акте и разделительном балансе. Этими документами определяется объем прав и обязанностей образуемых юридических лиц. Имущество передается по разделительному балансу со всеми активами и пассивами, включая прибыли и убытки. Гражданским кодексом и Законом «Об акционерных обществах» предусмотрено обеспечение прав кредиторов в случае реорганизации юридического лица.

Однако многие предприятия отдают предпочтение второму пути реструктуризации из-за трудностей, связанных с соблюдением обязательных условий реорганизации (см. схему 1).

Кроме того, разделение баланса (обязательное условие) при дебиторской задолженности (зачастую безнадежной, длительно просроченной) и значительной кредиторской задолженности сразу ставят созданное новое предприятие в тяжелое финансовое положение, если нет инвесторов (за что, впрочем, приходится расплачиваться своей независимостью).

Реструктуризация без признаков реорганизации может быть осуществлена юридическим лицом путем создания новых юридических лиц (без процедуры (выделения) для выполнения определенных функций. Организационно-правовая форма создаваемого нового юридического лица должна соответствовать целям и задачам создания и обеспечивать наиболее эффективное выполнение им возложенных функций. Это может быть дочернее, зависимое либо независимое общество или товарищество, если есть рычаги управления последним помимо доли в уставном капитале. При такой реструктуризации сводятся к минимуму либо полностью отсутствуют многие проблемы реорганизации.

Помимо создания нового юридического лица реструктуризация может осуществляться путем приобретения (определяющего участия) действующего «чужого» предприятия, которое специализировано или достаточно легко переспециализируется на нужды предприятия-покупателя.

Схема 1. Реорганизация (Закон «Об акционерных обществах», Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданский кодекс РФ)

№ п/п	Формы реорганизации	Передача (переход) прав и обязанностей	Обязательные условия Реорганизации
1.	Слияние: А+В=С	Полностью от А и В	1. На основании решения общего собрания акционеров большинством в ?; единогласно - в ООО, производственном кооперативе. 2. Предоставление права голоса владельцам привилегированных акций. 3. Предоставление права требовать выкупа акций обществом по рыночной цене. 4. Уведомление кредиторов. 5. Возникновение права у кредиторов требовать прекращения досрочного исполнения обязательств, возмещения убытков. 6. Составление передаточного акта, разделительно баланса.
2.	Присоединение: А В=В	Полностью от А
3.	Разделение: А=В и С	Полностью от А в соответствии с разделительным балансом
4.	Выделение: А=А и В	Частично от А в соответствии с разделительным балансом
5.	Преобразование: АО=ООО либо производственный кооператив ООО = производственный кооператив	Полностью к новому лицу

Трудности при такой реструктуризации по сравнению с вышеуказанными формами реорганизации: при создании нового юридического лица велика вероятность ошибки в прогнозе эффективности его работы (многое создается заново); при приобретении (покупке) - борьба с возможным противодействием конкурентов-покупателей, дороговизна покупки.

Выбор того или иного пути реструктуризации зависит от конкретных условий и предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, наиболее реально, менее рискованно на единицу эффекта, то есть риск должен быть сопоставим с ожидаемым эффектом. [28,с.241]

Реструктуризация задолженности неплатежеспособного предприятия

Под реструктуризацией кредиторской задолженности в настоящее время понимается комплекс мероприятий, направленных на сокращение обязательств предприятия перед контрагентами, бюджетом, внебюджетными фондами.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут включать следующие процедуры:

- отсрочки и рассрочки платежей;

- зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);

- переоформление задолженности в качестве займа;

- продажа долговых обязательств;

- перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;

- погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника;

- списание задолженности;

- погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника [28,c. 223].

Отсрочки и рассрочки. Отсрочки и рассрочки по платежам предоставляются предприятию путем изменения срока уплаты просроченной задолженности. Как правило, под отсрочкой понимается перенесение платежа на более поздний срок. Под рассрочкой понимается «растягивание» платежа, дробление его на несколько более мелких, осуществляемых в течение некоторого периода [28,с.223].

