Вирішальне значення для економічного зростання й розвитку країни має доступ до недорогих, якісних послуг охорони здоров'я. Але обмеженість ресурсів і конкуруючі пріоритети означають, що багатьом країнам не вистачає коштів, аби забезпечити належне медичне обслуговування громадян. Ефективним інструментом у розв'язанні проблем охорони здоров'я стало ДПП. Важливу роль на глобальному рівні в розробленні відповідної політики та розпорядчих стандартів надання медичної допомоги відіграла Всесвітня організація охорони здоров'я (ВООЗ), яка заохочувала партнерські відносини між державою і ринком у сфері фінансування, виділення ресурсів та проведення досліджень [1]. В умовах обмеженості державних фінансових ресурсів, низької якості послуг охорони здоров'я в Україні відчувається дедалі більша потреба в розвитку таких партнерських відносин.

Проблемам розвитку ДПП в охороні здоров'я присвячені праці таких зарубіжних учених, як Д. Барроус, Я. Бітар, Р.А. Венкат, С.М. Ловін, І. Макдоналд, Р.Б. Салтман, А. Супапол, К.Б. Тхадані, Дж. Фігейрас, С. Харвей-Ріу, Г. Чахіне [2-7], і вітчизняних науковців (Д.В. Алешко, В.В. Вороненко, Г.Т. Гафурова, Н.Г. Гойда, Н.Г. Дутко, А. Костіна, Н.В. Курділь, О.В. Мартя - кова, Г.І. Олійник, К.В. Павлюк, С.В. Підгаєць, М.М. Сачек, Т.Д. Сіташ, О.В. Степанова, І.В. Трикоз [8-18] та ін.). Однак погляди дослідників щодо доцільності й ефективності реалізації механізмів ДПП, напрямів його розвитку в охороні здоров'я є доволі неоднозначними.

Мета статті - вивчення зарубіжного досвіду розвитку ДПП як важливого інструменту розв'язання проблем сфери охорони здоров'я та перспективи його впровадження в Україні.

У сфері охорони здоров'я ДПП використовується не тільки для виконання інфраструктурних проектів (нові лікарні, житлові приміщення персоналу, житлові будинки тощо), а й для надання тієї чи іншої послуги (схеми управління енергоспоживанням, системи інформаційної технології, харчування, інтегрована система управління тощо) [19]. Добре структуровані ДПП є одним із інструментів упровадження нової інфраструктури охорони здоров'я і поліпшення доступу до якісніших медичних послуг [20].

Лідерами у сфері ДПП в охороні здоров'я є Великобританія, Канада, Франція.

У Великобританії партнерство активно реалізується в різних сферах суспільних відносин. Традиційно у країні джерелом інвестицій у галузь охорони здоров'я були податки. Однак постійний тиск на бюджет спонукав уряд шукати нові шляхи. Одна з альтернатив державному фінансуванню - ДПП. У його рамках держсектор укладає з приватним партнером договір про будівництво, управління й обслуговування потужностей на певний період, після закінчення якого лікарня або переходить у власність держави, або, якщо така можливість передбачена договором, зберігається за приватним власником. На практиці найчастіше застосовується перший варіант: приватні партнери, як правило, не прагнуть зберегти за собою лікарняні будівлі, котрі складно використовувати будь-яким іншим чином. Повернення об'єктів охорони здоров'я в державну власність - головна особливість контрактів, що укладаються у Великобританії за моделлю PFI (Private Finance Initiative) [17].

Такі форми співпраці привабливі для держсектору, оскільки дають можливість отримати гроші авансом, не відволікаючи власних коштів, і, головне, перекласти ризики, які не стосуються безпосередньо клінічної практики, на приватний сектор. Керівники державних організацій охорони здоров'я повинні прагнути до того, аби перекласти ризики, пов'язані з будівництвом і технічним обслуговуванням лікарні, на організацію, для якої ця робота є основним видом діяльності. Нині гроші на будівництво й експлуатацію новозведених великих об'єктів охорони здоров'я у Великобританії надаються переважно відповідно до цієї моделі. Найбільші медичні об'єкти, будівництво й експлуатація яких здійснюються приватними консорціумами згідно з моделлю PFI, - госпіталі в Лондоні (вартість будівництва - 1,1 млрд ф. ст.), Бірмінгемі (560 млн ф. ст.), Сент Хеленсі (380 млн ф. ст.), Глазго (200 млн ф. ст.). Обсяг інвестицій при будівництві Tunbridge Wells Pembury NHS Hospital (512 одномісних палат) становив 611 млн дол. США. Термін угоди - 34 роки, об'єкт перебуває у власності консорціуму [17].

