Реализация Стратегии будет обеспечиваться за счет:

«Формирования бизнес-модели по 5 ключевым блокам и разработки стратегии достижения целевых показателей по каждому из блоков и Холдингу в целом»;

«Четкого целеполагания, установления целевых стратегических параметров развития для каждого бизнес-блока»;

«Разработки стратегических инициатив, направленных на достижение целевых параметров по блокам»;

«Разработки и применения корпоративных политик, программ, стандартов, направленных на реализацию Стратегии»;

«Тесной интеграции систем стратегического и оперативного управления»;

«Эволюционного развития системы управления Холдингом по мере реализации Стратегии и совершенствования бизнес-модели»;

«Эффективного взаимодействия с государством по совершенствованию регуляторной модели и компенсации выпадающих доходов в рамках выполнения публичных обязательств»;

«Проведения эффективной финансовой, инвестиционной и кредитной политики в соответствии со стратегическими целями и задачами»;

«Постоянного обучения персонала, мотивации работников на достижение целевых показателей»;

Макроэкономические параметры стратегии развития Холдинга базируются на утвержденных на правительственном уровне долгосрочных прогнозных документах, государственных стратегиях, программах и концепциях.

Долгосрочные прогнозы социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года, разработанные Минэкономразвития России, предусматривают три сценария социально-экономического развития в долгосрочной перспективе - консервативный, инновационный и целевой (форсированный).

«На этой базе сформированы 3 сценария развития Холдинга»:

Пессимистичный сценарий базируется на консервативном сценарии долгосрочного прогноза социально-экономического развития Российской Федерации и предусматривает инерционное развитие Холдинга без существенной трансформации бизнес-модели и роста инвестиций в развитие. При этом темпы роста бизнеса Холдинга ограничиваются в связи с ростом "узких мест" железнодорожной инфраструктуры, темпы роста грузооборота замедляются, пассажирооборот снижается.

Консервативный сценарий Стратегии также базируется на консервативном сценарии долгосрочного прогноза социально- экономического развития Российской Федерации, при этом предусматривает минимально необходимое развитие инфраструктуры для удовлетворения спроса экономики на перевозки, увеличение пассажирских перевозок при увеличении мер господдержки в части развития пассажирского комплекса и создания опорной сети скоростных и высокоскоростных железнодорожных магистралей. Данный сценарий корреспондируется с базовым сценарием Транспортной стратегии Российской Федерации до 2030 г., одобренной на заседании Правительства России 27 августа 2013 г.

Оптимистичный сценарий Стратегии базируется на инновационном сценарии долгосрочного прогноза социально-экономического развития Российской Федерации и предусматривает полное удовлетворение спроса на грузовые перевозки, динамичный рост пассажирских перевозок за счет активного развития высокоскоростных, скоростных, внутригородских перевозок при поддержке государства. Данный сценарий корреспондируется с инновационным сценарием Транспортной стратегии.

Представленная Стратегия ориентируется на консервативный сценарий, как наиболее вероятный для реализации. Если экономика будет развиваться по оптимистичному сценарию, это даст дополнительные возможности для развития холдинга "РЖД". Пессимистичный сценарий не является, по сути, сценарием развития и не рассматривается в Стратегии в полном объеме.

В настоящее время созданы предпосылки для формирования новой бизнес-модели, предполагающей управление крупными бизнес-блоками с учетом общности задач, технологий и дополнительных синергетических эффектов от скоординированной деятельности. Целевая бизнес-модель определяет сбалансированное и взаимоувязанное развитие холдинга "РЖД" по пяти ключевым блокам:

1. Перевозочный и логистический бизнес-блок. Стратегическим приоритетом развития данного бизнес-блока является формирование диверсифицированной продуктовой корзины холдинга "РЖД" с переходом от оказания преимущественно услуг по перевозкам к предоставлению грузовладельцам комплексных интегрированных услуг по принципу "от двери до двери", последовательным расширением спектра с 2PL до 3PL, 4PL услуг, формированию глобальных логистических цепочек.

2. Пассажирские перевозки и сервис. Стратегическим приоритетом развития данного бизнес-блока является расширение предложения потребителям современных транспортных услуг, предусматривающих ускорение и увеличение мультимодальности перевозок, повышение качества традиционного сервиса в поездах и сопутствующих перевозке сферах. Одним из ключевых направлений является расширение полигона скоростных и высокоскоростных перевозок между крупнейшими агломерациями страны на основе современных эффективных решений.

