Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО "Молл"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Молл»

1.1 История развития предприятия

1.2 Ключевые ценности, предназначение и видение компании

1.3 Структура управления предприятия

2. Анализ коммерческой деятельности предприятия

2.1 Торгово-технологический процесс

2.2 Акция лояльности

2.3 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Молл»

2.4 Анализ имущественного потенциала предприятия

2.5 Анализ рентабельности ООО «Молл»

2.6 Анализ деловой активности ООО «Молл»

2.7 Оценка вероятности банкротства ООО «Молл»

3. Разработка мероприятий по оптимизации финансового состояния ООО «Молл»

3.1 Сопоставление результатов SWOT-анализа и финансового анализа

3.2 Оценка экономической эффективности по оптимизации финансового состояния ООО «МОЛЛ»

4. Анализ финансового состояния ООО «Молл» в плановом периоде с учетом реализации предложенных мероприятий

4.1 Анализ изменения платежеспособности и финансовой устойчивости ООО «Молл»

Заключение

Введение

Наименование организации: Открытое акционерное общество «Молл»

ООО "МОЛЛ", представляющее бренды "Молния" и "SPAR" - один из лидеров по товарообороту среди розничных сетей Челябинской области. Мультиформатная сеть с гипермаркетами, супермаркетами и магазинами формата «у дома» ежедневно обслуживает более 100 000 покупателей.

Я проходила учебную практику в ООО «Молл» розничной торговой сети «Молния-5», который расположен по адресу; Ул. Бр. Кашириных 133.

Цель практики: закрепление полученных за время обучения теоретических знаний, а также овладение практическими навыками работы на предприятии, занимающимся коммерческой деятельностью.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

· Ознакомиться с уставом предприятия

· Дать общую характеристику организационно-экономической деятельности

· Определить основные направления деятельности предприятия

· Изучить маркетинговую политику

· Ознакомиться с процессом закупки товаров

· Проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия

Объектом моей деятельности было предприятие ООО «Молл»

финансовый анализ рентабельность

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Молл»

1.1 История развития предприятия

Компания SPAR International заключила лицензионный договор с торговой сетью «Молния». Это позволило жителям Челябинской области в полной мере ощутить новое качество сервиса мирового уровня.

Подписав данное соглашение торговая сеть «Молния» добровольно вошла в закупочный кооператив и присоединилась к одной из самых крупных международных сетей, которая объединяет под вывеской SPAR более 16 000 магазинов в 34 странах мира. Первые четыре магазина (гипермаркет, супермаркет и два экспресса), оформленные по всем стандартам открыли свои двери покупателям в 2011 году. С июня 2014г. начнется постепенная реконструкция всей торговой сети «Молния», которая будет происходить с использованием опыта лучших магазинов SPAR в мире. Как и во всех представительствах SPAR, основной акцент будет сделан на свежую продукцию и готовые блюда.

В соответствии с подписанным договором SPAR International совместно с торговой сетью «Молния» будет проектировать новые магазины и реконструировать уже существующие. Также компании будут совместно улучшать управление персоналом и организацию продаж. Сотрудничество с мировой сетью SPAR позволит «Молнии» участвовать в федеральных закупочных контрактах. Благодаря этому поход за покупками в магазины под мировым брендом SPAR станет для покупателей ещё комфортнее.

ООО "МОЛЛ", представляющее бренды "Молния" и "SPAR" - один из лидеров по товарообороту среди розничных сетей Челябинской области. Мультиформатная сеть с гипермаркетами, супермаркетами и магазинами формата «у дома» ежедневно обслуживает более 100 000 покупателей.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Молл». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке ООО «Молл». Полное фирменное наименование Общества на английском языке: «Moll» Limited Liability company. Сокращенное фирменное наименование Общества на английском языке: «Moll» Ltd

Местонахождение Общества: Российская федерация 454016, г. Челябинск, ул. Труда, 166. Местонахождение постоянно действующего исполнительного органа Общества является местонахождением Общества.

Целью деятельности Общества является получение прибыли посредством осуществления видов деятельности указанных ниже.

Общество осуществляет следующие виды деятельности: оптово-розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Если законодательством лицензирован какой-либо вид деятельности, то Общество вправе заниматься им на основании лицензии. Если условием предоставления лицензии на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельности как исключительной, то Общество в течении срока действия лицензии не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных лицензией и им сопутствующих.

В 90-е годы в Челябинске существовала компания «Пирамида», которая занималась оптовой торговлей продуктами питания, табачными изделиями и прочей продукцией, - вспоминает Дмитрий Бухарин, генеральный директор торговой компании «Молния». -Мы видели и отчётливо понимали, что наши челябинские магазины по всем показателям отстают от столичных и уж тем более от зарубежных на 20-30 лет. Конечно, это всё тормозило развитие торговли в нашем регионе. В связи с этим мы приняли решение попробовать открыть свой магазин по продаже продуктов питания, который бы значительно отличался от существующих в Челябинске и соответствовал современным общемировым стандартам.

История компании «Молния» началась в 1995 году, когда было принято решение открыть магазин по продаже продуктов питания, который бы значительно отличался от существовавших тогда в Челябинске и соответствовал бы общемировым стандартам. Так, 25 декабря 1996 года для покупателей распахнул свои двери первый в городе магазин самообслуживания - «Панорама». Один год успешной работы показал перспективность данного направления, и было принято решение продолжать развитие этого бизнеса.

Официальной датой рождения сети «Молния» считается 5 августа 1998 года. Именно в этот день в Челябинске на ул. Радонежской открылся первый магазин, получивший название, которое впоследствии стало одним из наиболее известных и узнаваемых брендов Южного Урала.

«Молния» сегодня - это 4 гипермаркета «Молния»; 9 супермаркетов «Молния»; 15 магазинов «Молния Экспресс», работающих по типу «магазин у дома» 5 магазинов «Молния-Экспресс» в Челябинске; 1 магазин «Молния-Экспресс» в Коркино; 1 супермаркет и 3 Экспресс-магазина в Копейске; 1 супермаркет в Снежинске. Стандартная площадь гипермаркета составляет 5000-5500 кв.м.; супермаркета - 1200-1500 кв.м.; магазина «Молния Экспресс» - 400-500 кв.м.

