Размещено на http://www.allbest.ru/

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет управления и информационных технологий

Кафедра управления в социально-экономических системах

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по предмету: Антикризисное управление

на тему: «Разработка антикризисной стратегии развития

(на примере ОАО «Вознесенская РЭБ флота»)»

Выполнил: Студент гр. з5242/1

Молчанов Сергей Александрович

Проверила: преподаватель, к.э.н. доцент

Зайченко Ирина Михайловна

Санкт-Петербург

2012 г.

Содержание

1. Исходные данные

1.1 Общие сведения

2. Стратегический анализ положения предприятия

2.1 Анализ внешней среды

2.1.1 Анализ макросреды

2.1.2 Анализ микросреды

2.2 Анализ внутренней среды

3. Анализ организационной структуры ОАО «Вознесенская РЭБ флота»

4. Расчет финансовых коэффициентов деятельности предприятия по

группам

5. Комплексный анализ деятельности предприятия

6. Разработка антикризисной программы развития предприятия

Выводы

Введение

Суть данной работы состоит в анализе деятельности ОАО «Вознесенская РЭБ флота».

Выяснить в каком экономическом положении она сейчас находится, выявить риски банкротства, изучить внешнюю и внутреннюю среду, разработать антикризисную программу и дать необходимые рекомендации по дальнейшему развитию фирмы

1. Исходные данные. Полное описание предприятия

1.1 Общие сведения

антикризисный стратегия банкротство

Полное фирменное наименование: Открытое Акционерное Общество “Вознесенская Ремонтно-Эксплуатационная база флота”. Сокращенное наименование общества ОАО “Вознесенская РЭБ флота”.

Место нахождения и почтовый адрес: Российская Федерация, 187750, Ленинградская область, Подпорожский р-он, пос. Вознесенье, ул. Молодежная, д 7.

Компания «ОАО Вознесенская РЭБ флота» - одна из крупнейших судоремонтных баз России. Вознесенская ремонтно-эксплуатационная база расположена на границе Ленинградской и Вологодской области, у истока реки Свирь из Онежского озера. Предприятие образовано в 1971 году.

Основные направления деятельности предприятия

Зимний отстой и техническое обслуживание судов класса «река-море» типа «Волжский», «Омский», «Волго-Дон», «Амур», «Сормовский», буксирного и вспомогательного флота, ремонт и модернизация всех типов судов.

Производственные мощности

корпусо-сварочный цех (ремонт металлических корпусов, судовой вентиляции, люковых закрытий, деталей рулевых устройств);

слесарно-механический цех (ремонт судовых двигателей, вспомогательных механизмов, валопроводов, движительно-рулевого комплекса, изготовление сменных и запасных частей);

плавучий док (подъем судов доковым весом до 2 600 т и грузоподъемностью до 5 000 т для проведения дефектации и ремонта их корпусов и винто-рулевых комплексов);

дерево-малярный цех (очистка и окраска корпусных конструкций). Предприятие может производить одновременно ремонт 5-ти судов (1 судно в доке и 4 на причалах).

Классификация ключевых факторов успеха.

1. Технологические факторы

· качество проводимых научных исследований

· освоение современных технологий

2. Производственные

· высокое качество продукции

· интенсивное использование основного капитала

· выгодное месторасположение предприятия

· высокая производительность труда

3. Сбытовые факторы

· существование представительств в различных городах и странах

· быстрая и качественная доставка продукции

4. Маркетинговые факторы

· высокий уровень обслуживания

· точное выполнение заказов покупателей

· качественная реклама

5. Факторы квалификации персонала

· высокий профессионализм работников

· опыт в области технологий

· опыт и развитие инноваций

· профессиональная подготовка и переподготовка специалистов

6. Организационные факторы

· совершенство организационных систем

· быстрая реакция на изменение рыночной ситуации

· использование информационных технологий

· профессионализм в менеджменте

7. Прочие КФУ

· хороший имидж компании

2. Стратегический анализ положения предприятия

2.1 Анализ внешней среды

Внешняя среда - основной источник проблем современной организации. Анализ факторов внешней среды дает возможность выявить особенности социально-экономической системы, взаимодействие с которой оказывает прямое или косвенное воздействие на положение организации.

2.1.1 Анализ макросреды

PEST-анализ.

Политические факторы.

· политическая ситуация в стране и в мире.

· изменения в законодательстве страны.

· государственное регулирование отрасли судостроения

· государственное регулирование конкуренции (закон об антимонопольной политике)

· повышение таможенных пошлин

Экономические факторы.

· платежеспособный спрос

· глобальный финансовый кризис, затронувший различные отрасли, в том числе и судостроение, привел к снижению спроса на ремонтные работы. В результате спрос на продукцию компании ОАО «Вознесенская РЭБ флота» снизился на ряде рынков. В связи со снижением спроса на ремонтные работы компания сократила производственные планы.

