Система оперативного планування діяльності підприємства

26

Зміст

Вступ

1. Огляд літератури

2. Організаційно-економічна характеристика спільного українсько-канадського підприємства “Таврія-Магна”

3. Планування: сутність, принципи, методи

4. Система оперативного планування діяльності підприємства

4.1 Календарне планування на підприємстві “Таврія-Магна”

4.2 Диспетчеризація на підприємстві “Таврія-Магна”

5. Сучасні проблеми удосконалення системи оперативного планування

Висновки і пропозиції

Список використаної літератури

Додаток 1 “Принципова схема взаємодії основних блоків процедури розробки планів діяльності підприємства”

Вступ

В даній курсові роботі на тему “Організація оперативного планування діяльності підприємства”, я розкриваю такі питання як сутність, принципи і методи планування, системи оперативного планування діяльності підприємства, календарного планування, диспетчеризації та сучасних проблем удосконалення системи оперативного планування.

Актуальність даної теми полягає в тому, що сьогодні відсутність чіткого плану, а також тактичних дій на шляху до досягнення певної мети фірми або підприємства, може бути причиною для загрози існуванню фірми, а також у необхідності регулювання результативності діяльності підприємства.

Планування - одна із складових управління, що полягає в розробці планів і їх реалізації. Планами визначаються основні показники розвитку економічної системи, способи їх досягнення. Планування включає і прийняття рішень відповідними органами та особами, спрямованих на виконання планів.

Система планування на підприємстві займає одну з найважливіших частин політики компанії. Необхідно розглядати планування як вміння передбачити майбутнє підприємства та використати це передбачення. Всі суб'єкти господарювання варто розглядати, як учасників ринкової системи в цілому, яка підпорядкована ціновому механізму.

Оперативне планування - поточне виробничо-фінансове й виконавче планування на короткий час, яке зорієнтоване на доповнення, деталізацію, внесення коректив у намічені попередньо плани та графіки робіт.

Перехід національної економіки України на ринкові принципи функціонування та розвитку обумовлює необхідність кардинальних змін в системі управління, в тому числі, в плануванні діяльності підприємства. В умовах колишньої командно-адміністративної системи одним із її наріжних каменів було жорстке директивне планування. Підприємство одержувало від органів державного планування і управління завдання щодо майже всієї сукупності показників діяльності, господарських зв'язків (від кого отримувати матеріально-технічні ресурси, що і в яких обсягах виробляти, кому і за якими цінами реалізовувати продукцію тощо). Це не давало йому змоги розробляти оптимальні плани, приймати найкращі рішення виходячи із реальних локальних умов.

Об'єкт дослідження - система оперативного планування діяльності підприємства, календарне планування.

Мета курсової роботи розглянути систему оперативного планування на підприємстві та визначити особливості для української економіки.

Завдання цієї курсової роботи - отримати необхідні знання і навички з організації планування на підприємстві, розкрити сучасні проблеми удосконалення системи оперативного планування.

1. Огляд літератури

При написанні даної курсової роботи я скористалася науковою і періодичною літературою, нормативними документами, якій регулюють форми і систему оплати праці, та розглядаються шляхи удосконалення оплати праці. Під час написання вищезазначених питань в роботі були використані, насамперед, Закон України “Про власність”, Закон України “Про оподаткування доходів підприємств і організацій та інші нормативні документи. А також використана наступна література:

Про податок на додану вартість: Закон України, 20 грудня 1991 р. //Відомості Верховної Ради України. - 1992. - №14. - С.184.

Бондар І.Ю., Чаюн І.Ю. Планування виробничої програми підприємства та її ресурсне обґрунтування. - Київ. КДТЕУ. - 2000

Ильин А.И. Планирование на предприятии/Учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование.Ч. 2. Тактическое планирование. - Мн.: ООО «Новое знание», - 2000, С. 719.

Павлов В.І. Основи підприємництва: бізнес-планування /Навчальний посібник. Т.1. - Луцьк: Надстир'я, - 1998.

Турченюк М.О., Полюхович О.Г. Управління використанням матеріальних ресурсів. - РДТУ. - Рівне. - 1999.

Турченюк М.О. Маркетинг. Ч.2 Стратегія і тактика маркетингової діяльності підприємства: Конспект лекцій. - РДТУ. - Рівне: 1998. - С.-137.

Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия. /Учебное пособие. - К.: МАУП. - 1998. - С.152

Закон України "Про власність" передбачає ряд підстав, з яких власник має право вимагати відшкодування збитків, заподіяних, зокрема, в результаті прийняття законодавчого акту, який припиняє право власності: у разі вилучення земельної ділянки, на якій розташовано належне власникові майно; у разі обставин надзвичайного характеру тощо.

2. Організаційно-економічна характеристика спільного українсько-канадського підприємства “Таврія-Магна”

Спільне українсько-канадське підприємство “Таврія-Магна”, розташоване на території СП ЗАТ "АвтоЗАЗ ДЕУ", було створено для проектування і виготовлення великих та особливо великих прес-форм для будь-яких пластмас під тиском.

Максимальні габарити виробів 1500х1500х2500, масою до 25 тонн. Однак, наше підприємство в 2000 році виготовило прес-форму на деталь "Tank" вагою 38,5 тонн.

Основний замовник - автомобільна промисловість (прес-форми для виготовлення радіаторних решіток, панелей приладів, ковпаків на колеса, бамперів тощо).

Окрім випуску прес-форм для автомобільної промисловості на СП виробляється широка гамма прес-форм для лиття товарів народного вжитку, таких як пластикові меблі (столи, стільці для офісу і побуту, крісла, лави, шезлонги), контейнери, ящики під тару та інструменти, кашпо для квітів, підставки для канцтоварів.

Наші замовники - різноманітні підприємства-виробники в СНД, Канаді, Ізраїлі, Італії, Швейцарії, Угорщині.

Влітку 2002 року СП "Таврія-Магна" сертифіковано на відповідність вимогам міжнародного стандарту ISO 9001, правилам відповідної виробничої практики GMR.