SPAR -уникальное добровольное объединение (кооператив) независимых оптовых и розничных торговцев. Это крупнейшая в мире розничная сеть супермаркетов (более 16 000 магазинов под общим названием SPAR в 34 странах мира) с товарооборотом свыше 30 миллиардов евро ежедневно обслуживает более 9 миллионов покупателей.

SPAR был основан в 1932 году в Голландии Адрианом ван Веллом как добровольная сеть бакалейщиков под названием «Dе SPAR». Основная цель - обеспечить сотрудничество между независимыми оптовыми компаниями и ритейлерами в ответ на появление крупных торговых сетей в Европе.

Название сети сложилось из первых букв девиза: "Door Eendrachtig Samenwerken Profiteren Allen Regelmatig", что в переводе означает «ВСЕ МЫ ВЫИГРЫВАЕМ ОТ СОТРУДНИЧЕСТВА». Сокращение SPAR, в переводе с нидерландского, сложилось в слово «ель» и ёлочка стала символом сети.

· 1940-ой год - концепция SPAR выход за пределы Голландии

· 1950-ые годы - распространение по Европе

Следующие 20 лет: расширение внутри Европы, выход в Южную Африку, Японию, Восточную Европу, Аргентину и Австралию. 2000 год - SPAR начинает свою работу в России.

Преимуществами магазинов под вывеской SPAR для российских покупателей являются:

предоставление своим покупателям качественных продовольственных товаров по доступным ценам. Для достижения этого тщательно выстраивается система закупок и снабжения, а также организация эффективной работы магазинов;

· большой выбор свежей продукции, в том числе и собственного производства;

· красивое оформление магазинов и удобная навигация по торговому залу;

· новейшее торговое оборудование;

· приветливое обслуживание.

В России SPAR появился в 2000 году и сегодня работает в четырех форматах. К ноябрю 2014 года число магазинов SPAR в нашей стране составило 395.

Первый магазин SPAR в Челябинске открыт 3 декабря 2011 года. Гипермаркет SPAR стал трехсотым магазином и единственным на тот момент гипермаркетом сети SPAR в нашей стране. Магазин был спроектирован в Голландии по последним европейским технологиям.

Очереди у входа в первый гипермаркет SPAR появились с первых дней работы, и до сих пор поток покупателей в магазины SPAR не уменьшается, наоборот, люди с нетерпением ждут открытия новых магазинов.

К ноябрю 2014 года в г.Челябинске и Челябинской области открыто 18 магазинов SPAR. Из них 4 магазинов формата Гипермаркет, 7 магазинов

формата Супермаркет и 14 магазинов формата Экспресс.

Наши магазины работают для покупателей в Челябинске, Снежинске, Миассе, Трехгорном, Златоусте, с. Миасском, с. Долгодеревенском, Магнито-горске, Копейске.

Магазины SPAR предлагают полный состав групп продовольственных товаров включая алкоголь, товары собственного производства, сопутствующие товары.

Помимо широкого ассортимента продуктов питания и бытовых товаров покупателей SPAR всегда ждут приятные акции, ориентироваться среди которых помогает Каталог скидок, а позитивное настроение создает радио Spar.

За годы работы на российском рынке специалистами сети SPAR отработаны методы активного взаимодействия на покупателей путём постоянного исследования их запросов и проведения акций по ценам и ассортименту.

Эффект от рекламных компаний, проводимых вне магазинов (щиты, пресса и др.), значительно усиливается использованием на фасадах магазинов и в торговых залах специальных систем визуальных коммуникаций.

Активная ассортиментная политика и своевременные поставки товаров позволяют без опаски применять лозунг магазинов сети: «Самый свежий магазин».



1.2 Ключевые ценности, предназначение и видение компании ООО «Молл»

Компания ООО «Молл» работает в соответствии самыми высокими этическими стандартами:

· Честность

· Уважение

· Доверие

· Ответственность

· Преданность

· Позитивный настрой

Предназначение - это основная причина существования организации, происходит из ключевых ценностей. Подобно путеводной звезде: компания постоянно движется к нему, но не может достичь его полностью. Является ориентиром компании на 100 лет.

Предназначение компании ООО «Молл» звучит так: «продавая товары для жизни, мы создаем атмосферу радости и комфорта». Предназначение состоит из двух фраз:

· «Продавая товары для жизни» - это значит, что деятельность нашей компании лежит в сфере продажи товаров необходимых для повседневной жизни.

· «Мы создаем атмосферу радости и комфорта» - это значит, что мы создаем все условия для удобства покупателя в наших магазинах, а именно: большой ассортимент товаров, собственное производство, чистые торговые залы, вежливые и всегда стремящиеся помочь покупателю сотрудники, удобное месторасположение магазинов, интересные акции, возможность посещения магазинов всей семьей, интересные для покупателей дополнительные услуги.

Миссия это - дерзкая, привлекательная, яркая идея, находится в определенных временных рамках. Новая миссия формулируется по мере реализации существующей.

Миссия компании ООО «Молл» звучит так: «В ближайшие три года, ежегодно увеличивать доходы от продаж на 20%, снижая издержки»

Наша миссия связана с предназначением: Продавая больше товаров для жизни наша компания сможет удовлетворить потребности в качественных товарах, широком ассортименте, атмосфере радости и комфорта и услугах большего количества покупателей. На всех участках работы мы должны приложить максимальные усилия как для привлечение, так и для удовлетворения потребностей покупателей.

На данный момент ООО «Молл» уже обладает налаженной логистикой. Выгоды торговой сети после строительства Распределительного центра:

· внедрение единой с РЦ системой товародвижения позволило сократить среднее время сборки заказов.

· вдвое увеличилась пропускная способность приемки товаров в магазинах, во-первых, поставщики без РЦ доставляют только скоропортящуюся продукцию, поэтому их количество сократилось, во-вторых, автоматизированная система учета и контроля стоков позволила привозить именно тот товар, который нужен именно сейчас именно этому магазину;

· автоматическая система дозаказа, восполняющая остатки на основе данных статистики проданного товара, текущих остатков товара и его критическом минимуме;

· автоматическая система переоценки остатка товара при его оприходовании по другой закупочной цене;

· предпродажная подготовка товара в РЦ;

· увеличился объем поставок продукции что привело к постоянному наличию товаров на полках торговой сети, вследствие чего возрос общий объем продаж;

· снизилась себестоимости продукции за счет приобретения товара по стоимости с максимально возможной скидкой;

· снизились затраты на логистику;

· снизились объемы товарных запасов в РЦ и магазинах, следовательно, высвобождена часть финансовых средств;

· за счет усовершенствованного учета товаров с ограниченным сроком годности уменьшились товарные потери.

