Бюджет расходов на примере производственной организации

ЗАО «Конти-РУС» - это фабрика, которая занимается производством и последующей продажей различных видов сладостей. Срок действия Общества не ограничен. Основными видами деятельности компании являются:

· Производство и продажа кондитерских изделий;

· Производство и продажа продуктов питания;

· Создание и использование новейших технологий в области перерабатывающей промышленности;

· Закупка и перепродажа продуктов на территории РФ и за рубежом;

· Рекламная деятельность;

· Создание сети брендовых магазинов и организаций для продажи закупленной продукции и самостоятельно произведенной;

· Осуществление деятельности, операций по оптовой и розничной купле-продаже материалов и сырья, а также продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления;

· Ведение внешнеэкономической деятельности, создание юридических лиц с помощью зарубежных инвестиций, участие в деятельности иностранных и российских предприятий;

· Другие виды деятельности, незапрещенные законодательством.

ЗАО «Конти-РУС» является подконтрольной компанией, которая подчиняется ЗАО «Производственное объединение КОНТИ» (зарегистрировано по адресу: Украина, 83100, г. Донецк, б. Шевченко, 6/6). ЗАО ПО «КОНТИ» владеет более 50% акций предприятия. В собственности Общества находятся земельные участки по адресам:

· Ул. Золотая, 13 - площадь 29805 м²;

· Ул. Магистральная, 15 - площадь 68041 м².

В постоянном пользовании находится участок по адресу ул. Халтурина, 3 (205м²). По договору аренды имеется земельный участок по адресу ул. Золотая, 19 (2398 м²). Есть квартира как доходное вложение в материальные ценности.

В составе предприятия существуют следующие производственные отделы:

· Цеха № 1, 2 (конфеты, шоколад);

· Вафельный цех (вафли);

· Карамельный цех (карамель);

· Конфетный цех (конфеты);

· Крекерный цех (печенье, крекер);

· Склад Ворошнево (сборка художественных коробок).

В состав вспомогательных (обслуживающих отделов) входят:

· Автотранспортный цех;

· Компрессорная;

· Котельная;

· Ремонтно-строительный участок;

· Столовая для сотрудников;

· Тарно-складское хозяйство.

Все отделы работают как один налаженный механизм. Главными особенностями сотрудников являются высокий уровень профессионализма, дисциплинированность, умение работать в команде и ответственность. Благодаря такому персоналу, компания имеет возможность постоянно добавлять новшества в производство, расширять ассортимент товаров, изучать рынок и иметь высокую конкурентоспособность.

В ЗАО «Конти-РУС» разработаны положения о структурных подразделениях и должностные инструкции для персонала [приложение 2]. Организационная структура продемонстрирована в таблице 6.

Таблица 6- Организационная структура ЗАО"Конти-РУС"

Из рисунка видно, что все центры финансовой ответственности подчиняются центру инвестиций, то есть самому предприятию. Центр инвестиций может самостоятельнораспоряжаться капиталом, управлять доходами, прибылью и затратами компании. На первый взгляд, кажется, что центр инвестиций является независимой частью финансовой структуры, которая может существовать как отдельный бизнес. Однако, контролирование центра инвестиций в долгосрочной перспективе - сложная задача, поэтому в ЗАО «Конти-Рус» предусмотрено делегирование полномочий. В учебниках по экономике можно найти такие показатели как ROI (отдача на инвестированный капитал) и EVA (экономическая добавленная стоимость), которые иллюстрируют уровень доходности или убыточности предприятия с учетом инвестиций. В ЗАО «Конти-Рус» эти показатели не рассчитываются, так как центр инвестиций является составной частью компании. Связь центра инвестиций с другими центрами финансовой ответственности выражается в дополнительно устанавливаемых целях, условиях, ограничениях, призванных удержать стратегию подразделения в русле общей стратегии компании. Я считаю, что такое решение является целесообразным, потому как использование только указанных выше показателей, может привести к серьезным финансовым проблемам в кратчайшие сроки.

Следующей рассматриваемой частью финансовой структуры является центр затрат. Как видно из схемы 3, к центру затрат относятся такие отделы как: администрация, бухгалтерия, отдел закупок, производство, маркетинговый отдел, собственная транспортная служба. В компании ЗАО «Конти-Рус», как и на любом предприятии, затраты делятся на постоянные и переменные. Так, центр затрат разделился нормативные и ненормируемые затраты.

К центрам нормативных затрат относятся производственный и закупочный отделы. Бизнес-процессы, управляемые центрами нормативных затрат отличаются явно заметной связью между объемом потребляемых ресурсов и выпуском продукции. Подразделения с нормативными затратами не управляют доходами и прибылью. Нормативы использования ресурсов также рассчитываются другими отделами. Эффективность работы данных подразделений оценивается следующими показателями:

· Выполнение плана по выпуску продукции;

· Выполнение требований к качеству продукции или работ.

Главной целью данных подразделений является выпуск продукции в установленном объеме с установленными параметрами. Нормативы этих затрат - это ограничения, в рамках которых должна быть произведена продукция.