Політика підприємства в галузі якості направлена на повне задоволення всіх потреб споживачів і вироблення продукції в повній відповідності до вимог нормативної і технічної документації.

Персонал СП "Таврія-Магна" - це високопрофесійні фахівці з високою кваліфікацією. Частина працівників СП пройшла стажування в Канаді.В виробництві підприємство використовує різноманітне універсальне, металоріжуче, пресове і спеціалізоване обладнання.

Автоматизований аналіз заливки пластичних мас проводиться за програмою Plastic Advisor (Pro\Engineer 2001). При розробці конструкторської документації застосовуються стандарти D-M-E и Hasco.

Таблиці 1 відображає основні економічні показники підприємства “Таврія-Магна”

Таблиця 1. - Основні техніко-економічні показники підприємства за 1 півріччя 2005 року

№	Назва	Одиниця виміру	Величина показника
Кількісні показники
1	Виробнича потужність	млн. грн.	90
2	Обсяг реалізації продукції	тис. грн.	19753
3	Вартість основних фондів	тис. грн.	66275
4	Вартість оборотних фондів	тис. грн.	119265
5	Чисельність працівників	чол.	2200
6	Фонд заробітної плати	тис. грн.	5016
7	Обсяг незавершеного виробництва	тис. грн.	4698
8	Прибуток	тис. грн.	4581
9	Обсяг виготовленої продукції	тис. грн.	29991
Якісні показники
1	Номенклатура і асортимент:
	металоріжуче, пресове, спеціалізоване обладнання	тис. грн.	27142
	товари широкого вжитку	тис. грн.	1234
2	Інша	тис. грн.	1615
3	Коефіцієнт використання виробничих потужностей	%	0,33
4	Продуктивність праці	грн/чол	13632,3
5	Собівартість продукції	тис. грн.	15900
6	Рентабельність	%	15
7	Фондовіддача та фондоємність		0,45 та 2,22

3. Планування: сутність, принципи, методи

Найважливішою функцією управління підприємством є планування його діяльності. Планування являє собою процес визначення цілей, які підприємство передбачає досягти за певний період, а також засобів. Шляхів та умов їх досягнення. Воно об'єднує структурні підрозділи підприємства загальною метою, надає усім процесам однонаправленість і скоординованість, що дозволяє найбільш повно і ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно та якомога швидко вирішувати різноманітні завдання управління.

В нових умовах господарювання та переходу до ринкового регулювання підприємство самостійно здійснює весь комплекс планової роботи. Надання самостійності підприємству означає не тільки відмову від повної регламентації зверху всієї його діяльності та надання підприємству широких прав у визначенні та реалізації виробничої програми, шляхів розвитку виробництв», мотивації праці та відповідальності за кінцеві результати господарювання, але й усвідомлення важливості безперервного вивчення ринку та готовності до ринкових коливань.

Принципові основи планування. Найбільш загальною науковою основою планування є система об'єктивних економічних законів і, в першу чергу, закону попиту та пропонування. Поряд з загальними принципами управління і планування (друге є функцією першого) існують і специфічні принципи планування, до яких відносять цільову направленість (цілепокладання), системність, безперервність, збалансованість, оптимальність використання ресурсів, адекватність об'єкту та предмету планування.

Найважливішим принципом планування є вибір обґрунтування цілей (цілепокладання), кінцевої мети, результатів діяльності підприємства. Чітко та зважено визначені кінцеві цілі є вихідним пунктом планування. В загальному випадку виокремлюють п'ять основних цілей (або їх групи) підприємства: господарсько-економічну; виробничо-технологічну; науково-технічну; соціальну; екологічну.

Пріоритетність тієї чи іншої мети може мінятись в залежності від економічної політики держави, історичного періоду, екологічного становища в регіоні та світі тощо.

Ефективність та реальність планів значною мірою залежить від ступеню реалізації принципу системності. Цей принцип вимагає, щоб планування охоплювало всі сфери діяльності підприємства, усі тенденції, зміни та зворотні зв'язки в його системі.

Важливою проблемою та передумовою життєздатності планування є забезпечення його безперервності. Принцип безперервності означає:

підтримування безперервної планової перспективи, формування та періодичну зміну горизонту планування, що залежить від загальних соціально-політичних та економічних передумов, темпів науково-технічного прогресу в галузі, тривалості впливу управлінських рішень, ступеню передбачуваності майбутнього;

взаємопогодження довго-, середньо- та короткострокових планів;

своєчасне корегування перспективних та поточних планів, враховуючи початкові сигнали про зовнішні (регіон, економіка в цілому) та внутрішні (всередині самого підприємства) зміни умов господарювання.

Однією із найважливіших вимог до планових рішень є забезпечення оптимальності використання застосовуваних ресурсів. Використання ресурсів підприємства повинно орієнтуватись на потреби, умови та кон'юнктуру ринку, інтенсифікацію виробництва, впровадження досягнень науково-технічного прогресу, максимально повну реалізацію наявних резервів кращого застосування предметів та знарядь праці, організації виробництва тощо.

Важливою якісною характеристикою плану виступає його збалансованість, тобто необхідна і достатня Кількісна відповідність між взаємозв'язаними розділами та показниками плану. Збалансованість являє собою визначальну умову обгрунтованості планів, реальності їх виконання. Головним її проявом є відповідність між потребами в ресурсах та їх наявністю.

Принцип адекватності системи планування щодо об'єкту та умов його діяльності виходить з того, що оскільки ринкове середовище обумовлює постійну мінливість продукції підприємства, його виробничої та організаційної структури, технологій та факторів виробництва, остільки методи планування, показники та розділи планів, організація самого процесу їх розробки повинні постійно переглядатись, а при необхідності - розроблюватись та застосовуватись поліпшені або принципово нові методи та процедури планування (табл.1).