В магазине основной метод продажи - самообслуживание. При таком методе обслуживания уменьшаются затраты времени на покупку, покупатель имеет возможность самостоятельно выбрать товар, а также расплатиться в едином кассовом узле. Кроме того используется и индивидуальный метод обслуживания в отделах «гастроном», но оплата производится в едином кассовом узле.

В данном магазине оказывают основные и дополнительные услуги. Основные - реализация различных групп товаров в магазине . Дополнительные - информационно-консультационные, оказание помощи покупателю в совершении покупки, создание удобств покупателям, несвязанные на прямую с совершаемыми ими покупками.

Головная компания ООО Молл по организационно- правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью (ООО)

Предприятие является юридическим лицом, его права и обязанности должны соответствовать целям деятельности, предусмотренным в его учредительных документах.

Основным учредительным документом является устав, который утверждается учредителями юридического лица (см. Приложение А).



1.3 Структура управления предприятия

Организационной структурой управления предприятием называется разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий.

Организационная структура управления ООО «Молл» имеет вид линейной структуры (см. Приложение Б)

Генеральный директор Бухарин Дмитрий Юрьевич ориентирован на разработку целей и стратегий развития, координация деятельности в масштабе предприятия, принятие важных решений.

Департамент бизнес технологий занимается инициацией и разработкой проектов по новым или действующим технологиям, разработкой и подготовкой подразделений к реализации проекта, проведение аудитов и проверок тайным покупателем, составление нормативных документов, взаимодействие с государственными органами, производственный контроль.

Служба маркетинга занимается разработкой и реализацией маркетинговой стратегии, проводит рекламные компании и мероприятия по стимулированию продаж, осуществляет продажу рекламных возможностей, оформлением магазинов, разрабатывает и реализует программы лояльности для покупателей, продвигает товары под собственными торговыми марками.

Розничная сеть занимается управлением всем персоналом ввереным для выполнения поставленных задач, в том числе персоналом отдела «Производство», персоналом компаний Контрагентов (персонал аутсорсинговых организаций, мерчендайзеры и промоутеры поставщиков, персонал клининговых компаний), оперативно принимает решения по увеличению Товарооборота и снижению издержек, выполняют все согласованные внутренние регламенты, в части касающейся работы Розничной сети, выполняют установленные показатели KPI, доводят до персонала информацию и выполняют ключевые факторы успеха, составляют и предоставляют на утверждение Генеральному директору, исполняют и корректируют доходную и расходную части бюджета Розничной сети.

Финансовая служба определяет формат планирования предстоящих доходов и расходов подразделениями Компании, формирует по запросу экономические модели отдельных подразделений либо предприятия в целом для прогноза краткосрочных финансовых результатов, определяет формата, периодичность предоставления данных для пользователей управленческой отчетности, взаимодействует с финансовыми организациями в рамках заключенных договоров, ежедневное определение порядка расходования, имеющихся денежных средств, по заявкам, прошедшим бюджетный контроль. Формирует план движения денежных средств по-дневно по документам-основаниям и плательщикам:

· отдельно по поставщикам товаров для перепродажи

· и прочим движениям денежных средств

Участвует в процедуре согласования договоров в части вопросов согласования порядка и способа оплаты.

Отдел арендных отношений выполняет плановые показатели доходной части по постоянной и переменной арендной плате, разрабатывает предварительные планировки арендной зоны нового объекта недвижимости, Анализирует привлекательность профилей деятельности арендаторов через данные товарооборота арендаторов, прогнозирует перспективы увеличения арендных доходов по объектам, контролирует процесс по страхованию имущества и возмещения ущерба посредством выплат страховыми компаниями, контролирует режимные требования противопожарной безопасности на объектах Компании, организовывает и контролирует управленческий учет, перемещения, выбытия основных средств и имущества Компании.

Служба развития проводит оценку существующих земельных участков в г. Челябинске и городах Челябинской области с расчётом ожидаемого товарооборота, проводит переговоры с архитектором района/ города, пишут заявления на выделение земельного участка под строительство нового магазина; координирует деятельность подразделений в рамках проектов по развитию магазинов и непосредственное руководство по реализации проектов развития магазинов, прорисовывает в программе AutoCAD планировки торговых залов, складских помещений, помещений АБК и иных помещений с расстановкой оборудования; планирование, контроль, координация действий по моделированию и дизайну, закупу, изготовлению и монтажу оборудования;

Служба безопасности организует работу по выполнению решений, приказов и распоряжений руководства предприятия по обеспечению защиты коммерческих секретов и обеспечению безопасности деятельности; Разрабатывает, обновляет и дополняет инструкции, положения и иные нормативные материалы по режиму и охране; Организует охрану, пропускной, допускной и внутри объектный режим и осуществляет оперативно-методическое руководство работами по защите выделенных помещений и информации, обрабатываемой и передаваемой с использованием технических средств; Организует проведение служебных расследований по фактам утраты документов конфиденциального характера, разглашения охраняемых сведений, нарушения охраны и пропускного режима, необоснованного ознакомления сотрудников и командированных лиц со сведениями, составляющими государственную и коммерческую тайну и по другим фактам, которые привели или создавали условия, способствующие утечке конфиденциальной информации.

Сотрудники Распределительного центра заказывают товар, принимают, размещают, хранят, комплектуют и отправляют товары на РЦ.

Техническая служба занимается составлением и ведением профиля потребителей энергоресурсов Компании; составляет оптимальный план потребления энергоресурсов; анализирует местный рынок энергоресурсов; проведение тендера на поставку энергоресурсов

Техническая служба управляет закрепленными за отделом процессами ITIL; внедряет ИТ инфраструктуры на новых объектах Компании; обеспечивает бесперебойную работу ИТ инфраструктуры, рабочих мест и торгового оборудования; исследует рынок информационных систем в области новинок торгового оборудования и ИТ-инфраструктуры; проводит Учет ИТ-оборудования, а также мелкий ремонт оборудования

Служба закупа занимается планированием ассортиментой матрицей, планированием закупок и поставок товаров; Анализирует условия и цены поставщиков для целей получения ; Вырабатывает рекомендации по месторасположению товаров для создания планограмм.