Расширение масштабов данного бизнеса непосредственно связано с государственной моделью повышения уровня мобильности населения, обеспечения перевозок льготных категорий граждан, государственного заказа общественно-значимых перевозок пассажиров, регулирования межвидовой конкуренции.

3. Инфраструктура. Стратегические приоритеты развития инфраструктуры определяются ее естественно-монопольным характером и заключаются в снижении издержек инфраструктуры, повышении возможностей для создания новых перевозочных и логистических продуктов (скорость, надежность оказания услуг инфраструктуры, повышение провозных способностей), модернизации сети и строительства окупаемых дополнительных главных путей под возрастающие объемы перевозок. Спецификой развития бизнес-блока является сохранение публичности услуг, государственного регулирования как субъекта естественной монополии, равнодоступность для потребителей.

В инфраструктурный блок включены не только непосредственно инфраструктура, но и комплексы управления движением, эксплуатации и ремонта тяги.

4. Международный инжиниринг и транспортное строительство. Стратегическим приоритетом развития данного блока является укрепление и расширение присутствия Холдинга на рынке международного железнодорожного инжиниринга и инфраструктурного транспортного строительства, создание заделов для расширения других видов бизнеса холдинга на рынках присутствия в качестве подрядчика при сооружении инфраструктурных объектов. Планируется активное развитие данного блока на основе уникальных компетенций, которыми Холдинг обладает в сферах проектирования и строительства объектов железнодорожного транспорта, создания сложных систем управления инфраструктурой и перевозками, организации движения, управления экономикой и финансами железных дорог.

5. Социальный блок. Стратегия развития холдинга "РЖД" исходит из понимания значимости коллектива Холдинга как ключевого актива, способного обеспечить достижение долгосрочных целей развития, и восприятия социальной сферы Холдинга в качестве значимого конкурентного преимущества. В этой связи развитие социального блока строится на основе объективной оценки добавленной стоимости, создаваемой за счет социальной поддержки коллектива и эффективного использования активов этого блока для оказания рыночных услуг. Неотъемлемым элементом этого блока является социальная и общественная политика Холдинга, проводимая вне трудового коллектива.

По данным аналитических исследований в России в 2012 году объем рынка транспортно-логистических услуг составил около 2,6 трлн. рублей. За период с 2004 года объем рынка транспортно-логистических услуг в России возрос на 20% в сопоставимых ценах, испытав существенное падение (около -11%) в 2009 году под влиянием кризиса и спада спроса на перевозки. Грузооборот транспорта увеличился к уровню 2004 года на 11,2%. При этом после кризиса 2008 года ускорили темпы роста грузооборота воздушный и автомобильный транспорт.

Железнодорожный транспорт обеспечил 44,5% грузооборота транспортной системы в 2012 году. При этом холдинг "РЖД" занимал около 44% рынка в стоимостном выражении. Около 90% выручки Холдинга в этом виде бизнеса формируется за счет регулируемой услуги перевозки - инфраструктуры и тяги. Оставшиеся 10% выручки приходятся на операторский бизнес и услуги с высокой добавленной стоимостью. На долю международных продаж Холдинга приходится не более 3% (около 11% с учетом GEFCO), что определяет значительную зависимость бизнеса от российской экономики и объемов сырьевого экспорта и ограничивает комплексное понимание международных рынков и международных клиентов со стороны Холдинга.

С учетом ограничения возможностей по увеличению масштабов и доходности бизнеса в регулируемых государством сегментах перевозок Холдингом начата работа по расширению деятельности в дерегулированных сегментах транспортно-логистического рынка:

«в 2010 году создано дочернее ОАО "РЖД-Логистика", которое оказывает комплексные экспедиторские и логистические услуги»;

«в 2010 году создано ООО «Терминально-логистический центр» Белый Раст»;

«в 2012 году приобретен 75% пакет акций одной из крупнейших в Европе логистических компаний GEFCO»;

правлением ОАО "РЖД" утверждены концепции развития контейнерных перевозок, терминально-логистических комплексов.

Реализованные шаги позволили создать задел для стратегического развития транспортно-логистического бизнес-блока в перспективе.

Прогноз развития рынка транспортно-логистических услуг свидетельствует о сохранении тенденций, сложившихся в последние годы:

«доли логистических, экспедиторских, складских услуг в общем объеме транспортно-логистического рынка будут возрастать»;

«сохранится более высокое бюджетное финансирование развития автодорожной отрасли, значительно повысится плотность автодорожной сети»;

«темп роста грузооборота автомобильного транспорта до 2030 года будет в два раза опережать темп роста грузооборота железнодорожного транспорта»;

продолжится реализация проектов по расширению трубопроводной и продуктопроводной сети.

