Разработка стратегии организации, ее реализация в условиях конкурентной среды (на примере ТОО "РЕМБУС")

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Разработка стратегии организации, ее реализация в условиях конкурентной среды (на примере ТОО "РЕМБУС")

Избасарова А.

Развитие экономики Казахстана в значительной степени ускорило распространение конкурентных отношений на казахстанском рынке. Государство, компании, потребители услуг стали активнее влиять на конкурентную ситуацию.

Переход от конкуренции за ресурсы и товары к конкуренции за потребителя услуг ужесточают отношения в этой сфере и приводят к необходимости формировать новые рыночные факторы. К объективным предпосылкам усиления конкуренции можно отнести следующие:

1. Макроэкономические предпосылки усиления конкуренции, которые связаны с факторами структурного характера и которые радикально влияют на приоритеты ведения бизнеса.

2. Увеличение количества и разнообразия строительных компаний, действующих на нашем рынке, приводит к расширению предложений от компаний и вытеснению с рынка некачественных услуг. При ограничении платежеспособного спроса это сказывается на уменьшении и последующей стабилизации рентабельности бизнеса, что в свою очередь ведет к усилению конкуренции.

3. Либерализация цен и сокращение платежеспособного спроса. Отмена прямых ценовых ограничений коснулась рынка строительных услуг и на первых этапах повлияла на увеличение цены на услуги. Но более важным итогом либерализации цен с точки зрения влияния на конкуренцию стало приближение (или желание приблизить) цены на строительные услуги к мировым из-за использования импортных строительных материалов.

4. Финансовая стабилизация и инфляционные процессы, приватизация и формирование негосударственного сектора экономики, демонополизация экономики и создание рыночных институтов (бирж, страховых компаний и т.д.) - вот перечень целого ряда макроэкономических предпосылок усиления конкуренции, которые на различных этапах развития строительного бизнеса влияли и влияют на усиление конкуренции.

5. Микроэкономические предпосылки усиления конкуренции связаны с изменением в рыночном поведении потребителей услуг и самих строительных компаний.

В ходе реализации экономических реформ было получено большое количество уроков, как нельзя вести бизнес в условиях меняющегося рынка, в результате чего участники рынка строительно-монтажных работ медленно, но верно начали обращаться к приемам и методам работы в условиях конкуренции, тем самым создавая конкурентные преимущества своих компаний. макроэкономический конкуренция строительный спрос

Роль государства в регулировании конкурентных отношений имеет многосторонний характер и реализуется путем разработки и осуществления национальной политики, а также разработки требований к участникам рынка.

Проблемы развития конкуренции на отраслевых рынках обусловлены действием ряда факторов, зачастую весьма осложняющих работу компаний:

· экономические;

· административные;

· организационные;

· структурные;

· факторы неправового порядка.

Конкурентные преимущества компании являются концентрированным проявлением ее превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности. Конкурентные преимущества можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, доля рынка, объем продаж).

Необходимо особо подчеркнуть, что конкурентное преимущество нельзя отождествлять с потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей, это факт, который фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений покупателей услуг. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом деятельности компании. Конкурентное преимущество носит сопоставительный, а следовательно, относительный, а не абсолютный характер, так как оно может быть оценено только путем сравнения характеристик, которые влияют на экономическую эффективность продаж. Другой характеристикой конкурентного преимущества является его подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Для того чтобы добиться конкурентного преимущества, необходимы усилия, направленные на комплекс внешних и внутренних факторов, влияющих на конкурентное преимущество компании.

Проведенное маркетинговое исследование конкурентных преимуществ компаний, работающих на рынке строительно-монтажных работ, направлено на формирование у потребителей такого уровня информированности, который позволяет им принимать решение о выборе услуг на основании достаточного количества критериев, характеризующих конкурентные преимущества компании.

Конкурентные преимущества оценочных компаний подразделяются:

· на уровне компании;

· на уровне услуги.

Стратегия - это долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции в окружающей среде, приводящие ее к целям. Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по их решению.

Эффективное управление фирмой непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегический менеджмент является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом менеджменте, являются:

· обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;

· необходимость менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

· возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

· возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

· создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Последнее преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение ее товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли. Задача руководства по выработке направления развития включает разработку целей, постановку задач и формулирование стратегии. На ранней стадии процесса выработки направления управляющим нужно сформировать представление о том, куда вести организацию. Хорошо обдуманная формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который определило руководство. Разработанная инвестиционная стратегия для ТОО «Рембус» является одной из базисных предпосылок стратегических изменений общей стратегии организации и ее конкурентных преимуществ.