Заключает договора (на продажу доп.мест выкладки; на получение скидок на период проведения акции; на продажу полочного пространства; на продажу модулей в буклет по акции «смешная цена»; на предоставление комплексных услуг).

Управление в супермаркетах, гипермаркетах и экспрессах осуществляется директорами магазинов.

Линейная система управления ООО «Молл» дает возможность компании оперативно реагировать на рыночную ситуацию.

2. Анализ коммерческой деятельности предприятия

2.1 Торгово-технологический процесс

Транспортные средства, доставившие товары в магазин, должны быть без задержек приняты и разгружены. Разгрузку следует осуществлять с соблюдением общих правил выполнения погрузочно-разгрузочных работ. Автоконтейнеры разгружают с помощью гидрокрана, которым оборудован автомобиль. Товары, уложенные на поддоны, снимают с автомобиля электропогрузчиком. Колесные контейнеры (тара-оборудование) сгружают с помощью средств которыми оборудован автомобиль, или ручного водила.

Поступившие в магазин товары доставляют в зону приемки. Приемка товаров является одной из важных операций торгово-технологического процесса магазина и должна проводиться лицами, на которых возложена материальная ответственность. Приемке и оприходованию подлежат только доброкачественные товары, отвечающие требованиям стандартов и технических условий.

Приемка товаров по количеству и качеству должна осуществляться в соответствии с правилами, установленными в инструкции «Регламент приемки товаров от поставщиков на магазин» Она заключается в сверке массы, числа мест, единиц фактически поступивших товаров с показателями счетов-фактур, товарно-транспортных накладных и других сопроводительных документов

Количество поступивших товаров определяют в тех же единицах измерения, которые указаны в сопроводительных документах.

Массу нетто проверяют в порядке, установленном стандартами, техническими условиями и иными обязательными для сторон правилами. Массу тары проверяют одновременно с массой нетто товара.

Выборочная проверка количества и качества товаров с распространением ее результатов на всю партию допускается лишь в случаях, предусмотренных стандартами, техническими условиями или иными обязательными правилами и договорами.

Если в процессе приемки будет выявлена недостача, то приемку товаров следует приостановить. Необходимо обеспечить сохранность товаров, а также принять меры к тому, чтобы они не смешались с другими товарами. О выявленной недостаче составляют акт за подписями лиц, принимавших товар.

В случае несоответствия массы брутто отдельных мест массе, указанной в транспортных или сопроводительных документах либо на трафарете, магазин не должен вскрывать тару и упаковку.

При недопоставке товара, или поставке товара с подходящим сроком годности, а также при поставке некачественного товара в течении 24 часов составляется Рекламация и отправляется по электронной почте представителю поставщика или на склад РЦ, в рекламации указывают наименование продукции, дату и номер сопроводительного документа, а также количество недостающей продукции.

Если при приемке товаров выявлены излишки, то об этом составляют акт. Претензии о недостаче товаров, как и уведомление об излишках, направляют поставщику в сроки, определенные договором.

Если товары поступили в таре-оборудовании с исправными пломбами, то получатель обязан при их приемке от органов транспорта проверить соответствие количества единиц тары-оборудования данным, указанным в сопроводительных документах, а также исправность тары-оборудования и чехлов, и соответствие оттисков на пломбах контрольным оттискам. Удостоверившись в исправности тары-оборудования и чехлов, работник магазина, принимающий товары, делает отметку в сопроводительных документах о том, что товары приняты за исправной пломбой. Окончательная приемка товаров осуществляется без участия лица, доставившего товар.

При нарушении целостности пломбы или неисправности тары-оборудования составляют акт, в котором указывают расхождения по всей поступившей партии товаров с сопроводительными документами. Акт составляют по установленной форме в четырех экземплярах, после приемки товара на магазин.

2.2 Акция лояльности

Торговая сеть ООО «Молл» изменила программу лояльности клиентов: отказалась от дисконта в пользу бонусной системы. В результате чего к 13 августа все покупатели 28 челябинских и региональных магазинов сети при оплате покупок и предъявлении карты «Молния» вместо традиционной скидки стали получать бонусы. Этими накопленными на карте бонусами с 2012г. можно будет оплачивать свои покупки в гипермаркетах и супермаркетах сети, а также в магазинах «Молния-Экспресс».

При ведении бонусной программы поменялись и ценники, но цена при этом на большинстве из них осталась той же, к которой привыкли постоянные покупатели сети, имеющие скидку по карте. То есть если раньше на ценнике крупным шрифтом печаталась цена с учетом 5%-й скидки, а внизу более мелким шрифтом шла цена без скидки, то теперь на ценнике осталась только одна цена - верхняя, внизу же появилась информация о количестве начисляемых бонусов за конкретный товар. Проще говоря, торговая сеть вновь снизила цены - в этот раз в среднем на 5% на все товары, за исключением тех, что участвуют в ценовых акциях и распродажах. Практически все крупнейшие иностранные и российские ретейлеры уже давно отказались от системы дисконтных карт. Причина очевидна: дальнейшего развития дисконтных программ не предвидится, а постоянное увеличение скидки грозит серьезными издержками для торговых сетей (ТС). Значит, и конкурировать в этой части становится все сложнее, тем более что современные покупатели, как правило, являются обладателями сразу нескольких дисконтных карт различных розничных сетей (РС). «В адрес нашей компании постоянно поступали предложения от покупателей, имеющих максимальную скидку, о пересмотре нашей дисконтной программы, У этих покупателей исчез стимул увеличивать свои накопления для получения наибольшей скидки - они уже достигли возможного предела. Дисконтная программа стала себя изживать, она уже не вызывала того интереса у покупателей, как раньше. Вариант развития дисконта с помощью постоянного увеличения размера скидки по карте мы отвергли сразу, поскольку это бы повлекло за собой либо серьезные издержки для компании, либо повышение цен в магазинах нашей торговой сети. Таким образом, мы пришли к выводу, что необходимо внедрять совершенно иную, новую программу, и стали работать над возможностью запуска в нашей сети бонусной системы».