До 2030 года ожидается значительный рост рынка аутсорсинговой логистики, который обусловлен органическим ростом рынка и увеличением доли аутсорсинга в затратах на логистику. Ускоренное развитие логистики и перенос затрат производителей из собственных транспортных подразделений в сферу логистического аутсорсинга позволит этому сегменту расти темпами, превышающими рост ВВП при оптимизации общего уровня транспортных издержек.

Базовая услуга перевозки сохранит свою значимость на рынке, но при этом доля рынка будет снижаться и достигнет 80% к 2030 году. Столь высокая доля (в сравнении с американским и европейскими рынками) объясняется масштабом страны и структурой грузов (высокая доля сырьевых грузов, не требующих сложной логистики).

Проектом Транспортной стратегии предусматриваются различные темпы развития видов транспорта. При этом у железнодорожного транспорта общего пользования ожидаются наименьшие темпы роста грузооборота к 2030 году при сохранении его определяющей роли и 83% доли рынка (без учета трубопроводного транспорта). Одновременно с этим, долгосрочным прогнозом социально-экономического развития Российской Федерации предусмотрена индексация тарифов на грузовые перевозки на уровне инфляции.

В результате прогнозируемых изменений доля традиционных железнодорожных перевозок в грузообороте и объеме транспортно- логистического рынка будет снижаться. При этом в случае роста протяженности "узких мест" инфраструктуры и отсутствии значительных изменений в качестве услуг доля железных дорог может сократиться более значительно.

3.4 Рекомендации по совершенствованию рыночной стратегии и ценовой политики

«Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте, утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001 г. № 384»;

«Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2020 г., утвержденной приказом Министерства транспорта Российской Федерации от 12 мая 2005 г. № 45»

«Федеральной целевой программе «Модернизация транспортной системы России (2002 - 2010 г.г.)», утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 5 декабря 2001 г. № 848»;

«Основных параметрах прогноза социально-экономического развития Российской Федерации на 2007 год и на период до 2009 года, принятых за основу на заседании Правительства Российской Федерации 17 августа 2006 г., протокол № 29»;

«Программе социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2006 - 2008 годы), утвержденном распоряжением Правительства Российской Федерации от 19 января 2006 г. №38 р»;

«Энергетической стратегии России на период до 2020 г., утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 28 августа 2003 г. № 1234-р»;

Стратегическая программа развития ОАО «РЖД» направлена на:

«Укрепление единого социально-экономического пространства страны на основе надежных и эффективных транспортных связей»;

«Улучшение транспортной обеспеченности страны, освоение растущих потребностей экономики и общества в транспортных услугах»;

«Усиление глобальной конкурентоспособности национальной транспортной системы»;

«Повышение финансовой устойчивости деятельности при снижении совокупных транспортных затрат в экономике»;

«Развитие и модернизацию российского железнодорожного транспорта, в первую очередь, его инфраструктуры»;

«Создание новых высококвалифицированных рабочих мест на железнодорожном транспорте и в смежных отраслях».

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» видит свое предназначение в:

«Обеспечении транспортного единства страны и реализации конституционных прав на свободное передвижение граждан и перемещение товаров»;

«Повышении роли российских транспортных коммуникаций в мировой транспортной системе»;

«Удовлетворении спроса государства и общества на транспортные услуги;

развитии ОАО «РЖД» в соответствии с потребностями экономики и необходимостью повышения глобальной конкурентоспособности российской транспортной системы на Евроазиатском рынке»;

обеспечении рентабельной работы, оптимальной для эффективности деятельности и развития.

Философия деятельности ОАО «РЖД» заключается в обеспечении соответствия собственных целей долговременным национальным интересам.

ОАО «РЖД» реализует идеологию общей судьбы, что предопределяет сочетание интересов государства, потребителей и собственных интересов. Для ОАО «РЖД» одинаково важны высокие темпы развития, прибыль для акционера, доходность собственной деятельности, социально-экономическая защищенность работников, качественное удовлетворение потребностей клиентов и взаимовыгодная совместная деятельность с партнерами и поставщиками.