На принципах ДПП фінансується й реконструкція об'єктів. Всесвітньо відомий державний онкологічний центр Christie Clinic (Манчестер) підписав угоду з групою приватних компаній НСА International, яка інвестувала в новий проект 14 млн ф. ст. [17].

На початок 2015 р. у Департаменті охорони здоров'я Великобританії було 125 проектів ДПП на суму 12 397,2 млн ф. ст. (загальна кількість проектів - 722 на 57 687,6 млн ф. ст.). У 2015/2016 фінансовому році у сфері охорони здоров'я реалізовувалось 123 проекти на 12 083 млн ф. ст. (всього 728 на 222 194 млн ф. ст.). Унітарні платежі дорівнювали 2025 млн ф. ст. із 10 467 млн ф. ст. [21].

Унітарні платежі - це плата за послуги, які держава отримує від проекту PFI. Ця плата включає надання активів і виконання супутніх послуг, таких як прибирання, обслуговування й забезпечення безпеки. Унітарні платежі узгоджуються під час підписання угоди закупівлі, хоча за певних обставин вони можуть бути зменшені, наприклад, у разі будівельних затримок або невиконання певних стандартів [22].

Однією з найбільших у Великобританії організацій з надання медичних послуг є Фонд Національної служби охорони здоров'я (НСЗ) [23]. Цей Фонд також проводить медичні дослідження й навчання. У структурі Фонду перебуває вісім лікарень, розташування яких є недостатньо зручним, - у старих тісних будинках у центральній частині Лондона. Для заміни старої будівлі й зведення нової лікарні на умовах "проектування - будівництво - фінансування - експлуатація” на роль приватного партнера був обраний консорціум Health Management (UCLH) Plc. Укладено договір терміном на 40 років, згідно з яким будинок надано в оренду Фонду з платою в розмірі 32 млн ф. ст. на рік. Крім того, Health Management (UCLH) Plc. мав надавати неклінічні послуги, такі як паркування, постачання, утилізація відходів і т. ін. [23].

PFI залишається суперечливим: дотепер не сформовано консенсусу в забезпеченні співвідношення ціни і якості. Прихильники цієї схеми стверджують, що з PFI справи йдуть краще, ніж державні закупівлі загалом, тоді як, на думку критиків, PFI-контракти є негнучкими й існують великі можливості для створення заощаджень у проектах через рефінансування, де приватне фінансування вже використовується. Опитування у Великобританії показало, що 63 % його учасників виступили за мораторій на нові проекти PFI, а 9 % заявили, що вони повинні бути зупинені в цілому. Опитування в Шотландії продемонструвало аналогічні результати: найпопулярніші політики на запитання "Чи необхідно забезпечити, щоб усі державні школи і лікарні були побудовані і управлялися державними органами, а не приватними компаніями? ” відповіли із середнім балом 8,1 з 10 [22].

Основні претензії, пов'язані з реалізацією проектів за програмою PFI, стосуються економічної доцільності залучення до будівництва приватних партнерів. Після низки критичних зауважень у парламенті було проведено ряд розрахунків на прикладі діючих проектів. З'ясувалося, що за рахунок платежів, які держава мала виплачувати приватному партнеру в рамках концесії, значно підвищувалася реальна вартість проекту. Наприклад, розрахунок будівництва Королівського Ліверпульського університетського госпіталю і госпіталю в Бродгріні (передмістя Ліверпуля) показав, що за 30 років концесії уряд здійснить додаткові витрати в розмірі 175 млн ф. ст. [24]. Такі приклади свідчать, що державі іноді дешевше профінансувати проект повністю за свій рахунок, отримавши необхідні кошти на фінансовому ринку.

Проте PFI-проекти можуть забезпечити співвідношення ціни та якості за умови, що вигоди переважають витрати. Після дискусій, оцінок перспектив і проблем реалізації програму PFI піддано модифікації. У результаті з'явився пакет документів, що регламентують порядок формування проектів у рамках PFI, зокрема формалізовано процедури укладення та оцінювання контрактів. Основна увага нині приділяється питанням економічної доцільності, вигід і ризиків, які несе проект.

Таким чином, досвід Великобританії не можна оцінити однозначно. Останніми роками критика програми підтримки приватної ініціативи пов'язана з вищою вартістю таких проектів для держави.