Обсуждение возможности внедрения бонусной программы в «Молнии» и «SPAR» началось еще в 2009 году, а до июня этого года решались все технические и сопроводительные вопросы. В результате чего 23 июня бонусная программа стартовала в качестве «пилота» в двух магазинах Копейска, а к 13 августа она запустилась в полном объеме во всех магазинах сети - как в челябинских, так и в областных. На данном этапе перехода на бонусную программу карты постоянного клиента менять на новые не нужно - они автоматически были введены в новую систему. Суть новой программы лояльности клиентов достаточно проста. Теперь при совершении покупок клиенты «Молнии» получают бонусы - по два за каждые десять рублей. При этом оплата купленного товара производится по следующему курсу: десять бонусов приравниваются к одному рублю. Это базовые правила программы. Информация об имеющихся на счету бонусах выводится на чеке, кроме того, на каждом ценнике обозначено, сколько баллов можно получить при покупке данного товара. При этом количество начисляемых бонусов может меняться в зависимости от общей суммы покупки. Так, при чеке свыше 700 рублей начисляется по три балла за каждые десять рублей; свыше 1500 рублей - по четыре балла; свыше 3000 рублей - по пять баллов. Приобретение продукции собственного производства премируется особенным образом - по пять бонусов за каждые десять рублей, товары под частной маркой «Молнии» и «SPAR» - по четыре бонуса. Держатели карт с самыми высокими накоплениями в течение всего первого месяца после начала перехода на бонусную программу (то есть до 13 сентября) также премируются по более высокому курсу. Владельцы карт с номиналом 5% - по четыре бонуса за каждые десять рублей, при номинале 6-7% - по пять бонусов. В отличие от привычной дисконтной программы новая программа не имеет пределов накопления, однако у нее есть свои ограничения, связанные с объективными причинами. Так, на товары, участвующие в акциях «Смешная цена» и «Лучшая цена», баллы не начисляются, поскольку в цену на эти товары на период действия акции закладывается весомая скидка. Не начисляются бонусы и при покупке салатов из ассортимента продукции собственного производства в промежуток времени с 22:00 до 23:00, так как в это время на салаты действует скидка 20%. Кроме того, невозможно начисление бонусов и за алкоголь крепостью свыше 28 градусов. Это связано с российским законодательством и приказами Росалкогольрегулирования о минимальной розничной цене и ограничении на проведение специальных акций, скидок и бонусов для означенной алкогольной продукции. В целом в программе могут участвовать все покупатели «Молнии» и «SPAR» старше 16 лет, начисление бонусов происходит при предъявлении карты. В случае ее порчи она восстанавливается. При этом если карта не будет использоваться более 12 месяцев, все накопленные на ней бонусы будут аннулированы, а сама карта - заблокирована. Как уже было сказано, о количестве начисленных на карту бонусов можно узнать из товарного чека. При этом на чеке отображаются как активные, так и отложенные бонусы. «Это опять-таки связано с российским законодательством, которое декларирует возможный возврат товара в течение 14 дней, - поясняет директор по маркетингу ТС «Молния» Юрий Блохин. - Соответственно, если товар не будет возвращен, то бонусы активируются после того, как закончится этот период». Кстати, новая программа лояльности «Молнии» и «SPAR» дает большие возможности поставщикам, которые смогут дополнительно «бонусировать» свои товары, стимулируя покупателей на увеличение покупок именно их продукции. На данный момент торговая сеть готовит подобное предложение для производителей и поставщиков товаров. Помимо этого, бонусная программа «Молнии» обладает уникальным преимуществом перед другими аналогичными системами. Речь идет о привлечении партнеров компании для участия в этой программе, в результате чего покупатели «Молнии» и «SPAR» будут получать эксклюзивные услуги, подарки и условия. В качестве потенциальных партнеров рассматриваются сети аптек, торгово-развлекательные центры, автомоечные комплексы и другие предприятия. Уже сегодня известны два партнера программы - это такси «Молния» и сеть клиник «Стоматологическая практика». Условия и возможности, которые они предоставляют покупателям «Молнии» и «SPAR» размещены на сайте ретейлера www.ctmol.ru Для того чтобы постоянные клиенты «Молнии» и «SPAR» могли оперативно узнать подробности бонусной программы и уточнить непонятные для них моменты, уже сегодня работает горячая линия, функционирует сайт бонусной программы и подключен сервис

2.3 Анализ внутренней и внешней среды ООО «МОЛЛ»

Для анализа внешнего окружения компании применялся PEST-анализ, основанный на группировке внешних воздействий на компанию и их последующем анализе, позволяющем оценить макросистему (отрасль, страна), в рамках которой компания ведет деятельность (таблица 1.1).



Таблица 1.1 - Таблица PEST-анализа

Политические факторы: 1) Повышенное внимание со стороны налоговых органов 2) Ужесточение контроля за ценовой политикой предприятия 3) Влияние антимонопольных органов 4) Оптимизация законодательной базы	Экономические факторы: 1) Рост темпов инфляции (следствие мирового финансового кризиса) 2) Снижение потребления населения 3) Повышение отпускных цен поставщиков 4) Нестабильность курсов валют 5) Развитие розничной сети 6) Рост цен на товары первой необходимости 7) Появление новых сильных конкурентов
Социальные факторы: 1) Рост численности грамотных специалистов с высшим образова- нием 2) Положительная демографическая ситуация в г. Челябинске и Чел. области 3) Снижение уровня безработицы	Технологические факторы: 1) Технологические достижения создают дополнительную конкуренцию со стороны других розничных сетей 2) Появление технических средств влияет на оптимизацию персонала 3) Увеличение скорости обслуживания при помощи новых совершенных технологий 4) Совершенствование технологий товародвижения

Предприятие ООО «МОЛЛ» изначально позиционировалось как предприятие самообслуживания европейского уровня. В г. Челябинске именно магазины «Молния» были первыми магазинами подобного класса и уровня. В настоящее время большинство предприятий розничной торговли стремится соответствовать современным тенденциям моды и европейскому качеству обслуживания. Тем не менее, «Молния» и «SPAR» продолжает удерживать лидирующие позиции среди магазинов самообслуживания г. Челябинска.