· затраты на производственные ресурсы (увеличение затрат на электроэнергию)

· увеличение транспортных расходов

· инфляция

· изменения в структуре рынка судоремонтной промышленности

Социальные факторы.

· влияние СМИ

· демографические изменения

Технологические факторы.

· тенденции НИОКР

· развитие технологий

2.1.2 Анализ микросреды

Поставщики ресурсов. При оценке основных поставщиков предприятия в первую очередь следует отметить жестко централизованный подход в политике предприятия по данному направлению деятельности. Базовые функции возможны на управление материально-технического снабжения. Непосредственно на рудоуправлениях данная функция не представлена. В данном подразделении концентрируется вся информация о необходимом уровне запасов по всем позициям, включая необходимый минимальный уровень и предельно допустимые сроки поставок. Для принятия решений об осуществлении закупок формируется коллегиальное мнение работников ряда отделов. Приоритетное значение имеет определение сотрудниками производственно- технического отдела соответствия технических характеристик продукта требуемым параметрам для осуществления бесперебойного и оптимального технологического процесса. Требуемый уровень параметров определяется в технологических регламентах, то есть документально оформлен.

При осуществлении закупочной деятельности предприятие ориентировано на работу с постоянными поставщиками, так как это гарантирует высокий уровень качества закупаемого материала, гибкость поставок по срокам и ценам.

Основные потребители

ОАО «Вознесенская РЭБ флота» поставляет услуги по ремонту и судостроению во многих пароходствах и ремонтных компаниях. китайских поставок осуществляется в адрес двух крупнейших потребителей - Sinochem и CNAMPGC.

Поставки в страны СНГ в 2006 году составили 3,6 тыс. тонн, что составляет 0,1% от общего объема экспорта. Это объясняется отсутствием в этих странах развитых сбытовых структур, способных аккумулировать средства и объединять мелких потребителей для централизации завоза запчастей.

Основные конкуренты

Основными конкурентами ОАО «Вознесенская РЭБ флота» являются Шлиссельбургский судоремонтный завод, Ленинградская РЭБ флота, судоремонтный завод в Севастополе, Архангельская РЭБ флота, Кронштадтский судоремонтный завод.

2.2 Анализ внутренней среды

Миссия ОАО «Вознесенская РЭБ флота» заключается в обеспечении экономического роста экономики страны, и в частности судоремонтной промышленности и решении различных социально-экономических проблем общества (дальнейшее развитие поселка Вознесенье как своеобразного конгломерата, насыщение рынка судоремонтной промышленности и т.д.) посредством производства и реализации запчастей к судам. Это должно позволить акционерам и партнерам ОАО «Вознесенская РЭБ флота» получить оптимальную прибыль, а персоналу достойное и справедливое вознаграждение.

В зависимости от типа анализируемой организации второе управление ОАО «Вознесенская РЭБ флота» относится к производственной сфере.

По классификации технологии по Д.Вудворд (для промышленных предприятий) БКПРУ-2 относится к непрерывному производству, т.к. изготавливается одинаковый по характеристики продукт в больших объемах.

Технология производства на БКПРУ-2 ОАО «Вознесенская РЭБ флота» характеризуется следующими основными стадиями:

Приемка теплоходов на ремонт.

Дефектация корпусов.

План ремонтных работ.

Замена деталей, и ремонт оборудования.

Замена изношенных листов железа на корпусе судна.

Пескоструйка, грунтовка и окраска корпуса и внутренних отсеков.

Ходовые испытания в Онежском озере.

Сдача теплохода заказчику.

3. Анализ организационной структуры ОАО «Вознесенская РЭБ флота»

Распределение подразделений предприятия между руководителями высшего уровня управления

№	Наименование должностей руководителей (директор и его заместители)	Кол-во подч-х подразд. и работников
1	Директор «Вознесенская РЭБ флота»	500
2	Главный бухгалтер	10
3	Зам. директора по производству	450
4	Главный инженер	5
5	Зам. гл. инженера по новой технике и автоматизации	5
6	Зам. главного инженера - начальник инспекции	1
7	ОГМ и ГЭ	6
8	Зам. директора по кап/строительству и ремонту	23
9	Зам. директора	2
	ИТОГО:	1002

Функциональное распределение подразделений предприятия

№	Наименование функций	Количество должностей руководителей (директор и его заместители), подразделений и работников
1	Управление предприятием (А)	9
2	Маркетинг и продажи (М)	0
3	Управление производством (УП)	8
4	Производство (П)	9
5	Экономика, финансы и бухгалтерия (Э)	3
6	Управление персоналом (К)	1
7	Вспомогательные службы (В)	5
8	Другое (название функции)	0
	ИТОГО:	35

На БКПРУ-2 ОАО «Вознесенская РЭБ флота» максимальное число уровней управления равно 5.