Франція також має багаті традиції ДПП. Вона є одним із глобальних лідерів у цій сфері, має значний досвід в управлінні проектами та залученні інвесторів, у тому числі в регіональну й муніципальну інфраструктури.

Особливість французької моделі розвитку ДПП полягає в тому, що держава з метою залучення приватних інвесторів створює так звані спільноти змішаної економіки (Societe d'Economie Mixte, SЕМ), які є спільними підприємствами. Обов'язковою умовою їх формування є частка держави або органів місцевого самоврядування у статутному капіталі від 50 до 85 %. За даними Федерації державних підприємств (FedEpl), у 2012 р. у Франції функціонувало 1001 ДПП, основна частка в статутному капіталі яких припадала на місцеві органи влади [10].

SEM мають право: провадити діяльність у сфері будівництва і реконструкції, виконувати передані їм функції з надання громадських послуг. Особливість використання механізму ДПП полягає в тому, що приватний капітал не обмежується територіально, тобто взяти участь у реалізації проекту можуть інвестори, котрі виходять за межі регіону, де створено підприємство. Такий підхід визначив входження французьких компаній до числа лідерів серед іноземних фірм, котрі застосовують механізми ДПП.

Крім того, Франція активно використовує у практиці партнерства концесії, які значно відрізняються від “базової” англо-американської моделі низкою істотних рис. Наприклад, законодавчо заборонено приватизацію концесіонером переданого йому в концесію муніципального або державного майна, а також передбачено комплексний характер концесії, коли концесіонеру одночасно доручається і розроблення концесії, і вжиття заходів, необхідних для створення або модернізації інфраструктурних об'єктів та їх експлуатації.

У цій країні використовується кілька типів контрактів відповідно до місцевого законодавства [10]: партнерський; довгостроковий договір оренди з адміністрацією; довгостроковий договір оренди з госпіталями; дозвіл на тимчасове використання державної власності; дозвіл на тимчасове використання державної власності з правом викупу до закінчення терміну контракту, тобто лізинг.

Міністерство економіки і фінансів Франції активно підтримує проекти у сфері ДПП, для чого в його рамках створено Місію підтримки державно-приватного партнерства (Mission d'Appui aux Partenariats Publics-Prives, MAPPP). Роль MAPPP полягає в консультаційній та організаційній підтримці підготовки та укладення контрактів ДПП, розробленні відповідного методичного керівництва. Експертиза MAPPP є обов'язковою умовою при формуванні проектів ДПП, коли проводиться економічна оцінка проекту, а також визначається його вплив на систему державних фінансів. Крім того, вона контролює виконання контракту перші кілька місяців і за необхідності може вносити пропозиції щодо зміни регламенту реалізації проекту [10].

Прикладом успішної реалізації програми ДПП у Франції є проект клінічного центру з госпіталем на 1000 ліжок "Сюд Франсільєн” (Centre Hospital de Sud Fracilien, CHSF). Конкурс на реалізацію проекту виграла спеціальна компанія, створена Eiffage - однією з найбільших будівельно-концесійних груп Франції. Укладення контракту з будівництва клінічного центру "Сюд Франсільєн” тривало лише шість тижнів, загальна вартість становила 315 млн євро. Проект розрахований на 30 років від дати початку комерційного використання об'єкта (у тому числі період будівництва - чотири роки). Об'єкт перебуває в експлуатації з 2012 р. і є державною власністю [10].

Для ДПП у Франції характерна доволі висока ефективність, пов'язана з тим, що здебільшого проводиться детальна оцінка проекту, організовано серйозний контроль із боку держави, а пріоритет віддається державному фінансуванню.

Отже, проекти ДПП можуть бути корисними для сектору охорони здоров'я, коли вони добре обґрунтовані, підготовлені, реалізовані, зокрема здійснюється моніторинг. У табл.1 наведено деякі з ключових факторів успіху, які варто враховувати під час планування ДПП [25].

Німеччина, на відміну від інших європейських країн, розпочала реалізацію проектів ДПП (offentlich-privaten Partnerschaften, OPP) значно пізніше - з 2003 р. Концепція розвитку ґрунтується на створенні розгалуженої інфраструктури центрів його підтримки, що діють на рівні як окремих земель, так і на федеральному. На федеральному рівні такий центр - OPP Deutschland AG (Partnerschaften Deutschland) - був створений у листопаді 2008 р. Він є незалежною консалтинговою компанією під егідою федеральних міністерств фінансів і транспорту та будівництва.

Федеральні, субфедеральні й місцеві органи влади формують ядро публічного власника OPP Deutschland AG: їм належить близько 57 % акцій компанії. Діяльність консультаційного центру охоплює кілька напрямів: проектний, консультаційний, науково-методичний [26].