Зачет взаимных платежных требований. Такой зачет предусматривает погашение взаимных обязательств предприятий. Взаимозачет может осуществляться с привлечением третьих лиц (по цепочке задолженностей). Сумма погашаемых обязательств определяется соглашением сторон и рассматривается как доход предприятия, как его выручка от реализации продукции, если в зачете участвуют обязательства по оплате продукции.

Одной из сторон в процедуре взаимозачета иногда выступают органы государственной власти. Например, в том случае, когда задолженность предприятия перед бюджетом по налогам возникла вследствие неоплаты государственного заказа.

Переоформление задолженности в качестве займа. Задолженность неплатежеспособного предприятия, в том числе просроченная, другим предприятиям может быть переоформлена в качестве займа.

Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные. Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные осуществляется корректировкой соответствующих хозяйственных договоров, перенесением сроков платежей по ним на период более года. Соответствующие суммы обязательств должника переходят из разряда краткосрочных в долгосрочные. Тем самым улучшаются показатели краткосрочной ликвидности [28,с.224].

Погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника. Погашение долгов перед бюджетом города имуществом и имущественными правами предприятия-должника допускается при отсутствии у предприятия реальных источников поступления денежных средств и при невозможности погасить задолженность с применением мер, предусмотренных законодательством (за исключением процедуры банкротства), и через систему взаимозачетов.

В счет погашения задолженности могут быть приняты:

а) объекты недвижимости производственного и социально-культурного назначения, а также оборудование, технологические линии, машины, механизмы, готовая продукция, сырье, материалы, находящиеся на балансе предприятия-должника;

б) ценные бумаги, удостоверяющие имущественные права предприятия-должника.

В зависимости от состава активов, направляемых на погашение задолженности, и формы сделок рассматриваемая процедура имеет следующие основные разновидности:

- обмен задолженности на акции;

- погашение задолженности облигациями;

- погашение задолженности под залог имущества;

- продажа долговых обязательств;

- погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

Обмен задолженности на акции. Задолженность предприятия может быть обменена на его акции путем выпуска и размещения дополнительных акций с последующей передачей указанных акций кредиторам.

При этом в проспекте эмиссии фиксируется положение о том, что дополнительные акции выпускаются для осуществления мер по финансовому оздоровлению, а в устав предприятия-должника вносятся необходимые изменения.

Общая стоимость акций, выпускаемых в рамках мер по финансовому оздоровлению, должна быть не менее общей суммы просроченной задолженности. С момента передачи акций, выпускаемых для финансового оздоровления, обязательства данного предприятия перед кредиторами считаются исполненными.

Погашение задолженности облигациями. Привлечение заемных средств в целях финансового оздоровления может происходить через размещение долговых ценных бумаг. Общая номинальная стоимость облигаций, выпускаемых для осуществления мер по финансовому оздоровлению, должна быть не менее общей суммы просроченной задолженности. Условия выпуска должны предусматривать выплату купонного или фиксированного дохода по таким облигациям.

погашение задолженности залогом имущества. Для погашения просроченной задолженности предприятие вправе передать в залог кредитору находящееся в собственности имущество, балансовая стоимость которого на момент заключения соответствующего договора не меньше суммы просроченной задолженности. Переданное в залог имущество может быть оставлено у неплатежеспособного предприятия, которое при пользовании и распоряжении им обязано соблюдать ограничения, установленные Гражданским кодексом Российской Федерации и законодательством Российской Федерации о залоге. После исполнения предприятием своих обязательств залог имущества прекращается.

В случае непогашения обязательств это имущество продается с публичных торгов в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, а соответствующая просроченная задолженность погашается по поступлении средств, вырученных от продажи имущества.

продажа долговых обязательств. Задолженность неплатежеспособного предприятия может быть погашена путем продажи третьим лицам права требования его задолженности или долговых обязательств в полном объеме или по частям. [28, с.226].

Погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

Эта форма сделки часто предполагает отчуждение имущества вопреки желанию кредитора. Погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника включает:

- арест имущества предприятия;

- его последующую реализацию;

- использование части вырученных средств на погашение задолженности.