В настоящее время Правительство РФ принимает ряд мер по снижению уровня инфляции в стране в целом. Однако, в условиях нестабильности на мировом рынке стабилизировать темп инфляции до сих пор не удается. Этот фактор действует отрицательно, что проявляется в увеличении издержек, повышении цен на продукцию. Также негативным фактором является нестабильность курсов валют. Курс валют для предприятия играет немаловажную роль, так как ООО «МОЛЛ» сотрудничает с российскими и зарубежными поставщиками, и изменение цен вызывает дополнительные издержки.

В связи с недавним кризисом наблюдается рост цен на сельскохозяйственную продукцию, и, как следствие, рост цен на большинство продуктов питания. При этом уровень цен жестко контролируется государственными органами, что является одним из факторов снижения прибыльности ООО «МОЛЛ».

Положительным фактором является постепенная стабилизация платежеспособного спроса населения. Средний уровень заработной платы в г. Челябинске увеличился на 1000- 1500 руб. по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Как следствие увеличивается уровень потребления горожан - и уровень продаж ООО «МОЛЛ».

В настоящее время в г. Челябинске наблюдается рост численности специалистов с высшим образованием менеджеров, экономистов, рекламных агентов, специалистов по маркетингу, бухгалтеров и пр., что способствует развитию предприятия.

Также положительным фактором является рост численности населения г. Челябинска и Челябинской области, что увеличивает число потенциальных покупателей ООО «МОЛЛ».

Снижение уровня безработицы в свою очередь увеличивает число платежеспособных покупателей.

Положительная репутация магазинов «Молния» благоприятно воздействует как на уровень продаж, так и на финансовую устойчивость предприятия.

В связи с тем, что применение современной техники и технологии способствует снижению издержек руководство ООО «МОЛЛ» уделяет данному вопросу должное внимание. Так в частности, на предприятии применяются современные технологии товародвижения и высокий уровень технической вооруженности персонала.

Анализируя внешнее микроокружение ООО «Молл», можно сделать ряд выводов:

ООО «Молл» функционирует в отрасли с высоким уровнем конкуренции. В настоящее время существует большое количество аналогичных магазинов самообслуживания, где можно купить все самое необходимое. Основными конкурентами ООО «Молл» являются сети магазинов «Пятерочка», «Проспект», «Перекресток», гипермаркет «Наш», «Магнит» «Ашан» и пр. магазины самообслуживания.

При этом магазины «Молния» являются первыми магазинами подобного класса в г. Челябинске. Кроме того, за годы работы ООО «Молл» зарекомендовало себя исключительно с положительной стороны. Дополнительным конкурентным преимуществом ООО «Молл» является комплексное обслуживание покупателей.

В настоящее время магазины «Молния» предлагают покупателям не только возможность приобретение товаров с использованием гибкой системы скидок, но и такие услуги как досуг детей, оплата коммунальных платежей, доступ к банковским терминалам и пр.

Анализируя поставщиков ООО «Молл», необходимо отметить, что поставщиками предприятия являются крупнейшие дилерские компании г. Челябинска, производители и пр. компании, условия работы с которыми постоянно совершенствуются.

При этом основные поставщики ООО «Молл» также поставляют продукцию в конкурирующие фирмы на сопоставимых условиях. При этом, для того, чтобы снизить уровень зависимости от поставщиков ООО «Молл» с каждым годом развивает и наращивает собственную производственную линию.

В настоящее время продукция ООО «МОЛЛ» представлена в ряде хлебобулочных изделий, бакалеи, молочной продукции и пр.

Анализируя покупателей ООО «Молл», можно сделать вывод, что наибольший удельный вес составляют покупатели с большим объемом единовременной покупки. Данному факту способствует как ассортимент продукции, так и гибкая система скидок и бонусов.

Покупатели ООО «Молл» своевременно информируются о новинках и специальных предложения ООО «Молл» посредством журнала «Молния», рекламных брошюр и пр. При этом большинство покупателей ООО «Молл» являются постоянными приверженцами магазинов «Молния», чему способствует положительная репутация фирмы, развитая инфраструктура и качество обслуживания в магазинах «Молния».

В настоящее время ООО «Молл» обладает достаточно высокими конкурентными преимуществами по сравнению с новичками рынка. Так в частности за счет разветвленной сети фирменных магазинов ООО «Молл» получает значительную экономию от масштаба деятельности. Кроме того, как уже было отмечено, в настоящее время сформировался достаточно большой сегмент приверженцев данной фирмы.

Далее проведем количественную оценку макро и микросреды ООО «Молл» - EFAS-анализ (таблица 1.2)

Таблица 1.2 - EFAS-анализ

Факторы среды	Знак влияния	Балльная оценка	Вес	Важность
Возможности
Оптимизация законодательной базы, регулирующей предпринимательскую деятельность	+	6	0,05	+0,3
Ужесточение госконтроля за ценовой политикой предприятий торговли	-	7	0,1	-0,7
Переход на европейские стандарты обслуживания	-	5	0,04	-0,2
Появление технических средств для увеличения скорости обслуживания покупателей	-	3	0,02	-0,06
Большой объемом единовременной покупки	-	7	0,08	-0,56
Стабилизация платежеспособного спроса населения	+	9	0,13	+1,17
Рост численности специалистов с высшим образованием	+	4	0,03	+0,12
Положительная демографическая ситуация в г. Челябинске и Челябинской области	+	6	0,06	+0,36
Снижение уровня безработицы	+	8	0,12	+0,96
Угрозы
Рост темпов инфляции как следствие мирового финансового кризиса	+	5	0,04	+0,2
Высокий уровень конкуренции	-	6	0,06	+0,36
Нестабильность курсов валют	+	8	0,12	+0,96

Анализируя данные, представленные в таблице 1.2, можно сделать вывод, что в целом состояние внешней среды благоприятствует развитию предприятия. Несмотря на негативные последствия мирового финансового кризиса ООО «МОЛЛ» продолжает свою деятельность и расширяет объемы деятельности.

Одним из основных методов анализа внутренней и внешней среды предприятия является SWOT - анализ, с помощью которого проводится сопоставление преимуществ и недостатков, возможностей и угроз предприятия.

Если PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними.