Базовыми ценностями ОАО «РЖД» являются:

«Открытые, понятные, добросовестные и взаимовыгодные деловые отношения с государством и регионами, клиентами, партнерами и поставщиками»;

«Финансовая прозрачность деятельности»;

«Развитие бизнеса на принципах социальной ответственности»;

«Оказание качественных услуг и их соответствие мировым стандартам»;

«Постоянный поиск путей повышения глобальной конкурентоспособности и эффективности работы»;

«Бережное отношение к человеческому капиталу»;

приверженность современным международным стандартам и принципам корпоративного управления.

Достижение стратегических целей ОАО «РЖД» будет обеспечиваться путем:

Формирования эффективной корпоративной структуры, обеспечивающей достижение стратегических целей ОАО «РЖД»;

Реализации маркетинговой политики, расширения номенклатуры и эффективных продаж конкурентоспособных транспортных услуг,

«долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества со стратегическими клиентами, гарантированного выполнения договорных обязательств»;

рационализации использования всех видов производственных ресурсов на основе совершенствования технологии перевозочного процесса, содержания, ремонта и модернизации основных фондов при «гарантированном обеспечении безопасности перевозок и труда»;

«достижения сбалансированности бюджетов и их нацеленности на реализацию стратегических задач»;

«наращивания и необходимой диверсификации доходных поступлений и улучшения финансовых результатов»;

«повышения эффективности управления финансовой и инвестиционной деятельностью»;

«обеспечения эффективного управления активами»;

«экономической ответственности и заинтересованности всех структурных единиц и работников в улучшении результатов работы посредством мотивационных механизмов»;

«реализации стратегического партнерства с предприятиями отечественной промышленности, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, зарубежными железными дорогами, повышения эффективности участия в работе международных транспортных организаций»;

реализации эффективной инновационной политики.

Для решения общегосударственной задачи транспортного обслуживания экономики и населения ОАО «РЖД» будет иметь необходимые пропускные и провозные способности, экономичную, надежную и безопасную технологию работы инфраструктуры, интегрированной в национальную и международную транспортные системы.

Другим ключевым видом бизнеса, осуществляемым ОАО «РЖД», будет предоставление услуг локомотивной тяги.

Развитие рынка предоставления услуг локомотивной тяги по-прежнему будет ограничено производственными возможностями железнодорожного машиностроения, темпами его инновационного развития и возможностями ОАО «РЖД» по приобретению локомотивов. При этом ОАО «РЖД» по- прежнему будет занимать лидирующие позиции в данном сегменте рынка.

Заключение

В заключение работы хотелось бы сделать некоторые общие выводы и дать рекомендации к развитию и совершенствованию ценовой политики компании ОАО «РЖД» в условиях становления рыночной экономики.

В работе рассмотрены теоретико-методологические основы формирования стратегии ценообразования и построения ценовой политики предприятия. Проанализирована стратегия ценообразования компании ОАО «РЖД».

Современные условия рыночной экономики требуют преодоления многих теоретических и методологических догм и ошибочных представлений, в том числе и в области ценообразования. Прежде всего необходимо указать принципиально важную проблему, от решения которой зависят все другие вопросы, связанные с теорией, методологией и практикой ценообразования, - каковы место и роль цены в системе целей предприятия.

Для компании ОАО «РЖД» - цена играет одну из важнейших ролей в достижении его хозяйственных целей.

Механизм ценообразования в условиях рыночных отношений проявляется через цены, их динамику. Динамика цен формируется под воздействием двух важнейших факторов - стратегического и тактического.

Стратегический фактор состоит в том, что цены образуются на основе стоимости товаров. Постоянно происходят колебания цен вокруг стоимости. Процесс этот весьма сложный. Тактический фактор выражается в том, что цены на конкретные виды услуг формируются под влиянием конъюнктуры рынка.

Первый фактор - это фактор долговременного, перспективного действия, второй - может часто меняться (в течение дней, часов), поскольку динамика конъюнктурных изменений очень высока. Как первый, так и второй факторы весьма важны в условиях рыночной экономики, и ими нужно в совершенстве овладеть и в равной мере научиться пользоваться.

Стратегия ценообразования, которую использует компания ОАО «РЖД» ориентирована на потребителя и заключается в том, что устанавливается такая цена на услуги, которую готов заплатить покупатель.