Існує позитивний зворотний зв'язок між розбудовою ДПП та високим рівнем задоволеності користувачів і клієнтів. Особливо це стосується проектів у галузі освіти і здоров'я. Ці позитивні ефекти сприяли тому, що близько 15 % муніципалітетів і двох третин земель мали досвід проектів ДПП, реалізували один або кілька будівельних проектів громадського користування [26].

Медична галузь ДПП показала величезний потенціал для реалізації політики державних органів з використанням моделей партнерства (табл.2).

У госпітальному секторі зростає інтерес до реалізації зареєстрованих проектів ДПП, стимулом до чого є успішне їх завершення [26].

Етапи планування ДПП

Наголос у реалізації проектів ДПП робиться на новому будівництві, про що свідчать і моделі, застосовувані в Німеччині. Будівництво здійснюється переважно в соціальній сфері: в освіті реалізовано проектів на суму 1,8 млрд євро; у сфері культури і спорту - на 740 млн; у галузі охорони здоров'я - на 770 млн євро.

Серед наймасштабніших і найуспішніших проектів, здійснених у Німеччині з 2003 р., варто відзначити будівництво найбільшого центру протонної терапії в Ессені. Вартість проекту становила 132 млн євро. Центр переданий у приватне управління на 15 років із запланованою економією коштів у 20 %. Проект завершено в 2010 р., відтоді лікування в центрі проходять 2200 пацієнтів щороку [10].

Королівський госпіталь Норт-Шор (КГНШ) і Громадська лікарня в Сіднеї (Австралія) є великою базовою державною медичною установою міста, що надає повний спектр медичних послуг [27]. Госпіталь обслуговує близько 5,7 % населення Австралії.

Таблиця 2. Приклади застосування проектів ДПП в охороні здоров'я Німеччини

Джерело: Offentlich-Private Partnerschaften in Deutschland / OPP Deutschland AG. 2014. URL: https: // www.pd-g. de/fileadmin/Daten/OEPP-Markt/OEPP-Marktzahlen/140829_OEPP_ Deutschland_Halbjahresbericht_2014. pdf.

У 2008 р. консорціум InfraShore за результатами конкурсу уклав договір ДПП вартістю 950 млн дол., що передбачає фінансування, проектування, реконструкцію, будівництво, експлуатацію (за винятком надання клінічних послуг) і обслуговування будівель госпіталю протягом 28 років. Консорціум реконструював і об'єднав 53 застарілих будівлі на території медичної установи у два цільових і орієнтованих на пацієнта об'єкти охорони здоров'я. Крім того, InfraShore побудував новий багаторівневий паркінг і взяв на себе виконання низки послуг неклінічного характеру (прибирання, забезпечення безпеки, управління відходами). Функції надання медичної допомоги населенню після реконструкції об'єкта охорони здоров'я зберіг публічний партнер в особі КГНІТ1.

На момент проведення конкурсу в госпіталі налічувалось менше 600 ліжко-місць, а внаслідок реалізації проекту їх кількість збільшилася на 20 %. Крім того, у реконструйованому КГНШ створено додаткові місця для проведення хіміотерапії та гемодіалізу, розширено послуги діагностики й амбулаторного лікування. Згідно з оціночними розрахунками, економія від реалізації проекту за моделлю ДПП порівняно з традиційними державними закупівлями для державного партнера становила 13,4 млн. дол.

Як ще один приклад застосування забезпечувальної моделі ДПП можна розглянути медичний заклад "Нова Каролінска Сольна” (New Karolinska Solna, NKS) у Швеції [28]. Партнерство держави і приватного сектору з метою фінансування, будівництва, експлуатації та обслуговування лікарні було укладено між радою округу Стокгольм і "Свідіш Хоспітел Партнерс” (Swedish Hospital Partners), до якого увійшли Skanska й Innistry. Це перший шведський об'єкт інфраструктури охорони здоров'я, що будується з використанням механізмів ДПП. Його загальна площа дорівнює 320 тис. кв. м, місткість розрахована на 550 ліжко-місць. Перші пацієнти очікувалися в листопаді 2016 р.

Цілями проекту є [28]: дієва підтримка розвитку і поширення знань для лікування важкохворих і травмованих пацієнтів; створення привабливих умов як усередині, так і навколо лікарні; забезпечення ефективніших процесів у сфері охорони здоров'я, а також оптимального використання ресурсів; чітка та безперервна робота; поділ діяльності лікарні за пріоритетами й належне визначення ролі в місті; стійке функціонування проекту на всіх рівнях.