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ООО «МОЛЛ» представлены в таблице 1.3

Таким образом, основными угрозами деятельности является изменение законодательной базы, а также снижение конкурентоспособности и эффективности работы предприятия в целом. При этом основными возможностями является развитие новых направлений бизнеса и выход на новые рыночные ниши.



Таблица 1.3 - SWOT-анализ ООО «МОЛЛ»

Сильные стороны	Слабые стороны
- наличие грамотной дисконтной политики (программы лояльности со средней скидкой по чеку около 6%.) - комплексное обслуживание покупателей - широкий ассортимент товара - географическая доступность магази- нов за счёт развитой сети магазинов - собственное производство (кулинария и пекарня) - дополнительные сервисы: парковка, оплата бытовых услуг и приём банковских карт (безналичный расчет) дисконтную программу: до 80% оборота магазинов со средней скидок по чеку около 6%. скорость и качество обслуживания. Современное оборудование	- громоздкая организационная структура управления - высокий уровень текучести кадров - высокие цены
Возможности	Угрозы
- стабилизация платежеспособного спроса населения - оптимизация законодательной базы, регулирующей предпринимательскую деятельность - ужесточение госконтроля за ценовой политикой предприятий торговли - переход на европейские стандарты обслуживания - появление технических средств для увеличения скорости обслуживания покупателей - большой объем единовременной покупки	- рост темпов инфляции как следствие мирового финансово- го кризиса - высокий уровень конкуренции - нестабильность курсов валют - рост цен на сельскохозяйст- венную продукцию

При выборе наиболее слабых мест предприятия представляется целесообразным направить максимум усилий на приведение их в соответствие с современными требованиям.

Реализация данных мероприятий сможет способствовать повышению эффективности функционирования предприятия на перспективу.

Таким образом, появляется возможность сфокусировать силы и резервы предприятия на решении наиболее насущных проблем.

На основании данных табл. 1.4 определим наиболее существенные проблемы ООО «МОЛЛ». Определив наиболее существенные из выявленных проблем, представим их количественную оценку для определения первоочередных задач руководства предприятия.

Также представляется целесообразным разработать мероприятий по решению данных проблем.

Количественная оценка проблем предприятия представлена в таблице 1.4.

Таблица 1.4 - Количественная оценка проблем ООО «МОЛЛ»

Проблема	Оценка
Открытие кафе (пиццерии или кофейни) при магазине	10
Увеличение объемов товарооборота	9
Расширение ассортимента	8
Повышение качества обслуживания покупателей	8
Разработка политики материального и морального стимулирования	7
Разработка системы продвижения по службе и возможностей карьерного роста	6
Открытие центров досуга на базе центров торговли	6
Пересмотр размера партии закупаемой продукции	5
Оптимизация ассортимента продукции	5
Предоставление дополнительных услуг	4
Повышение уровня конкурентоспособности предприятия за счет открытия кафе	3
Привлечение дополнительных покупателей за счет «новинок»	2

Приоритетным направлением является предоставление более комплексного обслуживания покупателей за счет открытия новых направлений бизнеса, что в свою очередь сможет способствовать росту прибыли. Решением данной проблемы может стать, например, открытие кафе, кофейни или пиццерии «МОЛЛ».

Данное мероприятие также сможет способствовать увеличению общего объема товарооборота и прибыли предприятия.

2.4 Анализ имущественного потенциала предприятия

Исходные данные для горизонтального анализа баланса ООО «МОЛЛ» представлены в таблице 1.5.



Таблица 1.5 - Горизонтальный анализ баланса ООО «МОЛЛ», тыс. руб.

Статья	конец 2011г.тыс. руб.	конец 2012г., тыс. руб.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Темп прироста, %	конец 2013г., тыс. руб.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Темп прироста, %
Актив
1. Внеоборотные активы
Основные средства	1283	1305	+22	+1,7	1207	-98	-7,5
Нематериальные активы	9	9	-	-	23	+14	+150
Незавершенное строительство	160	168	+8	+5	120	-48	-28,5
Долгосрочные фин. вложения	319	340	+21	+6,7	398	+58	+17
Отложенные налоговые активы					11	+11	-
Итого по разделу 1	1770	1822	+52	+3	1759	-63	-3,4
2. Оборотные активы
Запасы и затраты	96	114	+18	+19,2	141	+28	+24
НДС по приобретенным ценностям	23	24	+1	+4,4	3	-21	-8,6
Дебиторская задолженность (со сроком погашения в течение 12 месяцев)	634	646	+13	+2	586	-60	-9,3
Краткосрочные финансовые вложения	5	5	-	-	34	+29	+590
Денежные средства и их эквиваленты	18	18	-	-	13	-5	-29
Итого по разделу 2	774	807	+33	+4,2	777	-29	-3,6
Всего активов	2544	2629	+85	+3,3	2536	-93	-3,5
Пассив
1. Собственный капитал
Уставный капитал	10	10	-	-	10	-	-
Добавочный капитал	2225	2225	-	-	2226	+1
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	(431)	(407)	+24	+6	(376)	+31	+8
Итого по разделу 1	1802	1828	+26	+1,4	1860	+32	+1,7
2. Заемные средства
Краткосрочные пассивы	427	442	+15	+3,6	449	+7	+1,5
Долгосрочные пассивы	315	359	+44	+13,9	227	-131	-36,6
Итого по разделу 2	742	801	+6	+8	676	-125	-15,6
Всего источников	2544	2629	+85	+3,3	2536	-93	-3,5

Анализируя данные таблицы 1.5, можно сделать вывод, что в 2012 году наблюдается тенденция к росту валюты баланса на 3,3%, что составляет 85 тыс. руб.

Таким образом, в целом валюта баланса в 2012 году увеличилась с 2544 тыс. руб. до 2629 тыс. руб. В 2013 году произошло снижение валюты баланса на 3,5%, что составляет 93 тыс. руб. с 2629 тыс. руб. до 2536 тыс. руб., что является негативной тенденцией и свидетельствует о снижении масштабов деятельности предприятия.

На снижение актива баланса в 2013 году повлияло снижение общей суммы внеоборотных активов на 3,4% с 1822 тыс. руб. на начало 2013 года до 1759 тыс. руб. на конец 2013 года.