Центры ненормируемых затрат управляют бизнес-процессами, не связанными напрямую с количеством потребляемых ресурсов. Распространенным заблуждением считается что такие затраты, при необходимости, можно смело сокращать, ведь они напрямую не связаны с производством и не понесут серьезного ущерба. Но в компании ЗАО «Конти-Рус» не допускаются такие ошибки. Целью создания центров ненормируемых затрат на предприятии является оперативное решение следующих ситуаций:

· Наступление или не наступление определенного события: выигрыш (проигрыш) тендера, наложение штрафов, награждения и т.п.;

· Обеспечение условий для продуктивной работы основных подразделений со стороны обслуживающих;

· Нештатные ситуации, когда есть крупный заказ на нестандартную продукцию, где важно соответствие определенных требований.

Если вцентре ненормируемых затрат использовать нормативы в качестве основного показателя деятельности, то сотрудники будут демотивированы, а поставленные задачи будут выполняться некачественно. Поэтому для администрации, бухгалтерии,маркетингового отдела, собственной транспортной службы, компания планирует бюджет не по нормативам, а исходя из способов достижения стоящих перед отделом задач. Мощнейшим инструментом сокращения затрат является правильная постановка целей в определенной ситуации. Для этого генеральный директор ЗАО «Конти-Рус» беспрерывно изучает соответствующие аспекты работы предприятия. Ведь если ненормируемые затраты сократить без определенных знаний, это может привести к срыву выполнения целей. От менеджеров подразделений генеральный директор требует отчеты, в которых указываются обоснования затрат конкретными планами мероприятий и анализ надобности в ресурсах. Премирование сотрудников происходит только в рамках запланированных затрат.

Центром доходов является отдел, отвечающий за продажу производимой продукции.Так как отдел продаж управляет процессом реализации товара, он может влиять на доход компании.Изучив данный центр финансовой ответственности можно сделать вывод, что отдел продаж является центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, зарплата продавцов и т.п.). Однако, в сравнении с суммой доходов, которые распределяются на всю организацию, затраты занимаютнезначительную часть. Отсюда выходит, что отдел продаж - это основной отдел центра доходов. Главной задачей данного подразделения является увеличение объемов продаж. Основные показатели эффективной работы отдела - это ассортимент продаж, количество и цена проданных товаров.Для того чтобы продавцы в погоне за объемами продаж не делали завышенные скидки, в компании ЗАО «Конти-Рус» в качестве целевого показателя установлен маржинальный доход (разница между выручкой и ненормируемыми затратами). Отдел продаж распоряжается только одной стороной маржинального дохода - собственно доходом.

Центр прибыли - это структурное подразделение, которое отвечает за финансовый результат от текущей деятельности. В компании ЗАО «Конти-Рус» центрами ответственности за прибыль являются отдел по сбыту и собственно магазины. То есть центр прибыли управляет бизнес-процессом продаж, генерирующим доход, а также бизнес-процессами, определяющими расходы сбытового отдела. Центр прибыли, в первую очередь несет ответственность за распределение и оптимизацию работы всех подчиненных ему бизнес-процессов. Именно поэтому данный центр имеет высокую степень самостоятельности при определении необходимых ресурсов и затрат на них. Подразделения компании, отвечающие за центр прибыли имеют возможность самостоятельно оперировать на рынке и устанавливать нормы производства. Генеральный директор ЗАО «Конти-Рус» сумел так организовать работу отделов, что в каждой ситуации существует баланс между потребностью координировать работу центра прибыли со стратегией предприятия в целом и тем уровнем самостоятельности, который необходим для управления прибылью.

Хотелось бы отметить, что центр прибыли несет ответственность не за всю чистую прибыль компании, а только за разницу между доходами от подразделений и их прямыми затратами. Данную разницу называют прибылью, которая не включает никаких распределенных централизованных затрат.

Таким образом, в компании ЗАО «Конти-Рус» действует линейно-функциональная финансовая структура. Данная структура определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности между подразделениями для достижения общих целей организации. Финансовая структура позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать динамику внутренних ресурсов копании, оценивать эффективность предприятия в целом и его структурных подразделений. Существование финансовой структуры помогает руководству компании в следующих аспектах:

· Видение результатов деятельности менеджеров, ответственных за работу каждого подразделения;

· Контроль, распределения и оценка отделов;

· Создание рабочих способов стимулирования работников.

Построение такой структуры является процессом трудоемким, однако оправдано высокой степенью эффективности.

2.3Формы отчетности центров финансовой ответственности кондитерской фабрики ЗАО «Конти-Рус»

Составление отчетности - это конечный этап учетного процесса. Отчетность состоит из обобщающих итоговых показателей, полученных путем обработки данных текущего учета. Для анализа и принятия управленческих решенийнеобходима отчетность, формируемая в управленческом учете.

Из главы 2.2 видно, что в компании ЗАО «Конти-Рус» существует четыре центра финансовой ответственности, каждый из которых отвечает за проделанную работу перед руководством. Рассмотрим формы отчетности каждого из этих центров.

Управление деятельностью центра инвестиций осуществляется на основе операционного бюджета, отчета о его выполнении, баланса и отчета о потоках денежных средств. Так как ЗАО «Конти-Рус» - это не головное предприятие, а составная часть группы компаний «Конти», то центром инвестиций является само предприятие. Основной формой отчетности в организации считается финансовый отчет[приложение 4]. Для оценки деятельности центра инвестиций используются показатели, представленные в таблице 7.

Таблица 7 - Показатели оценки инвестиционного центра