Проектна компанія Swedish Hospital Partners у випадку NKS взяла на себе відповідальність за надання послуг з обслуговування лікарняних будівель на високому рівні протягом 30 років. Велике значення при укладенні угоди про ДПП мав фактор довіри до цієї компанії, що запропонувала найкращі інноваційні рішення. Вся діяльність за проектом NKS - від архітектурних планів до експлуатації побудованої лікарні - ґрунтується на забезпеченні конфіденційності, безпеки й комфорту хворих. Медична допомога населенню надається державною установою охорони здоров'я NKS.

Безперечно, забезпечувальна модель реалізації проектів ДПП в охороні здоров'я має низку переваг. Як бачимо з розглянутих прикладів, проекти, реалізовані за нею, доволі ефективні й для приватного, і для державного партнерів та здатні задовольняти потреби населення в наданні безкоштовної медичної допомоги.

В Італії одним з основних проектів ДПП є лікарня Нью-Местре (New Mestre Hospital) [1]. Проект концесіонера й оператора було підписано 30 вересня 2002 р. на 20 років із групою банків під керівництвом нідерландського банку ABN Amro. У червні 2007 р. етап будівництва завершений. Сьогодні лікарня Местре вважається технологічно просунутою в Італії й однією з най - прогресивніших у Європі.

Серед головних причин застосування моделі ДПП для реструктуризації лікарні Местре був брак державних ресурсів (72 млн євро з місцевого бюджету було недостатньо для цього величезного проекту). У другій половині 2000 р. вирішено використовувати модель ДПП для будівництва нової лікарні. Ця модель становить великий інтерес не тільки в аспекті подолання браку державних коштів, а й тому, що пов'язує приватний інтерес зі швидким виконанням робіт і знижує експлуатаційні витрати.

Перед початком процедури ДПП було підтверджено доцільність проекту з урахуванням обмежених державних ресурсів і високих стандартів будівництва, які мають бути досягнуті. Підготовлено проект фінансового плану. Загальна вартість проекту становила 220 млн євро з часткою в приватного партнера близько 140 млн євро. Приватній компанії для повернення цієї суми дозволено керувати протягом 24 років певними лікарняними послугами (лабораторії і радіодіагностика; утилізація відходів; пральня; харчування для пацієнтів, послуги з прибирання приміщень і клінічного обладнання; майно та медичне обслуговування обладнання; механічний транспорт; обслуговування зелених зон; житлові послуги). Також вона надає послуги зовнішнім відвідувачам - із харчування, роздрібної торгівлі та паркінгу [1].

Під час визначення гнучкості ДПП у галузі охорони здоров'я важливими є знання і досвід у поєднанні з грамотним управлінням контрактних угод; спосіб фінансування проекту; залежність між фінансуванням клінічних послуг та витратами органів охорони здоров'я за ДПП. Органи охорони здоров'я повинні враховувати ці детермінанти, щоб запобігти появі лікарень, які не можуть адекватно реагувати на невизначеність, пов'язану з їхніми безпосередніми проблемами [1].

Успіх ДПП залежить від кількох факторів: наявності інститутів, що добре функціонують; прозорих та ефективних процедур; підзвітних та компетентних державних і приватних суб'єктів [19].

Незважаючи на переваги, пов'язані з ДПП, виникають питання управління. Щодо систем охорони здоров'я головні проблеми були визначені як: нездатність чітко окреслити роль та обов'язки партнерів; неналежний моніторинг продуктивності; недостатній рівень контролю й управління конфліктами інтересів корпоративних партнерів; непрозорість у процесах прийняття рішень [19]. Переваги і недоліки партнерства у сфері охорони здоров'я наведено в табл.3 [29].

Таблиця 3. Переваги і недоліки співпраці з приватним сектором у галузі охорони здоров'я

Складено за: Raman V, BjorkmanJ. W. Public/Private Partnership in Health Care Services in India. URL: http://www.pppinharyana.gov. in/ppp/sector/health/report-healthcare. pdf.

У міру накопичення досвіду впровадження ДПП у галузі охорони здоров'я процес його реалізації може стати рутиннішим і бути придатним для прозорих моделей закупівель. Необхідні чесні посередники для ведення переговорів і модератор сторін для проектування продуктивного ДПП. Однак оскільки дедалі більше країн розуміють принципи ДПП і все більше комерційних компаній набувають досвіду роботи в партнерствах, потреба в зовнішніх посередниках послаблюватиметься, скорочуючи витрати часу й коштів для розроблення і здійснення ефективних партнерських відносин [30].