Широкое распространение эта процедура получила в настоящее время по отношению к просроченной фискальной задолженности. Арест имущества должника и его реализация в этом случае осуществляется налоговой полицией [28, с.227 ].

Списание задолженности. Процедура заключается в списании имеющейся задолженности предприятия по обязательствам перед контрагентом без оплаты или использования других видов имущества. В процессе списания, как правило, на соответствующую сумму уменьшаются убытки предприятия. [28, с.227].

Порядок реструктуризации задолженности по основному долгу. Реструктуризация основного долга осуществляется путем предоставления предприятию-должнику отсрочки (рассрочки) его уплаты при условии своевременной и полной уплаты текущих платежей в течение срока, на который она предоставлена.

Отсрочка (рассрочка) основного долга предоставляется на срок до 4 лет. По предприятиям-должникам, которым отсрочка (рассрочка) уплаты основного долга предоставлена в связи с неполной оплатой произведенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг, финансируемых из бюджета г. Москвы, проценты не взимаются. По остальным предприятиям проценты за отсроченные (рассроченные) суммы основного долга взимаются в размере одной четвертой ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации, действующей на дату уплаты этих процентов, но не более 24 процентов годовых.

Порядок реструктуризации задолженности по пеням. Реструктуризация задолженности по пени осуществляется путем предоставления отсрочки (рассрочки) уплаты задолженности сроком до 10 лет. Сроки погашения отсроченных (рассроченных) к уплате сумм пени устанавливаются после сроков погашения основного долга.

Порядок реструктуризации задолженности по финансовым санкциям. Реструктуризация задолженности по санкциям осуществляется путем предоставления отсрочки (рассрочки) ее уплаты на срок до 5 лет. Проценты за предоставление отсрочки (рассрочки) санкций не взимаются. [28, с229 ].

1.3 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Соблюдение основных принципов проведения реструктуризации является необходимым условием успешного ее осуществления. Можно провести аналогию между процессом реструктуризации и лечением больного:

1. Прежде всего: осознает ли больной (руководитель), что надо лечиться, хочет ли он лечиться - в этом заключается ведущая роль руководителя в проведении реструктуризации.

2. Для того, чтобы правильно определить причины и установить диагноз заболевания, надо предварительно сделать необходимые и обязательно качественные анализы - всесторонний и глубокий анализ проблем.

3. Установив причины и диагноз, можно обоснованно назначить курс лечения, то есть разработать стратегию и программу действий.

4. Прохождение курса лечения требует соблюдения принципа обоснованности и последовательности шагов, сравнения достигаемых результатов с запланированными и внесения соответствующих корректировок в назначенный курс лечения (программу действий).

Руководитель и его команда

Руководитель должен обладать рядом таких качеств, которые обеспечивают своевременное решение главнейших проблем предприятия. Важнейшими из них являются:

- умение выделить главнейшие проблемы текущего периода;

- понимание необходимости разработки стратегии предприятия и умение организовать эту работу;

- умение подбирать себе квалифицированных дееспособных помощников и ведущих руководителей;

- способность правильно сочетать в управлении методы единоначалия и демократические;

- обоснованное и последовательное принятие решений по управлению предприятием (без самодурства) и доведение их до завершения;

- оптимальное распределение обязанностей между собой и ближайшими помощниками (не брать все на себя, не спихивать все на помощников);

- желание учиться самому и организовать обучение ⁰ руководящего состава предприятия;

- своевременно проводить передвижение руководящих кадров, их ротацию.

Большое значение имеет возрастной уровень руководящего состава. При старении часто теряется желание «вдвигаться» вперед, сильна боязнь нововведений. С другой стороны, весьма положительным может быть наличие в плате одного-двух-трех опытных (со стажем) квалифицированных специалистов (консультантов) в определенной степени "консерваторов", которые бы критически могли оценивать управленческую деятельность и подсказывать, предлагать обоснованные, может быть более осторожные пути, методы решения вопросов.

Полезным является привлечение сторонних квалифицированных специалистов (экспертов, аудиторов, консультантов) для объективной оценки намеченных и осуществляемых мероприятий.