Таблиця 2. Рівень ринкової конкуренції та особливості систем планування діяльності підприємства

Рівень конкуренції	Відсутність конкуренції або її незначний характер	Значна або досконало розвинута конкуренція
Основне відображена в планах підп-риємницька мета	Зростання прибутку шляхом збільшення обсягів виробництва та продажу товарів стабільної номенклатури	Зростання прибутку зарахунок збільшення частки ринку, освоєння нових ринкових сегментів, інтенсивного оновлення продукції (послуг)
Тип стратегічного планування	Довгострокове (на 10, 15, 20 років), екстраполятивного типу, що має на меті збереження або посилення в майбутньому тенденцій минулого стосовно факторів виробництва	Довгострокове (на період, що визначається рівнем динамізму зовнішнього середовища), інтерполятивного типу, тобто виходячи із стратегічної цілі або системи цілей, що встановлюються на основі прогнозів розвитку зовнішніх факторів
Завдання тактичного (поточного планування)	Максимально можливе використання внутрішніх резервів виробництва, нарощування виробничого потенціалу при незмінному його призначенні	Реалізація передумов, етапних завдань досягнення стратегічних цілей, максимально швидка реакція виробництва на зміни ринкової кон'юнктури, створення резервів мобільності виробництва

Система планів підприємства.

При плануванні діяльності підприємства розробляють плани для: різних підрозділів підприємства та загальний план; всіх видів діяльності або цільові плани, що передбачають завдання по якомусь одному напрямку роботи; різних періодів часу - довго", середньо- та короткострокові. Кожний вид плану має свої особливості в методах та порядку його розробки, різні показники.

В умовах ринку зростаюче значення має передпланова проробка можливих варіантів розвитку, дії в майбутньому зовнішніх та внутрішніх чинників, тобто прогнозування.

В залежності від тривалості планового періоду планування поділяється на перспективне і поточне.

Перспективне планування на підприємстві охоплює довгострокове (стратегічне) і середньострокове. Довгостроковий план виражає переважно стратегію розвитку підприємства, в ньому представлені рішення, що стосуються сфер діяльності та вибору її напрямків. Найважливішими складовими середньострокового плану є детальна хронологізація проектів, повна номенклатура виготовлюваної продукції, більш конкретні інвестиційні та фінансові показники. Середньостроковий план -- це більш деталізований стратегічний план на перші 5 роки діяльності підприємства. "Довжина" планового періоду залежить від ступеню визначеності умов діяльності підприємства, його галузевої належності, загальної економічної ситуації в країні, достовірності первинної інформації, якості її аналітичної обробки тощо.

Поточне планування полягає в розробці планів на всіх рівнях управління підприємством та по усіх напрямках діяльності, а також планів на більш короткі періоди: квартал, місяць). Різновидом поточного планування є оперативно-календарне планування, яке являє собою календарне ув'язування виробничого процесу між структурними підрозділами із врахуванням послідовності та метрів технологічного процесу.

Ядром (визначальною ланкою), системи планів підприємства виступає його стратегія розвитку, при розробці якої використовуються результати аналізу нього середовища, виконання прийнятих стратегічних планів. Ці ж результати, як і вибрана стратегія слугують основою для розробки детальних середньо та довгострокових планів (Додаток 1).

Методи планування на підприємстві.

Планування діяльності підприємства здійснюється за допомогою різних методів. При виборі методів планування необхідно враховувати певні вимоги до них. Методи планування повинні: по-перше, бути адекватними зовнішнім умовам господарювання, особливостям різних етапів процесу становлення та розвитку ринкових відносин; по-друге, найбільш повно враховувати профіль діяльності об'єкта планування та різноманітність в засобах та шляхах досягнення основної підприємницької мети - збільшення прибутку; по-третє, відрізнятися в залежності від виду розроблюваного плану. Більшість відомих методів планування можна класифікувати за різними ознаками.

Результати класифікації методів планування за певними ознаками представлені в табл. 2.

Ресурсний метод планування, виділений за ознакою "Вихідна позиція для розробки плану", із урахуванням ринкових умов господарювання та наявних ресурсів може застосовуватись при монопольному становищі підприємства або при слабо розвинутій конкуренції.

В залежності від сили ринкової влади підприємства застосовуються і різні принципи визначення кінцевого та проміжних значень планових показників. Проміжні та кінцеві (на кінець планового періоду) значення планових показників визначаються методом екстраполяції -- на основі динаміки цих показників в минулому, припускаючи, що темпи і пропорції, досягнуті на момент розробки плану будуть збережені в майбутньому.

Принципово протилежним є інтерполятивний Метод, за яким підприємство встановлює ціль для здійснення в майбутньому.

Таблиця 3. Класифікація методів планування

Класифікаційні ознаки	Методи планування
Вихідна позиція для розробки плану	Ресурсний (за можливостями) Цільовий (за потребами)
Принципи визначення планових показників	Екстраполяційний Інтерполяційний
Спосіб розрахунку планових показників	Спробно-статистичний (пересічних показників) Чинниковий Нормативний
Узгодженість ресурсів та потреб	Балансовий Матричний
Варіантність розроблюваних планів	Одноваріантний (інтуїтивний) Поліваріантний Економіко-математичної оптимізації
Спосіб виконання розрахункових операцій	Ручний Механізований Автоматизований
Форма подання планових показників	Табличний Лінійно-графічний Логіко-структурний (сітьовий)

Тобто в протилежність наступального руху при екстраполяції інтерполятивний метод передбачає зворотний рух - від встановленої мети та відповідного кінцевого значення планових показників з обчисленням проміжних їх величин.

Для визначення ступеню обґрунтованості показників важливим є виокремлення методів планування за способом розрахунку планових завдань.

Спробно-статистичний (пересічних показників) метод передбачає використання фактичних статистичних даних за попередні роки, середніх величин при встановленні планових показників. Більш обгрунтованим є чинниковий метод планування у відповідності із яким планові значення показників визначають на основі розрахунків впливу найважливіших чинників, що обумовлюють зміни цих показників.

Найбільш точним є нормативний метод планування, суть якого полягає в тому, що планові показники розраховуються на основі прогресивних норм використання ресурсів із врахуванням їх змін в результаті впровадження організаційно-технічних заходів у плановому періоді.