Зауважимо, що жодна з країн не розробила стандартного формату для контрактів ДПП. Тривалість цих контрактів в Англії та Австралії становить 20-30 років, у Канаді - 25, у Туреччині - переважно 49, в Іспанії - 10-15 років. Крім Іспанії, де регіональні органи влади мають право провадити переговори й укладати контракти з приватним сектором, в інших країнах цю роботу покладено на сектор охорони здоров'я місцевих органів влади. Майже у всіх країнах кожна фаза (проектування - будівництво - операція) завершується іншою компанією [31].

В Англії та Австралії витрати приватного сектору покриваються за рахунок доходів, отриманих від експлуатації об'єкта протягом певного періоду, у Канаді - завдяки доходам, отриманим від експлуатації проекту на підставі застосування фіксованих тарифів, у Туреччині - в межах функціонування проекту для об'єктів, передбачених для приватного сектору, в Іспанії - на основі відшкодування витрат на одну особу. В Англії існують фіксовані тарифи на контракти державних послуг на засадах ДПП, у Канаді та Австралії вони чітко не визначені, а в Туреччині й Іспанії взагалі не вказуються [31].

Найважливіші питання, котрі необхідно враховувати при застосуванні цього механізму фінансування і які повинні прозоро визначатися перед укладенням будь-яких договорів, - точні умови договору, порядок передачі лікарні у власність після того, як контракт закінчується, процес надання коштів (якщо вони передбачені) для приватної сторони, процедура розподілу ризиків, те, як лікарі працюватимуть в лікарнях і які збори будуть виплачуватися їм, а також порядок розрахунку витрат, котрі мають компенсуватися пацієнтами. Прозорі правила для передачі права власності й забезпечення численних вимог дуже істотні в цих контрактах. Оскільки приватний сектор використовує державні кошти і повинен дотримуватися правил уряду, то урядовцям слід бути обережними у прийнятті певної політики. Упровадження моделей ДПП має, врешті-решт, сприяти поліпшенню медичних послуг для пацієнтів [30].

Домовленість про розподіл ризиків істотно варіюється залежно від контракту, але переважно зводиться до таких аспектів [32]:

- ризик капітальних вкладень (будівництво та фінансування ризиків) зазвичай передається приватному оператору, але органи державної влади можуть надати допомогу провайдеру/оператору; в окремих проектах ДПП держсектор несе певну відповідальність за інвестиції через надання гарантій приватному оператору;

- ризик надходження існує за двома основними напрямами: обсягу й оплати контрактів на послуги. Його здебільшого поділяють між державними і приватними партнерами й існує можливість зниження через дозвіл суто приватної практики (медичної або немедичної) у відповідній установі. З огляду на ризик індукованого попиту, окремі контракти, такі як моделі Cascais у Португалії, передбачають обмеження виробництва, хоча вони не стосуються екстрених випадків;

- ринковий ризик виникає в ситуаціях, коли провайдер ДПП повинен конкурувати за надання послуг з іншими державними та/або приватними гравцями, як правило, для дуже специфічних послуг (наприклад, екстреної хірургії, променевої терапії тощо). У більшості з цих випадків певний ступінь поділу ризику передбачено за договором, або шляхом надання ексклюзивності послуг приватному провайдеру, або через інші форми гарантій мінімального доходу чи платежів.

На підставі викладеного можна зробити такі висновки. ДПП у сфері охорони здоров'я передбачає справедливий розподіл ризиків між приватним і публічним партнерами, сприяє розширенню доступності медичних послуг для населення й підвищенню їхньої якості, а тому є перспективним для впровадження в Україні.

З метою розв'язання наявних проблем можна запропонувати:

- розроблення національного стратегічного інструменту або дорожньої карти для ДПП, що розпізнаватиме фактори ризику та перешкоди на шляху реалізації його моделей ДПП через вивчення й аналіз поточної правової, політичної і нормативно-правової бази;

- створення спеціалізованої установи або організації для управління, моніторингу ДПП в охороні здоров'я по всій країні. Партнерства вимагають потужного державного сектору з менеджерами, котрі набули навичок ведення переговорів і укладення договорів, а також аналізу ризиків. Держсектор повинен контролювати проекти й пропонувати і реалізовувати практичні рішення за необхідності;

- ухвалення законодавчих ініціатив щодо забезпечення прозорих, конкурентних умов функціонування ДПП у сфері охорони здоров'я;