ТОО «РЕМБУС» образовалось 1 февраля 2005 года выбрало для себя приоритетом такую отрасль, как строительство. Руководство компании уверено в ее большом потенциале в перспективах развития и конкурентоспособности на рынке жилья.

Основные направления деятельности ТОО «РЕМБУС»:

· производство строительно-монтажных работ;

· производство и реализация продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления, сельскохозяйственной продукции;

· оказание транспортных, бытовых и иных услуг предприятиям всех форм собственности и населению;

· посредническая, торгово-закупочная, коммерческая деятельность.

Основными покупателями продукции и работ ТОО «РЕМБУС» являются индивидуальные покупатели, физические и юридические лица, также различные по размерам организации, расположенные в РК. Многие из этих организаций являются постоянными клиентами предприятия.

У предприятия имеются производственные корпуса, которые удовлетворяют условиям строительного процесса, существуют внутренние транспортные коммуникации.

Продукция данного предприятия в основном сбывается на территории Республики Казахстан. Поэтому рынок можно охарактеризовать как региональный. Для нашего предприятия это рынок строительно-монтажных работ. География рынка определяется границами, рынок услуг строительно-монтажных работ является олигопольным рынком, с косвенным воздействием государства на спрос.

В настоящее время работа ТОО «РЕМБУС» ориентирована на выделенные потребительские сегменты - это заказчики, юридические и физические лица.

Фирма поддерживает и расширяет установленные связи с основными поставщиками материалов, с целью выявления новых строительных материалов. Использует новые разработки в области строительства, производит обучение и переподготовку персонала.

Строительное предприятие наращивает объемы строительно-монтажных работ и суммы прибыли, имеет устойчивое финансовое положение.

Рассмотрим конкурентные стратегии конкурентов. Конкуренты ТОО «РЕМБУС» придерживаются в основном двух ее типов. Одна из них, - это стратегия фирмы, которая решила завоевать сегмент рынка наименее обеспеченных и менее требовательных покупателей, что связано со снижением платежеспособного спроса потребителей. Благодаря низким издержкам в отрасли, предприятия либо производят массовую дешевую продукцию с высокой прибыльностью, либо получают большую прибыль при невысокой прибыльности и ценах, неприемлемых для менее эффективных конкурентов. Другие предприятия, ориентированные на рыночные условия, при том же уровне цены стараются улучшить параметры товара или придать ему новые свойства. Данная стратегия направлена на создание у покупателей представления о существенных отличиях данного товара от товаров конкурентов.

ТОО «РЕМБУС» в конкурентной борьбе выбирает стратегию ведомого за лидером - «обход». Нестандартное оборудование предприятия имеет более высокое качество, чем аналог у конкурентов; так как предприятие среднее, оно сравнительно гибкое, может быстрее приспособиться к изменившимся потребностям рынка, в малые сроки освоить новое производство. Вместе с тем конкуренты обладают рядом преимуществ по отношению к ТОО «РЕМБУС»: большие объемы, мощности производства, доверие потребителей, определяемое опытом работы на рынке. Таким образом, своевременное реагирование на изменение требований рынка, разработка более перспективных технологий, рекламно-информационный показ продукции будущим заказчикам, более низкий уровень цен и т.д. способствует захвату предприятием своей ниши, «места под солнцем». Рыночную стратегию при конкурирующих фирмах ТОО «РЕМБУС» строит на политике «низких цен». Она достигается путем поиска поставщиков наиболее дешевых материалов, снижения издержек производства. ТОО «РЕМБУС» имеет относительно небольшое преимущество, в основном, за счет более низкой стоимости продукции, которое достигается в основном за счет более низких расходов на оплату труда, т.к. на предприятиях-конкурентах уровень заработной платы выше. Главным положительным фактором для конкурентов ТОО «РЕМБУС» является наличие сложившейся системы сбыта своей продукции.

Единой стратегии для всех не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999. - 416 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М., 1995. - 250 с.

3. Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе: учебник / - М.: Аудит, ЮНИТИ,

4. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов /Перевод с англ; под ред. Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. - Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

Размещено на Allbest.ru