Минимальный масштаб управляемости на БКПРУ-2 выявлен у Главного бухгалтера и у Зам. главного инженера - начальника инспекции. У них в подчинении находится по одному подразделению. Максимальный масштаб управляемости - у директора «БКПРУ-2», в подчинение находится 10 подразделений.

Можно сделать вывод, что на БКПРУ-2 ОАО «Вознесенская РЭБ флота» широкий масштаб управляемости: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач.

Структура БКПРУ-2 ОАО «Вознесенская РЭБ флота» относится к линейно-функциональному типу департаментизации. Линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы.

По типу взаимодействия организации с внешней средой ее можно отнести к бюрократическому (механическому) типу, так как БКПРУ-2 имеет несложное, стабильное окружение и централизованное принятие решений, а также используется рутинные технологии.

По типу взаимодействия организации между подразделениями ее можно отнести к традиционному типу организации.

SWOT-анализ ОАО «Вознесенская РЭБ флота»

Потенциальные внутренние сильные стороны: · адекватные финансовые ресурсы · хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей · хорошо проработанная функциональная стратегия · экономия на масштабах производства · умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов · собственная технология · более низкие издержки (преимущество по издержкам) · опыт в разработке новых товаров · большой опыт · лучшие возможности производства · превосходные технологические навыки · собственные причалы · собственный парк вагонов	Потенциальные внешние возможности: · способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка · пути расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов · способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции · возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке · появление новых технологий
Потенциальные внутренние слабые стороны: · нет чёткого стратегического направления развития · устарелое оборудование · недостаток управленческого таланта и умения · отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности · недостаточный имидж на рынке · неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности	Потенциальные внешние угрозы: · выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками · медленный рост рынка · неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств · растущая требовательность покупателей и поставщиков · изменение потребностей и вкусов покупателей

Матрица SWOT

	Возможности 1. способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка 2. пути расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов 3. способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции 4. возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке 5. появление новых технологий	Угрозы 1. выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками 2. медленный рост рынка 3. неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств 4. растущая требовательность покупателей и поставщиков 5. изменение потребностей и вкусов покупателей
Сильные стороны 1. адекватные финансовые ресурсы 2. хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей 3. хорошо проработанная функциональная стратегия 4. экономия на масштабах производства 5. умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов 6. собственная технология 7. более низкие издержки (преимущество по издержкам) 8. опыт в разработке новых товаров 9. большой опыт 10. лучшие возможности производства 11. превосходные технологические навыки 12. собственные порты отгрузки 13. собственный парк вагонов	ПОЛЕ СИВ 1. Адекватные финансовые ресурсы + пути расширения ассортимента продукции 2. Умение избежать давления со стороны конкурентов + способность выйти на новые рынки или новые сегменты рынка 3. Собственные порты отгрузки + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса 4. Собственный парк вагонов + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса 5. Опыт в разработке новых товаров + появление новых технологий 6. Большой опыт + способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже готовой продукции 7. Превосходные технологические навыки + способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже готовой продукции	ПОЛЕ СИУ 1. Опыт в разработке новых товаров + изменение потребностей и вкусов покупателей 2. Адекватные финансовые ресурсы + изменение потребностей и вкусов покупателей 3. Более низкие издержки + растущая требовательность покупателей и поставщиков 4. Опыт в разработке новых товаров + медленный рост рынка
Слабые стороны 1. нет чёткого стратегического направления развития 2. устарелое оборудование 3. недостаток управленческого таланта и умения 4. отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности 5. недостаточный имидж на рынке 6. неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности	ПОЛЕ СЛВ 1. Нет чёткого стратегического направления развития + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса 2. Устарелое оборудование + появление новых технологий 3. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка	ПОЛЕ СЛУ 1. Нет чёткого стратегического направления развития + изменение потребностей покупателей 2. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + растущая требовательность покупателей и поставщиков 3. Устарелое оборудование + выход на рынок конкурентов с более низкими издержками 4. Недостаточный имидж на рынке + медленный рост рынка 5. Недостаточный имидж на рынке + рост продаж продуктов-субститутов

ОАО " Вознесенская РЭБ флота " планирует увеличить к 2016 г мощность выпуска теплоходов до 50 в год. На осуществление этих планов нацелена реализуемая ОАО " Вознесенская РЭБ флота " стратегия увеличения доли предприятия судоремонте. Существенного увеличения производства предполагается достичь за счет реализации проектов по освоению месторождений и вводу новых производственных мощностей. Общая стоимость инвестиционной программы предварительно оценивается в 2,5 млрд. долл.