Узгодженість при плануванні потреб із необхідними ресурсами для їх задоволення забезпечується за допомогою балансового методу. Його суть зводиться до розробки спеціальних таблиць-балансів, в одній частині яких із різним ступенем деталізації показують всі напрямки витрачання ресурсів у відповідності із потребами, а в другій -- джерела надходження цих ресурсів. Матричний метод планування є подальшим розвитком балансового методу і являє собою побудову моделей взаємозв'язків між виробничими підрозділами та показниками.

В сучасних умовах господарювання на підприємствах звичайно розробляють не один, а декілька варіантів плану. Показники окремих його розділів (найбільш важливих) мають бути оптимізовані за допомогою економіко-математичного моделювання. На зміну традиційному ручному методу планування з застосуванням найпростіших обчислювальних засобів започатковані і набувають поширення більш сучасні -- механізовані і автоматизовані з використанням настільних електронних обчислювачів, персональних комп'ютерів та складних електронно-обчислювальних машин. Форма подання розрахованих показників планів (у вигляді таблиць, малюнків, схем, сітьових графіків тощо) відображає культуру і наочність того або іншого методу планування діяльності підприємства.

4. Система оперативного планування діяльності підприємства

4.1 Календарне планування на підприємстві “Таврія-Магна”

Оперативно-календарне планування є завершальним етапом у плануванні господарської діяльності підприємства.

Основне його завдання - в конкретизації показників поточного плану з метою організації планомірної та ритмічної роботи підприємства і його структурних підрозділів. Воно пов'язує всі елементи підприємства в єдиний виробничий організм, включаючи технічну підготовку, виробництво, матеріально-технічне забезпечення, створення і підтримку необхідних запасів матеріальних ресурсів, збут продукції.

Якщо стратегічне планування розглядається як пошук нових можливостей підприємства, поточне потрібно вважати процесом створення передумов для реалізації цих нових можливостей, а оперативно-календарне планування - процесом їх реалізації.

Оперативно-календарне планування є продовженням і розвитком об'ємного планування. На цьому етапі об'єктом планування є окремі вироби, складальні одиниці, деталі і деталеоперації. Воно засновується на певних нормативах, що дозволяють здійснити зв'язок календарних планів і узгодження роботи взаємопов'язаних робочих місць, дільниць і цехів; ці нормативи також забезпечують найбільш ефективне використання ресурсів підприємства. Такі нормативи називаються календарно-плановими. До числа їх відносяться: розміри і ритми партій деталей, складальних одиниць і виробів; тривалість виробничих циклів, випередження запуску і випуску партій деталей і складальних одиниць; заділи і нормативи незавершеного виробництва, Оперативно-календарне планування здійснюється як на заводському, так і на внутріцеховому етапах. У задачі заводського планування входить визначення кількості і часу передачі по позиціях (деталей, складальних одиниць, виробів), що плануються з цеху в цех по місяцях або кварталах. Частково ця робота може виконуватися на етапі об'ємного планування (для великих складальних одиниць або деталей). У задачі внутріцехового планування входить визначення місця і термінів початку і закінчення обробки кожної деталеоперації, їх груп або деталі загалом; складання календарного плану-графіка роботи дільниць (потокових і автоматичних ліній) цеху на місяць, декаду, доби і зміну. Календарний план - графік дільниці може відноситися до одного з трьох основних типів: подетально-поопераційному, подетальному і графіку-переліку деталей.

Подетально-поопераційні плани-графіки складаються в умовах крупносерійного виробництва. У серійному виробництві такі плани-графіки доцільно складати при порівняно невеликій номенклатурі деталей на дільниці. У умовах дрібносерійного, а в ряді випадків і серійного типу виробництва побудова подетально-поопераційних календарних планів-графіків буває недоцільно. Велика питома вага дослідно-статистичних норм часу, часті порушення ходу виробничого процесу, недостатньо висока виробнича дисципліна приводять до так частих порушень плану-графіка, що стають практично неможливими його коректування і переробка. У цих умовах доцільно розробляти укрупнений план-графік. У ньому одиницею планування є не окрема деталеоперація, а деталь (складальна одиниця), для якої визначають час запуску партії в обробку і випуску з дільниці (цехи), т. е. здійснюється розробка подетального плану-графіка.

У умовах одиничного, а іноді і дрібносерійного виробництва" при виготовленні великих і середніх по розміру деталей з невеликою тривалістю виробничого циклу в ряді випадків розробляється графік-перелік деталей.

Правильність, надійність і ефективність рішення задач оперативно-календарного планування у великій мірі залежить від організації обліку, контролю і регулювання виконання оперативних планів і ходу виробництва.

При регулюванні ходу виробництва необхідно, по-перше, звести до мінімуму втрати відхилення від плану, а, по-друге, через деякий час відновити положення, ліквідувавши наслідки збою, і знов «увійти» в графік.

Коректування плану-графіка може здійснюватися звичайними традиційними заходами і може бути автоматизоване. Серед традиційних заходів велике місце відводиться досвіду і інтуїції майстра (або диспетчера), який, використовуючи календарний графік і черговість виготовлення деталей, шляхом перестановки робітників, а іноді зміни режиму їх роботи, видачі резервної роботи і за допомогою інших аналогічних заходів регулює і, зрештою, відновлює хід виробничого процесу згідно з календарним графіком. При великих відхиленнях від календарного графіка, коли вичерпані всі можливості його відновлення, для регулювання ходу виробничого процесу може бути використана електронно-обчислювальна техніка. Як правило, в такому випадку здійснюється повний перерахунок календарного графіка.

Для скорочення об'єму робіт, пов'язаних з регулюванням виробництва, визначається оптимальна частота перерахунків календарних графіків. Для коректування планів-графіків звичайно застосовуються методи, що використовуються при їх побудові. Спеціальні алгоритми коректування плану-графіка можуть застосовуватися тільки в умовах масового і крупносерійного виробництва.

Оперативне управління основним виробництвом здійснюють: на рівні підприємства планово (виробниче)- диспетчерський відділ (ПДВ), на цеховому рівні планово-диспетчерське бюро (ПДБ) і на рівні дільниці майстер або диспетчер.