Проведение реструктуризации должен возглавить сам руководитель (собственник), не самоустраняться в процессе реструктуризации, не занимать позицию постороннего наблюдателя, критикующего принимаемые решения в ходе разработки мероприятий, а активно участвовать в "процессе".

Анализ проблем

Наиболее частыми (типичными) проблемами предприятий являются:

- отсутствие стратегии, плана развития;

- неудовлетворительная система управления - сверхцентрализация функций, отсутствие четкого их распределения, инерционность (замедленность) исполнения решений, малоэффективные системы оценки и оплаты труда и др.;

- слабая маркетинговая служба;

- отсутствие или слабое использование методов управленческого учета в проведении финансово-экономической политики;

- недостатки своего производства (по качеству, ассортименту, затратам);

- необеспеченность квалифицированными кадрами;

- отсутствие системной работы по анализу эффективности работы предприятия в целом и его структурных подразделений (осуществляется от случая к случаю);

- диспропорция в структуре предприятия.

Анализ проблем необходимо начинать с постановки вопросов: "Чего мы хотим добиться и когда?" (цели) и "Зачем?" и оценки состояния, в котором находится предприятие (диагностика). От масштабности, значимости целей и желаемых сроков достижения этих целей зависят широта и глубина проведения диагностики предприятия. Диагностика может включать в себя:

- оценку производственных возможностей (мощностей, качества, ассортимента объектов производства и др.);

- оценку рынка и места предприятия на нем;

- оценку ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых);

- оценку системы управления (структуры, кадров, централизации-децентрализации функций управления, систем планирования, учета, анализа, стимулирования и т.п.).

При проведении любой из вышеперечисленных оценок следует определять сильные и слабые стороны предприятия, что позволит в дальнейшем при разработке мероприятий (программы действия) делать соответствующий акцент на использование, развитие сильных сторон и исключение, снижение влияния слабых сторон.

В результате диагностики должны быть выявлены главные (ключевые) проблемы и вспомогательные, вторичные задачи, обеспечивающие решение первых. На основе диагностики необходимо произвести оценку возможностей решения проблем при отсутствии изменений, то есть инерционным путем.

Достижение желаемого уровня может быть получено помимо инерционного пути за счет различных средств:

1) более полного использования имеющихся резервов (совершенствование системы управления, отработка конструкций и технологий, перестройка ассортиментной политики, реструктуризация и т.п.,);

2) технического перевооружения, создания и использования новых видов продукции и реструктуризации, сопровождающихся, как правило, инновациями;

3) сочетанием двух вышеперечисленных направлений. Реструктуризация (в том понимании, которое было дано выше) может быть востребована как на первом, так и на втором пути.

На этапе диагностики определяются наиболее важные направления, пути, проекты решений и производится предварительная их оценка по приоритетности (предварительный отбор, отсев), после чего следует перейти к более основательной проработке стратегии и выбору эффективных вариантов решений.

Разработка стратегии и программы действии

Разработка стратегии и программы действий по ее осуществлению означает переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы, на полученные отрицательные результаты - "плестись в хвосте событий") к управлению на основе анализа и прогнозов.

Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегия предприятия включает в себя:

1. Стратегию поведения на рынке (выбор районов влияния, занимаемая доля рынка, группы потребителей, выбор стратегии деятельности - конкуренции, расширения рынка, необходимость кооперации и выбор ее форм: объединения, узкоспециализированное производство; ценовая стратегия: лидерство по издержкам, дифференциация, ниша и т. д.).

2. В соответствии со стратегией рыночного поведения определяется взаимоувязанная система:

- снабженческо-сбытовой политики;

- производственно-технологической и инновационной политики;

- ценовой политики;

- финансовой политики;

- инвестиционной политики;

- кадровой политики и управления персоналом, и разрабатывается программа мер, обеспечивающих ее осуществление.

3. В соответствии с основными направлениями деятельности и избранной стратегией определяется, как должна быть изменена организационно-управленческая структура.

При разработке стратегии и программы действии уточняются цели и пути их достижения, делается более глубокий анализ и более тщательная оценка эффективности и степени риска мероприятии.