По типу взаимодействия между работниками и организацией БКПРУ-2 относится к корпоративному типу, т.е. как социальный тип организация представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом максимальной централизации и авторитарностью руководства.

По типу концентрации прав БКПРУ-2 ОАО «Вознесенская РЭБ флота» относится к централизованному, так как концентрация прав принятия решений и сосредоточения властных полномочий находится в руках директора БКПРУ-2.

Можно сделать вывод, что данная структура управления эффективна для предприятия, так как все элементы данной структуры выполняют поставленные перед ними задачи, которые направлены на достижение поставленных целей. Увеличение количества уровней управления и создание новых должностей приведет к дублированию работы, а это очень негативно будет сказываться на работе данной организации.

Рассмотрим указанные комбинации.

На поле СИВ (сильные стороны + возможности):

1. Адекватные финансовые ресурсы + пути расширения ассортимента продукции. Данная комбинация указывает на возможность адекватного финансирования расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов.

2. Умение избежать давления со стороны конкурентов + способность выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Данная комбинация говорит о том, что освоение новых рынков или новых сегментов рынка имеет большие шансы за счёт умения избежать давления со стороны конкурентов.

3. Собственные порты отгрузки + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса.

4. Собственный парк вагонов + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса. В данном случае следует отметить, что в калийной отрасли быстрее отреагировать на резкий рост спроса могут те предприятия, которые имеют больше собственных средств доставки и пунктов отгрузки.

5. Опыт в разработке новых услуг + появление новых технологий. Эта комбинация говорит о том, что при появлении новых технологий могут быть разработаны новые услуги.

6. Большой опыт + способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новых услуг или в новых видах уже готовой продукции.

7. Превосходные технологические навыки + способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новых услуг или в новых видах уже готовой продукции. Два вышеуказанных сочетания отмечают наличие необходимого опыта и технологических навыков, требуемого для использования технологических ноу-хау.

На поле СИУ (сильные стороны + угрозы):

1. Опыт в разработке новых услуг + изменение потребностей и вкусов покупателей.

2. Адекватные финансовые ресурсы + изменение потребностей и вкусов покупателей. В данном случае для устранения конкретной угрозы имеются и опыт в разработке новых товаров и наличие адекватного финансирования. Надо отметить, что именно изменение потребностей покупателей привело к появлению в ассортименте ОАО «Вознесенская РЭБ флота» таких видов услуг, как покраска балластных танков, и цистерн.

3. Более низкие издержки + растущая требовательность покупателей и поставщиков. Из этой комбинации можно предположить, что далеко идущие последствия растущей требовательности могут быть сглажены более низкими издержками.

4. Опыт в разработке новых услуг + медленный рост рынка. В связи с медленным ростом рынка существует острая потребность в разработке новых товаров. Этот опыт в ОАО «Вознесенская РЭБ флота» реализуется очень успешно. Медленный рост рынка в своё время повлиял на появление в ассортименте акционерного общества таких услуг, как дефектация и рентген корпуса, а позднее - замер толщины железа.

На поле СЛВ (слабые стороны + возможности):

1. Нет чёткого стратегического направления развития + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса. Данная комбинация говорит о том, что в связи с отсутствием чёткого стратегического направления развития, соответственно отсутствует стратегия быстрого развития в связи с резким ростом спроса. То есть можно сказать, что быстрое развитие в ОАО «Вознесенская РЭБ флота» сегодня заключается в срочном увеличении производственных мощностей, а в некоторых случаях и за счёт расконсервации имеющегося оборудования.

2. Устарелое оборудование + появление новых технологий. Реализация большинства новых технологий на устарелом оборудовании малоэффективна, а зачастую и невозможна. Стоит отметить, что эта проблема в ОАО «Вознесенская РЭБ флота» планомерно решается. В частности, капитальные вложения в приобретение машин и оборудования в 2002 году составили 119,35% к уровню 2001 года.

3. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Я считаю, что низкая способность выйти на новые рынки обусловлена в большей мере именно неудовлетворительной маркетинговой деятельностью. Хотя в 2002-2003 годах, наблюдалось значительное улучшение: выход на новые рынки (Москва, Украина, пассажирские теплоходы).

На поле СЛУ (слабые стороны + угрозы):

1. Нет чёткого стратегического направления развития + изменение потребностей покупателей. В современных условиях прослеживание тенденций в изменениях потребностей покупателей станет для любой компании тем самым «коньком», с помощью которого эта компания сможет стать лидером (одним из лидеров) рынка. В то же время при отсутствии чёткого стратегического направления развития осуществление такого прослеживания представляется маловероятным.

2. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + растущая требовательность покупателей и поставщиков. Исходя из изменений, произошедших в деятельности ОАО «Вознесенская РЭБ» в 2003 году, можно предположить, что маркетинговая деятельность в этой компании находится не на должном уровне. То и дело меняется значительная (хотя и не основная) часть ассортимента. В тоже время многие покупатели основных продуктов, производимых компанией, повышают требования к качеству продукции, требуют её соответствия всё более новым различным стандартам.

3. Устарелое оборудование + выход на рынок конкурентов с более низкими издержками. В последние годы всё более заметным становится присутствие на рынке новых производителей (в основном - из азиатского региона). Их издержки ниже, в основном, за счёт более дешёвой рабочей силы и нового, высокотехнологичного оборудования. Как уже сказано выше, проблема устарелого оборудования в ОАО «Вознесенская РЭБ» планомерно решается.

4. Недостаточный имидж на рынке + медленный рост рынка. На рынке ремонта судов, кроме ОАО «Вознесенская РЭБ», присутствуют компании из России, Канады, Европы, Азии. В силу того, что ранее компания продавала продукцию, в основном, через централизованных посредников, работающих с большим количеством поставщиков, имидж непосредственно ОАО «Вознесенская РЭБ» не на высоте. А в связи с тем, что рынок растёт хоть и стабильно, но медленно, это вкупе с другими угрозами может привести к закреплению имиджевых позиций других производителей.

5. Недостаточный имидж на рынке + рост продаж продуктов-субститутов. Также недостаточный имидж может привести к тому, что покупатели предпочтут заменяющие продукты более хорошо зарекомендовавших себя фирм.

При всём вышесказанном, вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Теперь оценим возможности и угрозы с точки зрения важности и степени влияния на стратегию компании. Для этого составляются матрицы возможностей и угроз.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице. Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали - вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.

В данной таблице приведена оценка возможностей с точки зрения автора.

Матрица возможностей ОАО «Вознесенская РЭБ»

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	малое
Высокая	Пути расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов.	Появление новых технологий.	-
Средняя	· Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка. · Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.	Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции.	-
Низкая	-	-	-

Т.е. практически все перечисленные возможности имеют большое значение для ОАО «Вознесенская РЭБ» и их надо обязательно использовать.

Подобным методом составляется матрица угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы; слева по вертикали - вероятность того, что угроза будет реализована.

Матрица угроз ОАО «Вознесенская РЭБ»

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	критическое состояние	тяжёлое состояние	«лёгкие ушибы»
Высокая	-	Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств	Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.	Медленный рост рынка.
Средняя	-	-	Изменение потребностей и вкусов покупателей.	-
Низкая	-	-	Растущая требовательность покупателей и поставщиков.	-

В настоящее время ОАО «Вознесенская РЭБ» довольно прочно «стоит на ногах» и возможные реализации угроз не приведут к катастрофическим последствиям («разрушению»), но, тем не менее, они должны постоянно находиться в поле зрения руководства.

Анализ нематериальных активов

Принимая во внимание вышеописанные нюансы, напрашиваются следующие выводы:

1. Для успешного существования и повышения конкурентоспособности ОАО «Вознесенская РЭБ» необходимо в первую очередь решить следующие задачи:

a) более активное участие на рынках СНГ и стран «Социалистической Азии», а также повышение в общем объёме продаж доли внутреннего рынка, не зависящего от изменения курсов иностранных валют;

b) расширение ассортимента выпускаемых услуг;

c) снижение издержек производства;

d) более последовательная маркетинговая политика.

2. Задачами «второй очереди» можно считать:

a) использование технологических навыков и ноу-хау для выпуска новых видов продукции;

b) всесторонняя подготовка производства к возможному «скачку» - быстрому развитию в связи с увеличившимся спросом на рынке;

c) более активное финансирование технологического обновления производства.

3. Задачи «третьей очереди»:

a) удовлетворение растущей требовательности покупателей и поставщиков, связанной, в основном, с соответствием продукции всё более новым европейским и международным стандартам качества и безопасности;

b) отслеживание тенденций и закономерностей в изменениях потребностей и вкусов потребителей.

4. Расчет финансовых коэффициентов деятельности предприятия

2007 год.

1. Показатели ликвидности

== 14694 / 7451= 1,97

Показывает, что у предприятия достаточно средств, которые могут быть использованы для погашения его краткосрочных обязательств в течение определенного периода.

== 7291 / 7451= 0,98

Показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее к моменту составления баланса время.

== 14694 - 1522 / 7451= 1,77

== 1522 / 14694= 0,1

= 14694 - 7451= 7243

Данные финансовые коэффициенты, говорят о том, что компания в состоянии оплачивать свои ежедневные затраты и выполнять краткосрочные обязательства в полном объеме и в срок.