Сплануємо фонд робочого часу для підприємства “Таврія-Магна”. На виробничу програму в основному впливає фонд часу роботи виробничого обладнання, який залежить від режиму роботи підприємства. Планування фонду робочого часу (ФРЧ) здійснюється з метою визначення кількості робочих днів (годин), що будуть фактично відпрацьовані одним працівником або одиницею обладнання протягом планового року. Визначення планового ФРЧ здійснюється у табличній формі:

Таблиця 4. - Баланс робочого часу на 2005 рік

№ з/п	Показник	Фонд часу
		працівника	підприємства
1	Загальна кількість календарних днів	365	365
2	Кількість неробочих днів:
	в т. ч. святкових	10	10
	вихідних	104	104
3	Кількість календарних робочих днів (номінальний фонд робочого часу)	251	251
4	Невиходи на роботу, всього:	38	1
	чергові і додаткові відпустки	26
	відпустки по вагітності	-
	виконання державних обов'язків	-
	через хворобу	12
	навчання	-
	неявка з дозволу адміністрації	-
	прогули	-	1
	простої	-	-
5	Корисний ФРЧ	213	250

Розрахуємо для підприємства “Таврія-Магна” план виробництва продукції (прес-форми для виготовлення радіаторних решіток, панелей приладів, ковпаків на колеса, бамперів з використанням плазмового напилення сплаву Cu - Al - Fe на неметалеві матеріали) на 3 квартал 2005 р. - Xj , де j -вид продукції. Норми витрат ресурсів на виробництво одиниці продукції - аij , де i - вид ресурсів. Вхідна інформація:

Таблиця 5. - План виробництва:

Вид продукції	1. Прес-форма для радіаторних решіток	2. Прес-форма для панелей приладів	3. Прес-форма для ковпаків на колеса	4. Прес-форма для бамперів
План виробництва Xj	300	450	800	270

Таблиця 6. - Норми витрат ресурсів [aij]:

Вид ресурсу (основні матеріали)	Вид продукції j
	1. Прес-форма для радіаторних решіток	2. Прес-форма для панелей приладів	3. Прес-форма для ковпаків на колеса	4. Прес-форма для бамперів
1. Плазмове напилення Cu	0,5	0	0,3	0,1
2. Плазмове напилення Al	0,8	1	0,75	0,4
3. Плазмове напилення Fe	0,5	0,3	0	0,5

Необхідно розрахувати план Yi забезпечення виробництва ресурсами без врахування їх запасів. Для цього необхідно:

1. Скласти математичну модель плану забезпечення виробництва ресурсами в загальному вигляді;

2. Скласти модель плану для наведених вище даних;

3. Розрахувати план забезпечення виробництва основними матеріалами.

Модель і розрахунок задачі планування

Необхідно визначити планові об'єми ресурсів кожного виду, які забезпечують виконання плану виробництва продукції.

1. Математична модель задачі в загальному вигляді:

Yi = aijXj , i = ,

де Yi - плановий об'єм і-того виду ресурсу, {Yi , i =};

Xj - плановий об'єм j-того виду продукції, j =;

[aij] - норма витрат і-того матеріалу на одиницю продукції.

2. Модель плану для наведених вище даних:

Yi = aijXj , i = ,

Y1 = a11*x1 + a12*x2 + a13*x3 + a14*x4,

Y2 = a21*x1 + a22*x2 + a23*x3 + a24*x4,

Y3 = a31*x1 + a32*x2 + a33*x4 + a34*x4.

План забезпечення виробництва основними матеріалами:

а) Плазмове напилення Cu, г.:

Y1 = 0,5*300 + 0*450 + 0,3*800 + 0,1*270 = 417 ;

б) Плазмове напилення Al, г.:

Y2 = 0,8*300 + 1*450 + 0,75*800 + 0,4*270 = 1398 ;

в) Плазмове напилення Fe, г.:

Y3 = 0,5*300 + 0,3*450 + 0*800 + 0,5*270 = 420.

Результати представлено у табличному вигляді.

Таблиця 7. - План забезпечення виробництва основними ресурсами.

Вид ресурсу (основні матеріали)	1. Плазмове напилення Cu	2. Плазмове напилення Al	3. Плазмове напилення Fe
Плановий об'єм ресурсу (грам)	417	1398	420

Складемо календарний план виробництва і реалізації для підприємства “Таврія-Магна”.

Таблиця 8. - Календарний план виробництва і реалізації прес-форм підприємства “Таврія-Магна”

Найменування продукції	Кількість продукції в натуральному виразі	Базисний період (на 5% менше за план)
	очікуване виконання (факт)	план	в тому числі по місяцях
			липень	серпень	вересень
1. Виробництво профілюючих видів продукції, всього	1820	1820	605	605	610	1729
в тому числі: - експорт		182	60,5	60,5	61,0	172,9
- нова продукція		364	121	121	122	345,8
2. Продукція, план продажу якої формується підприємством
2.1. Готові вироби, всього	1601,6	1456	485	485	486	1383,2
в тому числі: - експорт		182	60,5	60,5	61,0	172,9
- нова продукція		182	60,5	60,5	61,0	172,9
2.2. Продукція із давальницької сировини		182	60,5	60,5	61,0	172,9
2.3. Роботи промислового характеру і послуги на сторону		36,4	12,1	12,1	12,2	34,58
2.4. Вироби і напівфабрикати власного виробництва, які включені в товарну і валову продукцію		91	30	30	31	86,45
2.5. Інші види продукції		54,6	18,2	18,2	18,2	51,87
Всього по розділу 2:		1820	605,8	605,8	608,4	1729

4.2 Диспетчеризація на підприємстві “Таврія-Магна”

Напрямок, який включає роботи, що необхідні для безперервного оперативного обліку, контролю та регулювання виконання оперативних планів і ходу виробництва має назву диспетчеризації.

Завдання диспетчеризації:

оперативний облік ходу виконання встановленого графіка виробництва і змінних завдань;

виявлення, аналіз і усунення причин відхилень від встановлених графіків;

прийняття оперативних заходів для попередження і усунення відхилень;

координація поточної діяльності взаємозв'язаних ланок;

забезпечення робочих місць заготовками, оснасткою, інструментом.