- запровадження типових договорів про спільну діяльність, про ДПП, концесію та оренду; партнерство має ґрунтуватися на докладному договорі, що описує відповідальність, загальні ризики й вигоди як державного, так і приватного партнерів;

- формування методичних рекомендацій стосовно вибору та використання фінансових моделей реалізації проектів ДПП, прийнятних для системи охорони здоров'я;

- розроблення порядку реєстрації об'єктів, що реалізуються на засадах ДПП, у реєстрах об'єктів капітальних вкладень і державних контрактів, що дасть змогу забезпечити облік і моніторинг відповідних бюджетних витрат. Фінансування та очікувані доходи сторін ДПП повинні чітко визначатися на початку угоди на весь інвестиційний період;

- розкриття у бюджетних документах і звіті про виконання бюджету за кожним проектом ДПП такої інформації: майбутні платежі й надходження держави, пов'язані з наданням послуг, указаних у договорах на майбутні роки; сума й умови фінансування та іншої підтримки, що надається шляхом кредитування державою чи через державні фінансові установи; обсяг державних гарантій; вплив проекту на сальдо бюджету і державний борг;

- забезпечення безперервного зв'язку з усіма зацікавленими сторонами ДПП на засадах відкритості, прозорості.

Список використаних джерел

1. Torchia М., Calabro А. Public-Private Partnerships in the Health Care Sector: A Systematic Review of the Literature. URL: https: // www.researchgate.net/publication/ 255172193_Public-Private_Partnerships_in_the_Health_Care_Sector_A_Systematic_ Review_of_the_Literature.

2. Public private partnerships in Canadian Healthcare. A case study of the Brampton civic hospital / D. Barrows, I. Macdonald, A. Supapol, O. Dalton-Jez, S. Harvey-Rioux; prepared for the OECD. 2011. March URL: https: // www.oecd.org/gov/budgeting/47814779. pdf.

3. Chahine G. Bitar J., Idnani N. Harnessing the Power of Public-Private Partnerships in Healthcare Imperatives for GCC Governments. URL: https: // www.strategyand. pwc.com/ media/uploads/Strategyand_Harnessing-The-Power-Of-Public-Private-Partnerships - In-Healthcare. pdf.

4. VenkatR. A. Public-private partnership in health care: context, models, and lessons. URL: http://www.who. int/global_health_histories/seminars/Raman_presentation. pdf.

5. LovinM. S. Public-Private Partnerships - A Growing Trend in the U. S. Health Sector. URL: https: // www.linkedin.com/pulse/20141019200735-2957001-public-private-partnerships - a-growing-trend-in-the-u-s-health-sector/

6. Салтман Р Б., Фигейрас Дж. Реформы системы здравоохранения в Европе. Анализ современных стратегий: пер. с англ. Москва: ГЭОтАр МЕДИЦИНА, 2000.432 с.

7. Thadani K. B. Public Private Partnership in the Health Sector: Boon or Bane. URL: https: // ac. els-cdn.com/S1877042814058534/1-s2.0-S1877042814058534-main. pdf? _tid=d674dd53 - 0786-4724-863c-e15f14a2147f&acdnat=1523365032_7b26149dafec1115f75a8a10d878225a.

8. Алешко Д., Костіна A. Державно-приватне партнерство у сфері охорони здоров'я. URL: https: // www.legalalliance.com.ua/ukr/publikacii/derzavno-privatne-partnerstvo-v - sferi-ohoroni-zdorova/.

9. Гойда Н.Г., Курділь Н.В., Вороненко В.В. Нормативно-правове забезпечення державно-приватного партнерства в охороні здоров'я України. Запорожский медицинский журнал. 2013. № 5. С.104-108. URL: https: // elibrary.ru/item. asp? id=20517528.

10. Гафурова Г.Т. Зарубежный опыт развития механизмов государственно-частного партнерства. Финансы и кредит. 2013. - № 48. С.62-72

11. Дутко Н.Г. Напрями розвитку державно-приватного партнерства: галузь охорони здоров'я. Економка та держава. 2011. № 1. С.105-108. URL: http://www.economy. in.ua/pdf/1_2011/30. pdf.

12. Мартякова О.В., Трикоз І.В. Державно-приватне партнерство у сфері охорони здоров'я. Вісник Бердянського університету менеджменту і бізнесу. 2011. № 1 (13). С.37-43. URL: http://old. bumib.edu.ua/sites/default/files/visnyk/6-1-13-2011. pdf.