2. Показатели платежеспособности

== 25074 / 39635= 0,63

== 7291 / 14694= 0,5

==25074 -24941 / 1522= 0,087

== 24941 / 25074= 0,99

==25074 - 24941 / 14694= 0,009

==25074 - 24941 / 25074 = 0,005

Данные коэффициенты говорят о наличии у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. (наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете; отсутствие просроченной кредиторской задолженности.) Норме соответствуют только коэффициент автономии и доли денежных средств текущих активах. Это означает, что фактически предприятие не совсем способно погашать свои краткосрочные обязательства.

3. Показатели рентабельности

==29499 - 7108 / 29499= 0,76

==10122 / 29499= 0,34

==10122+274+741-1014/29499=0,34

==8045 / 29499= 0,27

Показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая денежная единица реализованной продукции в процентах.

==8045 / 39635= 0,2

==8045 / 14694= 0,55

==8045 / 24941= 0,32

==8045 / 25074= 0,32

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т. д. Они более полно, чем прибыль характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразования.

4. Показатели деловой активности

==29499 / 25074= 1,176

==29499 / 24941= 1,183

==29499 / 39635= 0,744

Показывает, сколько раз за отчетный период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции приносит каждая денежная единица активов.

==29499 / 7291= 4,046

==7291 / 29499 х 365= 90,21

==29499 / 5875= 5,02

Показывает, сколько раз в среднем дебиторская задолженность превращалась в денежные средства в течение отчетного периода.

==5875 / 29499 х 365= 72,70

==29499 / 2400= 12,29

==2400 / 29499 х 365= 29,70

==29499 / 1522= 19,38

==1522 / 29499= 0,05

==29499 / 997= 29,59

==997 / 29499 х 365= 12,34

==29499 / 525= 56,19

==525 / 29499= 0,018

Позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Наиболее важными из них являются коэффициенты оборачиваемости активов, дебиторской задолженности, материально-производственных запасов, а также показатель длительности операционного цикла.

5. Коэффициенты рыночной активности

=8045 -0 / 2124,39 = 3,79

= 4,93 /3,79= 1,3

=19897,5 / 2124= 9,37

= 4,93 / 9,37= 0,53

= 1,9 / 4,93= 0,39

=

=1,9 / 8045= 0,00024

Характеризующие стоимость и доходность акций предприятия.

Расчет финансовых коэффициентов деятельности предприятия.

2010 год.

1. Показатели ликвидности

== 25804 / 16995= 1.518

показывает, что у предприятия достаточно средств, которые могут быть использованы для погашения его краткосрочных обязательств в течение определенного периода.

== 16174 / 16995= 0.952

Показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее к моменту составления баланса время.

==25804- 2965 / 16995= 1.344

==2965 / 25804= 0.115

= 25804- 16995= 8809

Данные финансовые коэффициенты, говорят о том, что компания в состоянии оплачивать свои ежедневные затраты и выполнять краткосрочные обязательства в полном объеме и в срок. Но показатели падают, стоит обратить на это внимание.

2. Показатели платежеспособности

==34620 / 62323= 0.555

== 16174 / 25804= 0.627

== 34620- 36519 / 2965= -0.64

== 36519 / 34620= 1.055

== 34620- 36519/ 25804= -0,074

== 34620- 36519/ 34620= -0,055

Данные коэффициенты говорят о наличии у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. (наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете; отсутствие просроченной кредиторской задолженности.) Норме соответствуют только коэффициент автономии и доли денежных средств текущих активах. Это означает, что фактически предприятие не совсем способно погашать свои краткосрочные обязательства. Показатели падают, стоит обратить на это внимание.

3. Показатели рентабельности

== 62798- 9410 / 62798= 0,850

==38833 / 62798= 0,618

==38883-8294+856-1860/62798=0,47

== 21943/ 62798= 0,349

Показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая денежная единица реализованной продукции в процентах.

== 21943 / 62323= 0,352

== 21943 / 25804= 0,850

== 21943/ 36519= 0,601

== 21943 / 34620= 0,634

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т. д. Они более полно, чем прибыль характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразования.

4. Показатели деловой активности

== 62798 / 34620= 1,814

==62798 / 36519= 1,720

== 62798 / 62323= 1,008

Показывает, сколько раз за отчетный период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции приносит каждая денежная единица активов.

== 62798 / 16174= 3,883

==16174 / 62798 х 365= 94,008

== 62798 / 6616= 9,492

Показывает, сколько раз в среднем дебиторская задолженность превращалась в денежные средства в течение отчетного периода.