Основні принципи роботи диспетчерської служби - оперативність і профілактика. Оперативність передбачає постійну, усесторонню інформацію про хід виробництва. Профілактика заключається в попередженні появи негативних відхилень.

Основне завдання диспетчеризації - це попередження негативних відхилень. Чим швидше будуть виявлені причини, тим оперативніше будуть прийняті заходи по їх усуненню, тим вище рівень диспетчеризації на підприємствах, гарантія рівномірної роботи.

Оперативність диспетчеризації в багатьох факторах залежить від оснастки підрозділів диспетчерської служби.

Технічні засоби диспетчерських служб:

отримання, обробка, аналіз і зберігання інформації;

передача інформації;

наглядне зображення інформації;

виробнича сигналізація.

На більшості машинобудівних заводів диспетчерська служба основного виробництва має триступінчату будову: виробниче (планово)- диспетчерський відділ (ПДВ) заводу планово-диспетчерське бюро цеху диспетчер (плановик) дільниці.

На середніх і малих підприємствах ПДВ очолює начальник виробництва, який одночасно є і головним диспетчером заводу. На великих заводах крім начальника виробництва є начальник ПДВ заводу. ПДВ заводу складається з групи диспетчирування основного виробництва і диспетчерського бюро. ПДВ підлеглі також склади готових деталей і складальних одиниць.Диспетчерське бюро очолюється головним диспетчером, якому підлеглі центральний диспетчерський пункт (ЦДП) заводу, група диспетчирування цехів основного виробництва і група обробки виробничої інформації. Поточний контроль і регулювання ходу виробництва здійснює апарат ЦДП заводу, до складу якого входить старший диспетчер, змінні диспетчери і техніки-оператори. ЦДП заводу повинен бути оснащений необхідними технічними засобами зв'язку прийому і передачі виробничої інформації. Персонал ЦДП заводу стежить за виконанням планів-графіків в поточні доби, здійснюють контроль всіх служб заводу за дотриманням термінів виконання робіт, пов'язаних з поточним ходом виробництва. Кожний виконавець ЦДП виконує певний комплекс робіт. Старший диспетчер ЦДП виявляє в цехах і службах стан об'єктів виробництва і виконання встановлених планів-графіків, вживає необхідні заходів по усуненню відхилень, що є, регулює хід виконання аварійних робіт, готує диспетчерські наради, складає і погоджує проекти розпоряджень начальника ПДВ, аналізує причини невиконання розпоряджень, встановлює нові терміни їх виконання. Змінний диспетчер ЦДП контролює і регулює хід виробництва, розглядає взаємні претензії цехів і відділів заводу, доводить їх до виконавців і приймає по них відповідні рішення, контролює і забезпечує дотримання термінів виконання наказів і розпоряджень, складає зведення невиконаних і прострочених наказів, розпоряджень і претензій, контролює використання обладнання і робочої сили, збирає і готує чергову інформацію про хід виробництва. Технік-оператор ЦДП приймає і передає накази і розпорядження керівництва заводу і начальника ПДВ, що стосуються поточного виконання виробничої програми, приймає запити і претензії цехів і відділів заводу, здійснює пошук на території заводу керівників цехів і служб, передає оперативну інформацію про хід виробництва керівництву заводу.Розпорядження змінного диспетчера ЦДП цехам основного виробництва, що стосуються черговості виконання робіт і термінів, є обов'язковими і підлягають виконанню всім персоналом цехів. На заводах звичайно встановлюється цілодобове чергування змінного диспетчера, що забезпечує спадкоємність роботи і найбільш ефективне спостереження за оперативною підготовкою виробництва. Змінний диспетчер заводу приходить на загальнозаводський диспетчерський пункт, як правило, за 30 мін до початку зміни. Здаючи чергування, змінний диспетчер повідомляє зміннику про виконання добового плану випуску продукції, заходи, прийняте для ліквідації виробничих неполадка, і про виконання розпоряджень головного диспетчера або начальника виробництва. Всі ці відомості оформляються диспетчерським рапортом, що поступає до головного диспетчера заводу.

Група диспетчирування цехів основного виробництва складається з ведучих інженерів і диспетчерів-кураторів, які закріплені за випускаючим або обробляючим цехом (або групою цехів). Група диспетчирування здійснює підготовку і реалізацію заходів щодо попередження відхилень, що намічаються від запланованого ходу виробництва, координацію виробничих зв'язків між цехами, цехами і службами заводу, цехами і відділами заводоуправління, організацію безперервного контролю за матеріальною і технічною підготовкою виробництва. Роботу диспетчерів-кураторів контролює ведучий інженер. Він контролює також стан заділів на складі готових деталей, готує диспетчерські наради, що проводяться начальником виробництва, бере участь в нарадах, що проводяться начальниками обробляючого і складального цехів, контролює і регулює хід комплектації виробів складальних цехів.

Облік і контроль виконання плану випуску товарної продукції і міжцехових подач здійснюється безпосередньо на календарних планах-графіках, отриманих від бюро оперативно-календарного планування.Комплекс робіт, що виконуються ПДВ заводу, визначений посадовими інструкціями.

Важливою формою оперативного керівництва виробництвом є загальнозаводські диспетчерські наради, що проводяться щодня начальником виробництва або головним диспетчером і кожної декади директором заводу. Диспетчерські наради дозволяють виявити взаємні претензії цехів з питань виконання виробничої програми, а також неполадка в роботі і швидко вжити необхідні заходів для їх усунення. У диспетчерських нарадах беруть участь начальники цехів і відділів, керівники загальнозаводських обслуговуючих господарств, начальники планово-диспетчерського бюро, ведучі інженери бюро оперативно-календарного планування планово-диспетчерського відділу. Вказівки, що даються на диспетчерських нарадах, фіксуються змінним диспетчером в протоколі наради. Контроль за виконанням цих вказівок є одним з основних обов'язків диспетчерської служби.