Обоснованность и последовательность шагов

Обоснованность заключается в квалифицированной тщательной проработке вопросов на каждом этапе (шаге) реструктуризации, выборе наиболее эффективного пути, метода, мероприятия, решения.

Последовательность заключается в поэтапном решении вопросов на основании анализа и оценки результатов предшествующего этапа. Иногда этапы могут осуществляться параллельно, но крайне опасно "перепрыгивать" через этапы, если нет основания их исключить вообще из перечня мероприятий.

Каждый этап проведения реструктуризации имеет все признаки типовой схемы управленческого процесса, нарушение которой чревато отрицательными последствиями [28, с. 266].

Основные этапы проведения реструктуризации в соответствии с разработанной стратегией:

1. Экономическое обоснование целесообразности реструктуризации и оценка возможности осуществления.

2. Обучение работников высшего и среднего звена управления по программе "Реструктуризация предприятия, основные принципы и положения" и формирование команды исполнителей.

3. Разработка плана-графика проведения реструктуризации, в том числе:

а) определение перечня создаваемых бизнес-единиц;

б) определение очередности и сроков их создания;

в) выбор организационно-правовых форм;

г) определение перечня и сроков разработки документов (учредительных, договоров, положений, инструкций и др.);

д) проведение заседаний правления, совета директоров, общего собрания (в случае реорганизации);

е) разработка документов;

ж) организация систем планирования, учета, контроля, анализа и оценки деятельности бизнес-единиц и комплекса;

з) подбор кадров руководителей бизнес-единиц и др.

4. Государственная регистрация и внесение изменений в учредительные документы, при необходимости.

5. Этап сопровождения проведения реструктуризации.

6. Оценка результатов реструктуризации и корректировки.

Целесообразно разработку и осуществление плана работ по реструктуризации вести по сетевому графику.

План-график (п. 3) может предусматривать еще и другие мероприятия, состав и последовательность выполнения которых определяются конкретными условиями. [28, с. 267].

Функциональная модель управления, структура управления, договорные отношения в созданном комплексе бизнес-единиц

Основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и бизнес-единиц следующие:

- способность гибко реагировать на изменения рынка, - которая заключается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в целом (своего рода "запас прочности" бизнес-единицы, комплекса). Это и необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т. д.;

- обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

- организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей), закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, не допуская дублирования;

- ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.

Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в том, что это стратегический менеджер, и, соответственно, под эту роль определяется состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц.

Организационная структура должна быть закреплена (описана) утвержденным положением, определяющим:

а) состав основных направлений деятельности;

б) состав основных функций управления (маркетинга, организации производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного обеспечения и др.);

в) тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);

г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);

д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции контроля.

В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых положениях. Целесообразно для этого дать руководителям общую по комплексу методику разработки положений (см. методику ниже).

В зависимости от конкретных условии и в первую очередь непосредственно от установленного уровня самостоятельности бизнес-единиц принимаются решения о централизации-децентрализации функций управления в комплексе.

Например, могут быть полностью централизованы функции контроля качества продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. либо централизация исполнения этих функции службами комплекса будет частичная: только инспекционный контроль и методическое руководство, либо исполнение этих функции полностью осуществляется самими бизнес-единицами. [28,с.270].

2. ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Анализируемое предприятие является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, банковские счета, а также бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Основной целью предприятия является получение прибыли.

Предприятие осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации.

Предприятие имеет право:

1. Осуществлять работы и поставки научно-технической и производственной продукции, в том числе для государственных нужд на договорной основе, в порядке, определяемом законодательством Российской Федерации.

2. От своего имени заключать договоры.

3. Осуществлять внешнеэкономическую деятельность.

4. Пользоваться заемными средствами.

5. Осуществлять посредническую, торгово-закупочную и коммерческую деятельность, оказание платных услуг предприятиям и населению.

Основной деятельностью предприятия являются разработка проектных и рабочих технологий и конструкторской документации, разработка и создание оснастки, приспособлений, оборудования для различных видов производства: механообрабатывающего, сборочно-сварочного, кузнечного, литейного и т.д. А также разработка и изготовление строительных машин, грузового транспорта, специальных машин, запчастей и комплектующих изделий.