== 6616 / 62798 х 365= 38,454

== 62798 / 4159= 15,099

== 4159 / 62798 х 365= 24,173

== 62798/ 2965= 21,180

== 2965 / 62798 х 365= 17,233

== 62798 / 1641= 38,268

== 1641 / 62798 х 365= 9,538

== 62798 / 1324= 47,431

== 1324 / 62798= 0,021

Позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Наиболее важными из них являются коэффициенты оборачиваемости активов, дебиторской задолженности, материально-производственных запасов, а также показатель длительности операционного цикла.

5. Коэффициенты рыночной активности

= 21943- 0 / 2124= 10,33

== 6,69 / 10,33= 0,65

= 56850 / 2124= 26,77

=6,69 / 26,76= 0,25

=4 / 6,69= 0,60

=

=4 / 21943= 0,00018

Характеризующие стоимость и доходность акций предприятия.

5. Комплексный анализ деятельности предприятия

Z - счет Альтмана

= 1,2 Х1+ 1,4 Х2+3,3 Х3 + 0,6 Х4+ 1,0 Х5 , где

Х1= 34620 / 62323= 0,56

Х2= 34662 / 62323= 0,56

Х3= 21943 / 62323= 0,35

Х4= 14210 / 27703= 0,51

Х5= 62798 / 62323= 1,01

Z счет = 1,2*0,56 + 1,4*0,56 + 3,3*0,35 + 0,6*0,51 + 1,01= 0,672 + 0,784 + 1,155 + 0,306 + 1,01= 3,927

Вывод: вероятность того, что предприятие обанкротится, ничтожно мала.

6. Разработка антикризисной программы развития предприятия

1.Низкие затраты производства.

Я считаю, что необходимо добиться одного из самых низких уровней себестоимости продукции, путем снижения уровня стоимости трудовых ресурсов и энергоносителей, которые в калийной отрасли являются двумя главными статьями издержек.

Необходимо постепенно снизить численность административного персонала на 30%, а численность основного персонала, работающего на производстве - на 40%. Продолжая реализацию программы по этому направлению нацелить на дальнейшую оптимизацию и увеличение производительности труда каждого сотрудника.

Кроме того необходимо осуществление программы развития собственной энергетики. Я считаю, что предприятие сможет значительно снизить издержки, вырабатывая собственную тепло и электроэнергию с помощью турбин, работающих на природном газе.

2.Рост производственных мощностей.

В ближайшие три года необходимо модернизировать производство и устранить «узкие места». Я бы рекомендовал увеличить производственные мощности вдвое. Также необходимо расширение уже существующих мощностей.

Выводы

Ориентир на ремонт. «Вознесенсая РЭБ флота» приняла стратегически важное решение специализироваться исключительно на услугах по ремонту судов, отказавшись от производства самих теплоходов.

Судоремонтной промышленности присущи рост, прогнозируемость и стабильность ввиду следующих причин: Бизнес, построенный на судоремонте, не является циклическим и на него имеется активный, постоянный и растущий спрос. Цены на ремонт стабильно растут, два основных экспортера гарантируют стабильность, а дисбаланс спроса и предложения обеспечивает повышение цен. Цены на ремонт не определяются ценами на энергоносители, в отличие, например, от производства трансформаторов.

Приоритет -- рынки России и Украины.

Основным направлением поставок услуг являются рынки стран СНГ. Эти страны отличают невысокие темпы роста численности населения и его доходов, хотя и не являются ключевыми факторами роста спроса на судоремонт. «Вознесенская РЭБ флота» занимает одно из лидирующих положений на рынках этих стран, и благодаря этому имеет более высокий потенциал роста по сравнению с производителями с меньшим присутствием на рынках стран СНГ.

Управление собственной производственно- сбытовой цепочкой.

ОАО «Вознесенская РЭБ» -- вертикально интегрированная компания, контролирующая всю производственно-сбытовую цепочку, начиная от запасов запчастей и заканчивая доставкой продукции конечным потребителям. Это является важным преимуществом компании и позволяет эффективно управлять бизнесом, контролировать логистические затраты и оказывать влияние на ценообразование.

Логистика. Имея собственный парк железнодорожных вагонов, складские помещения и портовые мощности в Вознесенье, мы можем контролировать логистические издержки, оперативно реагировать на повышение спроса и обеспечивать бесперебойность поставок.

1. Погрузочный комплекс ОАО «Балтийский балкерный терминал» (ББT) является собственником «Балтийского балкерного терминала» современного морского портового терминала в Санкт-Петербурге, специально предназначенного для погрузки-разгрузки. Строительство этого комплекса со скоростью погрузки 3000 тонн в час было полностью завершено в 2004 году.

2. Склады.