Черговий диспетчер веде диспетчерський журнал, в який вносяться всі розпорядження вищестоящих керівників і самого диспетчера з терміном виконання на протязі доби. У цьому журналі фіксуються взаємні претензії цехів, дозвіл яких вимагає втручання диспетчера. Розпорядження з терміном виконання, що перевищує доби, записуються диспетчером в контрольну картку термінів, в якій вказується, від кого і кому віддано розпорядження, його зміст, термін і результат виконання. Картка ставиться в картотеку контрольних термінів за роздільник, відповідний терміну виконання цього розпорядження. Оскільки роздільник поточного дня переставляється в самий кінець картотеки, то контрольні картки, в яких термін виконання розпорядження доводиться на даний день, виявляються відкритими. Це дозволяє диспетчеру своєчасно перевірити виконання кожного розпорядження.

Оперативний контроль і регулювання виробництва в цеху здійснюється планово-диспетчерським бюро (ПДБ), основною роботою якого є поточна підготовка і контроль ходу виробництва відповідно до складеного змінно-добового завдання.

Черговий диспетчер цеху є оперативним керівником своєї зміни. У зв'язку з цим для цехових диспетчерів встановлюється позмінне чергування. Передачі чергування передує ознайомлення змінника з ходом виробництва і виконанням завдань дільницями. Диспетчерська служба цеху по претензіях, що поступили від виробничих дільниць і служб цеху, вживає по них відповідні заходів, веде диспетчерський журнал і картотеку контролю термінів, готує матеріали до диспетчерської наради і бере в ньому участь. У цехових диспетчерських нарадах беруть участь старші і змінні майстри і інші керівні працівники цеху, пов'язані з виробництвом. Диспетчерські наради проводяться для перевірки ходу виконання виробничої програми цеху, усунення неполадка, що виникли в роботі, а також перевірки виконання розпоряджень диспетчерської служби заводу і начальника цеху.

Планово-диспетчерське бюро цеху щодня представляє в планово-диспетчерський відділ заводу рапорт про виконання виробничої програми за добу. Крім того, планово-диспетчерське бюро цеху регулярно докладає змінному диспетчеру заводу про виконання отриманих від нього розпоряджень і вказівок.

Контроль і регулювання ходу виробництва на дільницях здійснюють старші і змінні майстри і диспетчери дільниць. При виявленні неполадка в роботі диспетчер вживає заходів до їх усунення. Так, у разі невиходу робочого диспетчер через майстер дає вказівку про заміну його робітником з даної або іншої дільниці, припиняє виконання менш термінової операції для виконання замість її більш термінової. При відсутності матеріалу або технологічного оснащення диспетчер з'ясовує можливість термінового його отримання. При короткочасних затримках в отриманні бракуючого матеріалу або оснащення диспетчер вносить зміни в змінно-добові завдання, використовуючи для цього резервні роботи. У окремих випадках може бути прийняте рішення про виконання роботи в третю зміну або передачі її на іншу дільницю і навіть в інший цех.

На підприємстві “Таврія-Магна” диспетчерська служба створена для забезпечення ефективної роботи первинної, вторинної мереж міського, сільського зв'язку, проводового мовлення, а також для взаємодії з підприємствами постачальниками і замовниками, які мають відомчий зв'язок.

Диспетчерська служба даного підприємства поділяється на два рівні: перший - диспетчерська служба дирекції; другий рівень - диспетчерські групи відокремленого структурного підрозділу дирекції. Диспетчерська служба дирекції формується за штатним розписом, який затверджує директор. Розподіл завдань та обов'язків між працівниками підрозділів служби здійснюється згідно з їхніми посадовими інструкціями.

Диспетчерська служба “Таврія-Магна” має показники досить високі. Скажімо, при нормативі оперативного усунення пошкоджень зв'язку в сільській місцевості 92,5% досягли 94%. У міській мережі при нормативних показниках 94,5% маємо 95,9%. Основний показник, за яким визначають якість роботи служби, - міжміські з'єднання, де досягнуто значних успіхів при нормі 44%.

5. Сучасні проблеми удосконалення системи оперативного планування

В практиці господарювання розрізняють три основні системи оперативного планування: подетальну, комплектну та на замовлення. Вибір застосування кожної системи оперативно-виробничого планування визначають типом виробництва, складом і особливостями продукції тощо. При цьому перевага віддається тій системі, яка дозволяє найбільш ефективно вирішувати завдання оперативного планування.

До шляхів удосконалення системи оперативного планування належить наступне.

Покращення організаційної структури управління виробництвом.

Структура апарату управління повинна бути оптимальною, коли встановлюються раціональні зв'язки при найменшому числі ступенів управління, гнучкою та простою. Вона повинна забезпечувати економічність управління і планування. Основна мета цієї вимоги полягає в тому, щоб потрібний ефект від управління досягався при мінімальних витратах на управлінський апарат. Для удосконалення вже існуючої організаційної структури управління виробництвом нам потрібно сформувати всебічно обґрунтовані структурні підрозділи.

Для обґрунтованого вибору того чи іншого варіанту внутрішньої структури необхідно проаналізувати організаційно-технічні умови та кількість структурних одиниць , що входять до його складу. Для цих цілей можна використати метод, з допомогою якого отримані наступні залежності :

Y1 = 0.60 + 0.0206X ;

Y2 = 0.06 + 0.0925X ;

Y3 = -0.26 + 0.2567X ;

Y4 = -1.66 + 0.6272X ;

де Y1 - число заступників керівника відділу ;

Y2 - кількість бюро у відділі (керівників бюро) ;

Y3 - кількість груп (старших виконавців) ;

Y4 - чисельність виконавців ;

X - чисельність службовців у відділі .

При вдосконаленні організації системи управління ми об'єднали відділ охорони праці зі штабом цивільної оборони. Також при детальному розгляді кількості працюючих в кожному відділі ми можемо зробити висновок, що за розрахунковими даними нам необхідно скорочувати кількість виконавців.

Після детального аналізу організаційної структури управління виробництвом ми повинні скоротити одного заступника начальника відділу у фінансово-бухгалтерському управлінні.

Також необхідно скоротити 21 виконавця з числа управлінського персоналу.

При скороченні цих робітників ми отримаємо економію на заробітній платі.

Для знаходження кількості зекономлених коштів за рік ми візьмемо посадові оклади даних робітників за 12 місяців + нарахування на заробітну плату в розмірі 37,5 %.