13. ОлійникГ. Державно-приватне партнерство як механізм зменшення ризиків соціальної сфери. Вісник Київського національного університету імені Тараса Шевченка. Сер.: Економіка. 2013. № 3 (168). С.67-72.

14. Павлюк К.В., Павлюк C. M. Сутність і роль державно-приватного партнерства в соціально-економічному розвитку держави. Наукові праці КНТУ. Економічні науки. 2010. Вип.17. С.10-19.

15. Павлюк К.В. Охорона здоров'я: спробувати механізми державно-приватного партнерства. Незалежний аудитор. 2013. № 3. С.66-70.

16. Підгаєць С.В., Сіташ Т.Д. Проблеми та перспективи розвитку державно-приватного партнерства в системі охорони здоров'я. Економіка розвитку. 2012. № 3. С.32-37.

17. СачекМ.М., ХейфецН.Е., Петров В.С. Государственно-частное партнерство в здравоохранении: международный опыт. Вопросы организации и информатизации здравоохранения. 2016. № 1. С.18-34. URL: http://minzdrav.gov. by/dadvfiles/001028_ 50178_2_Probl_2_. pdf.

18. Степанова О.В. Стратегічні орієнтири розвитку державно-приватного партнерства в системі охорони здоров'я України. Ефективна економіка. 2014. № 6. URL: http://www.economy. nayka.com.ua/? op=1&z=3157.

19. TorchiaМ., Calabro А. Increasing the Governance Standards of Public-Private Partnerships in Healthcare. Evidence from Italy. Springer Science + Business Media. New York, 2016. URL: https: // www.researchgate.net/profile/Andrea_Calabro/publication/308909378_ Increasing_the_Governance_Standards_of_Public-Private_Partnerships_in_Healthcare_ Evidence_from_Italy/links/57fe097708aeaf819a5bfc54. pdf? origin=publication_list.

20. IFC Health. URL: http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/Industry_EXT_Content/IFC_ External_Corporate_Site/PPP/Priorities/Health/.

21. Private Finance Initiative and Private Finance 2 projects: 2015 summary data. URL: https: // www.gov. uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/504374/PFI_PF2_ projects_2015_summary_data. pdf.

22. PFI: costs and benefits. URL: http://researchbriefings. parliament. uk/ResearchBriefing/ Summary/SN06007.

23. Healthcare: Public Private Partnerships. 2013.18 December. URL: https: // www.gov. uk/ government/publications/public-private-partnerships/public-private-partnerships#public - private-partnerships-innovative-approaches-to-extend-healthcare-provision.

24. Value for money? URL: http://bankwatch.org/documents/PPPs/PPP-background-6. pdf.

25. Nicolich I. A., Maikish H. Public-Private Partnerships and Collaboration in the Health Sector. An Overview with Case Studies from Recent European Experience. URL: http://citeseerx. ist. psu.edu/viewdoc/download? doi=10.1.1.490.3442&rep=rep1&type=pdf.

26. Offentlich-Private Partnerschaften in Deutschland / OPP Deutschland aG. 2014. URL: https: // www.pd-g. de/fileadmin/Daten/OEPP-Markt/OEPP-Marktzahlen/140829_OEPP_ Deutschland_Halbjahresbericht_2014. pdf.

27. Royal North Shore Hospital and Community Health Services Public Private Partnership.

28. Summary of contracts as at 28 October 2008. URL: http://www.treasury. nsw.gov. au/data/

29. assets/pdf_file/0016/13417/RNSH_Audited_Contract_Summary. pdf.

30. New Karolinska Solna. URL: http://group. skanska.com/projects/57344/New-Karolinska-Solna.

31. Raman V., Bjorkman J. W. Public/Private Partnership in Health Care Services in India. URL: http://www.pppinharyana.gov. in/ppp/sector/health/report-healthcare. pdf.

32. Barnes J. Designing Public-Private Partnerships in Health. 2011. URL: http://www.abtassociates.com/abtassociates/files/49/49a01920-2254-433a-879d-76843f2ecd28. pdf.

33. Public Hospital Facilities Development Using Build-Operate-Transfer Approach: Policy Consideration for Developing Countries / H. Pourasghari, M. Jafari, H. A. Gorji, M. Maleki. URL: http://ircmj.com/? page=article&article_id=39866.

34. Health and Economics Analysis for an evaluation of the Public Private Partnerships in health care delivery across EU. URL: https: // ec. europa. eu/health/expert_panel/sites/ expertpanel/files/ppp_finalreport_en. pdf.

Размещено на Allbest.ru54