В свою очередь на снижение внеоборотных активов повлияло снижение общей суммы основных средств на 7,5%. За 2013 года общая сумма основных средств снизилась на 98 тыс. руб. с 1305 тыс. руб. до 1207 тыс. руб.

Также на снижение актива баланса в 2013 год повлияло снижение общей суммы незавершенного строительства на 28,5%.

Так общая стоимость незавершенного строительства в рассматриваемом периоде снизилась на 48 тыс. руб. с 168 тыс. руб. до 120 тыс. руб.

При этом в рассматриваемом периоде наблюдается увеличение нематериальных активов, общая сумма которых в 2012 году осталась неизменной и составила 9 тыс. руб. и увеличилась на 150% до 23 тыс. руб. в 2013 году.

Также в рассматриваемом периоде увеличивается размер долгосрочных финансовых вложений.

В 2012 году общая сумма долгосрочных финансовых вложений увеличилась на 6,7% с 319 тыс. руб. до 340 тыс. руб. и на 17% в 2013, достигнув суммы 398 тыс. руб.

В конце 2013 года на предприятии появляются отложенные налоговые активы в размере 11 тыс., на долю которых приходится 0,4% в общей структуре баланса предприятия.

Общая сумма оборотных активов в 2013 году снизилась на 3,6% с 807 тыс. руб. до 777 тыс. руб. Снижение общей суммы оборотных активов обусловлено снижением суммы НДС по приобретенным ценностям, дебиторской задолженности, а также денежных средств и их эквивалентов.

Несмотря на увеличение денежных средств и их эквивалентов в 2012 году, в 2013 году их сумма снизилась на 29% и составила 13 тыс. руб. на конец 2013 года.

Сумма НДС по приобретенным ценностям после увеличения на 4,4% в 2012 году в 2012 году снизилась на 8,6% и составила 3 тыс. руб. по сравнению с 23 тыс. руб. на начало 2012 года.

Общая сумма дебиторской задолженности в 2013 году составила 586 тыс. руб., снизившись на 9,3% по сравнению с началом 2013 года.

Также в рассматриваемом периоде наблюдается увеличение краткосрочных финансовых вложений с 5 тыс. руб. до 34 тыс. руб.

В свою очередь, общая сумма запасов и затрат на предприятии в рассматриваемом периоде увеличивается. Так за 2012 год сумма запасов и затрат увеличилась на 19,2%, а за 2013 год - на 24%.

Снижение источников предприятия в 2009 обусловлено снижением заемных средств предприятия на 15,6%. Так если на начало 2013 года общая сумма заемных средств предприятия составляла 801 тыс. руб., то к концу года их стоимость снизилась до 676 тыс. руб.

В свою очередь снижение общей суммы заемных средств предприятия обусловлено резким снижением долгосрочных пассивов на 36,6%, что является положительной тенденцией в деятельности предприятии и свидетельствует об ускорении оборачиваемости кредиторской задолженности. Так если в начале 2012 года общая сумма долгосрочных пассивов увеличилась на 13,9% с 315 тыс. руб. до 359 тыс. руб., то к концу 2013 года их сумма снизилась на 131 тыс. руб. и составила 227 тыс. руб.

Также положительной тенденцией является рост собственного капитала предприятия на 1,4% в 2012 году и на 1,7% в 2013 году.

Действуя в совокупности указанные факторы привели к снижению валюты баланса ООО «МОЛЛ» в 2013 году на 3,5% по сравнению с началом периода.

Далее перейдем к вертикальному анализу баланса ООО «МОЛЛ», исходные данные для которого представлены в таблице 1.6.

Таблица 1.6 - Вертикальный анализ баланса ООО «МОЛЛ», %

	на конец 2011 года, %	на конец 2012 года, %	изменение (+,-)	на конец 2013 года, %	изменение (+,-)
Внеоборотные активы - всего В том числе	69,5	69,3	-0,2	69,3	-
1.1. Нематериальные активы	0,4	0,4	-	0,9	+0,5
1.2. Основные средства	50,4	49,6	-0,8	47,6	-2
1.3. Незавершенное строительство	6,3	6,4	+0,1	4,7	-1,7
1.4. Долгосрочные финансовые вложения	12,5	12,9	+0,4	15,7	+2,8
1.5. Отложенные налоговые активы	-	-	-	0,4	+0,4
Оборотные активы - всего В том числе:	30,5	30,7	+0,2	30,7	-
2.1. Запасы	3,8	4,3	+0,5	5,6	+1,3
2.2. НДС по приобретенным ценностям	0,9	0,9	-	0,1	-0,8
2.4. Краткосрочная дебиторская задолженность	24,9	24,6	-0,3	23,1	-1,5
2.5. Краткосрочные фин. вложения	0,2	0,2	-	1,3	+1,1
2.6. Денежные средства	0,7	0,7	-	0,5	-0,2
Итого активов	100	100	-	100	-
Капитал и резервы - всего В том числе:	70,8	69,5	-1,3	73,3	+3,8
1.1. Уставный капитал	-	-	-	-	-
1.2. Добавочный капитал	87,7	85	-2,7	88,1	+3,1
1.3. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	(16,9)	(15,5)	-1,4	(14,8)	-0,7
Обязательства - всего В том числе:	29,2	30,5	+1,3	26,7	-3,8
2.1. Долгосрочные обязательства	12,4	13,7	+1,3	9	-4,7
2.2. Краткосрочные обязательства	16,8	16,8	-	17,7	+0,9
2.2.1. Займы и кредиты	2,7	2,7	-	8,9	+6,2
2.2.2. Кредиторская задолженность	14	14	-	8,7	-5,3
2.2.3. Задолженность перед участниками по выплате налогов	0,1	0,1	-	0,1	-
Итого пассивов	100	100	-	100	-

Анализируя данные таблицы 1.6 можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в общей структуре актива предприятия занимают внеоборотные активы, на долю которых приходится 69,5% на начало 2012 года.

В 2013 году удельный вес внеоборотных активов изменился несущественно и составил 69,3%.

Соответственно на долю оборотных активов предприятия приходится лишь 30,5% в 2012 году и 30,7% в 2013 году в общей структуре актива предприятия.

В общей структуре внеоборотных активов предприятия наибольший удельный вес занимают основные средства, на долю которых приходится 49,6% и 47,6% на начало и на конец 2013 года соответственно.