Кз = 120 грн. * 12 + 37,5 % = 1440 + 540 = 1980 * 21 = 41580 грн.

Отже, при скороченні даних виконавців ми за рік зекономимо 41580 грн.

2. Удосконалення системи оперативного управління та планування на підприємстві.

Покращення оперативного управління на підприємстві потребує від нас:

по-перше покращення календарно-планових нормативів (скорочення тривалості виробничного циклу);

по-друге удосконалення самої системи оперативного управління на підприємстві.

Розглянемо ці питання більш конкретно.

При визначенні тривалості виробничого циклу в цеху № 1 ми розраховували тривалість технологічного циклу виходячи з того що деталі обробляються послідовно. Тепер буде доцільно визначити тривалість технологічного циклу при паралельному русі.

Вона визначається за формулою:

Тm(пар) = Т m(пар) = (10+18+20)+20(100-1) / 1,15*60*7*2 = 2,09 роб. днів

Отже, після заміни послідовного виду руху на паралельний ми маємо зменшення тривалості технологічного циклу на 2,88 роб. дні.

При цьому також зменшиться тривалість виробничого часу:

Тмо = 2,09 + 0,33 = 2,42 роб. днів

Для покращення самого управління на підприємстві нам потрібно ввести посаду "Менеджер з оперативного управління".

Менеджер з оперативного управління повинен очолювати відділ оперативного планування і диспетчерське бюро і підпорядковуватись безпосередньо заступнику генерального директора з економіки.

Ввівши цю посаду на підприємстві нам потрібно розробити посадову інструкцію, яка б регулювала і вказувала права, обов'язки та функції менеджера з оперативного управління.

6. Висновки і пропозиції

Під час виконання даної курсової роботи я спробувала розкрити всі аспекти, що пов'язані з плануванням діяльності підприємства.

Розкрито суть планування, розглянуто планування як функцію управління а також: методи та інструменти планових розрахунків, інформаційні ресурси, система планів на підприємстві, їх різновиди та комплекси. В розрахунковій частині даної курсової роботи на конкретному прикладі підприємства “Таврія-Магна” розрахований план забезпечення виробництва матеріальними ресурсами і календарний план виробництва і реалізації прес-форм, які виготовляє “Таврія-Магна”.

Розглянуті основні функції диспетчеризації і диспетчерської служби на підприємства “Таврія-Магна”. Відмічено, що диспетчерська служба “Таврія-Магна” має показники досить високі.

Таким чином, сутність планування, як функції управління підприємством, полягає в обґрунтуванні цілей і шляхів їх досягнення на основі виявлення комплексу завдань і робіт, а також визначення ефективних методів, способів і ресурсів усіх видів, необхідних для виконання цих завдань та встановлення їх взаємозв'язку. Планування є основною ланкою та організаційним початком всього процесу реалізації цілей підприємства. План потрібний не тільки великим та середнім, але й малим підприємствам. Нормативність встановлює вимоги до ефективності використання ресурсів та результатів господарювання.

Планування є важливою частиною господарської практики. Досвідчені керівники розуміють, що всі великі бої спочатку виграють на папері - на плані, а тільки після цього у реальному житті. Успішно працюючі підприємства здійснюють не тільки довгострокове планування, але і детальну розробку оперативних поточних планів по кожному підрозділу, кожному робочому місці.

Список використаної літератури:

Алексеева М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1997, - С.246.

Бондар І.Ю., Чаюн І.Ю. Планування виробничої програми підприємства та її ресурсне обґрунтування. - Київ. КДТЕУ. - 2000.

Бугулов В.Н. Ценообразование в условиях рынка.: -К.: МАУП. - 1996.

Закон України “Про власність” //Відомості Верховної Ради України. - 1991. - №20. - С.5.

Ильин А.И. Планирование на предприятии/Учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. - Мн.: ООО «Мисанта». - 1998. - С.296.

Ильин А.И. Планирование на предприятии/Учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование.Ч. 2. Тктическое планирование. - Мн.: ООО «Новое знание», - 2000, С. 719.

Ильин А.И. Управление предприятием.: Справочник руководителя. - Мн.: Выш. шк., - 1997. - С.275.

Конституція України. Прийнята Верховною Радою України 28 червня 1996 року. //Голос України. 1996. - 13 липня.

Котлер Ф. Основы маркетинга: - М.: Прогресс, 1993.

Павлов В.І. Основи підприємництва: бізнес-планування /Навчальний посібник. Т.1. - Луцьк: Надстир'я, - 1998.

Про оподаткування доходів підприємств і організацій: Закон України, 21 лютого 1992 р. //Відомості Верховної Ради України. - 1992. - №23. - С.333.

Про підприємництво: Закон України //Галицькі контракти. - 1998. - №10.- с.129-140.

Про підприємства в Україні: Закон України, 27 березня 1991 . //Відомості Верховної Ради України. 1991. - №24.

Про податок на додану вартість: Закон України, 20 грудня 1991 р. //Відомості Верховної Ради України. - 1992. - №14. - С.184.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд. перераб и доп. -Мн.: ИП «Экоперспектива», - 1999. - С. 668.

Турченюк М.О. Маркетинг. Ч.1 Стратегія і тактика маркетингової діяльності підприємства: Конспект лекцій. - РДТУ. - Рівне: 1997. - С.-81.

Турченюк М.О. Маркетинг. Ч.2 Стратегія і тактика маркетингової діяльності підприємства: Конспект лекцій. - РДТУ. - Рівне: 1998. - С.-137.

Турченюк М.О., Полюхович О.Г. Управління використанням матеріальних ресурсів. - РДТУ. - Рівне. - 1999.

Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия. /Учебное пособие. - К.: МАУП. - 1998. - С.152.

Экономика, организация и планирование промышленного производства /В.И. Выборнов, Ф.П. Висюлин и. др. /Под общ. ред. Н.А. Лисицина. - Мн.: Выщ.шк., - 1990. - С.446.

Додаток 1

Малюнок 1. Принципова схема взаємодії основних блоків процедури розробки планів діяльності підприємства.