Для обеспечения стабильного и бесперебойного графика поставок компании необходимы складские мощности. В дополнение к складским комплексам на ББТ вместимостью до 240 000 тонн у «Вознесенская РЭБ» имеются также склады в Кипрушино общей вместимостью до 160 000 тонн с отдельными изолированными секциями для разных видов продукции.

Продажи и ценообразование.

1 Продажи

Имея офис продаж в интернете, Вознесенская РЭБ поставляет продукцию более чем в 60 стран мира и является крупным игроком как на рынке судоремонта в целом, так и на ведущих региональных рынках. в частности, доля Вознесенская РЭБ в ОАО «Волжское пароходство» составляет 30%. Что позволяет добиваться большей эффективности продаж и иметь лучшие рыночные позиции при переговорах об условиях ремонта и ценах на крупных компаниях, включая ОАО «СЗП» и «Волга-Флот». Позиции лидера в переговорах обеспечивают прогнозируемость и уверенность в будущем.

2 Ценообразование.

Стратегией на растущем рынке является сохранение баланса между рынками спотовых цен и рынками долгосрочных контрактов. спотовые цены определяются производителями в зависимости от рыночной ситуации,в то время как контрактные цены фиксируются в ходе переговоров один или два раза в год. Крупнейшими рынками долгосрочных контрактов являются

Россия и Украина. В 2007 году соотношение продаж по долгосрочным/спотовым рынкам составило 40:60.

Персонал --ценнейший ресурс. Основа для выполнения стратегии, предусматривающей производство и поставки ремонтных услуг по всему СНГ, -- это персонал компании. Люди являются самым главным активом «Вознесенская РЭБ». в то же время это и наиболее дефицитный ресурс, так как сегодня существует огромный спрос на высококвалифицированный персонал. Такая ситуация вызвана тем, что в течение последних лет количество высококлассных профессионалов в промышленном производстве неуклонно сокращалось. На сегодняшний день

проблема острой потребности в специалистах высокого уровня характерна для многих предприятий.

Стратегия «Вознесенская РЭБ» -- это стратегия развития и роста. Компания намерена реализовать ряд крупных проектов, в том числе строительство нового цеха на Новодеревенском участке. Для успешного выполнения планов исключительно важно, чтобы новые проекты компании управлялись и реализовывались профессионалами высокого уровня, способными решать самые сложные задачи. Компания придает большое значение этим целям и многое делает для их достижения. Компания стремимся к тому, чтобы «Вознесенская РЭБ» был предприятием, где люди получают удовлетворение от своей работы, поскольку им не только ставят сложные задачи и поощряют за хорошие результаты, но еще и обеспечивают возможности для личного роста, достойные и комфортные условия труда и жизни.

Экология. «Вознесенская РЭБ» взяла на себя обязательства предпринимать все необходимые меры для сохранения экологии. Поэтому компания регулярно реализует ежегодно утверждаемые программы по защите окружающей среды. Программа на 2007 год состояла из 16 различных проектов, нацеленных на снижение выбросов в атмосферу, сохранение водных ресурсов, утилизацию отходов и экологическое обучение сотрудников. Деятельность предприятия по охране природы строится на основе передовых международных стандартов. Кроме того, система по управлению окружающей средой интегрирована с корпоративной системой управления качеством.

В 2007 году компания потратила 4 млн рублей на экологические мероприятия, что почти в десять раз больше, чем десять лет назад. Ключевым моментом для компании является то, что руководство и сотрудники компании должны быть экологически- ориентированными профессионалами.

Компания проводит обучение сотрудников, направленное на выработку активной позиции по охране окружающей среды, включает экологические вопросы в должностные инструкции, а также регулярно проверяет знания сотрудников по экологии и соблюдению соответствующих экологических правил и норм.

Очистка воздуха. В 2007 году компания провела мониторинг уровня чистоты воздуха на собственных основных производствах, что позволило четко выявить степень

их влияния на состояние воздуха в Ленинградской области. Вознесенская РЭБ добилась значительного снижения выбросов в атмосферу различных веществ, переведя на газ сушильную установку и ТЭЦ на 4-м цехе.

Охрана водных ресурсов. Для контроля качества подземных и наземных водных ресурсов специалистами по защите окружающей среды проводятся геологические и гидрогеологические исследования. в прошлом году Уралкалий очистил поверхность бассейна для стока дождевых вод на БКПРУ-3 и рассолосборник.

Потребление воды. Соблюдая более строгую в техническом плане дисциплину, компания смогла сократить объемы воды, используемой в процессе производства на 6%, с 2,45 кубометров на тонну в 2006 году до 2,30 кубометров на тонну в 2007 году. Также добились снижения сбросов сточных вод почти в два раза за счет более рационального использования воды, применения на наших производственных объектах систем повторного и оборотного водоснабжения.

Размещено на Allbest.ru