Проведение правильной ценовой политики на уровне предприятия предполагает организацию получения и анализа информации по следующим вопросам: возможность повышения качества предоставляемых услуг; состояние и прогнозирование спроса; данные о ценах на потребляемую и реализуемую продукцию; изыскание резервов для снижения себестоимости; прогнозирование цен на услуги,; анализ динамики и структуры цен; данные о декларировании цен предприятиями монополистами; изучение эластичности спроса на услуги, его структуры и динамики; прогнозирование внутренних рынков сбыта и потенциальных конкурентов; изучение биржевых цен; анализ цен внешней торговли и внешних рынков сбыта.

С переходом к свободному ценообразованию весьма остро встает проблема о приближении цен к стоимости, учитывающей объективные различия в региональных затратах и формирующийся на разных рынках спрос. Глубокой теоретической разработки требует проблема территориальной (региональной) дифференциации стоимости и цен в рыночном хозяйстве. Необходимо учитывать существенные особенности формирования связей производителей ипотребителей, определяющие рынки сбыта, их деление на единый рынок и на систему региональных (местных) рынков со своим уровнем цен.

В работе было сделано сегментирование рынка компании ОАО «РЖД» и выделены основные целевые аудитории. Компания ОАО «РЖД» имеет высокую возможность обеспечить доступную для потребителя цену.

Список использованных источников

1) Пресс-релиз по результатам Правления ФСТ России от 05.12.2014. Интернет-источник: http://www.fstrf.ru/press/news/1906.

2) 14 Протокол заседания Правления ОАО «РЖД» № 47 от 27.12.2014 г.

3) 15 Протокол заседания правления ОАО «РЖД» от 07.12.2013 № 42.

4) 16 Протокол заседания Правления ОАО «РЖД» № 3 от 29 января 2015 г.

5) Лукьянова О.В., Хусаинов Ф.И. Об изменении железнодорожных грузовых тарифов с 1 ноября 2012 г. // Бюллетень транспортной информации. 2012. № 10. С. 3-13.

6) 19 Информационное сообщение Федеральной службы по тарифам (ФСТ России) от 30.03.2012 г.

7) Кодекс деловой этики ОАО «Российские железные дороги».

8) Стратегия развития холдинга "РЖД" на период до 2030 года.

9) «Устав железнодорожного транспорта Российской Федерации».

10) «О Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года».

11) http://doc.rzd.ru/doc/public/ru?STRUCTURE_ID=704&layer_id=5104&id=6396# navPart_4702902.

12)Хусаинов Ф.И.Экономические реформы на железнодорожном транспорте: монография. М.: Издательский дом «Наука», 2012. 192 с.

13) Приказ ФСТ России от 18 декабря 2012 г. № 398-т/3 (в ред. от 18 ноября 2014 г.) «Об утверждении Правил и условий применения (установления, изменения) уровня тарифов на услуги железнодорожного транспорта по перевозке грузов в рамках ценовых пределов (максимального и минимального уровней)».

14 )Мазо Л. О грузовых тарифах // Дебет и кредит. 2013. № 3.

15 )Информационное сообщение Федеральной службы по тарифам (ФСТ России) от 30.03.2012 г.

16 )Приказ ФСТ России от 30 августа 2013 г. № 166-т/1 «Об утверждении методических указаний по вопросу государственного регулирования тарифов на услуги железнодорожного транспорта по перевозке грузов и услуги по использованию железнодорожной инфраструктуры общего пользования при грузовых перевозках».

17 )Поручения по итогам совещания 16 марта 2015 года о мерах по обеспечению устойчивого развития транспортного машиностроения.

18 )Годовой отчет ОАО «РЖД» за 2014 год.

19 )Бородина Е.М., Голикова Ю.С., Колчина Н.В., Смирнова З.М. Финансы предприятий. М., 2012.

20 )Инвестиционные технологии // Инвестиции в России. 2011.

21 )Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. М.: Дело и Сервис, 2013.

22 )Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. 4-е изд. М.: Финансы и статистика, 20013 г.

23 )Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2015.

24 )Ефимова О.В. Оборотные активы предприятий и их анализ // Бухгалтерский учет. 20015.

26) Соглашение о международном пассажирском сообщении (СМПС) от 01.05.2016.

27)БасовскийЛ.Е., Басовская Е.Н. Экономическая оценка инвестиций. - М.: ИНФРА-М, 2013.

28) Инвестиционный портал города Москвы [Электронный ресурс] : http://investmoscow.ru.

29)ФАС России: http://www.fas.gov.ru/clarifications/clarifications_30418.html.

30)http://www.ipem.ru/research/rail_transport/rail_works/87.html.

31)http://doc.rzd.ru/doc/public/ru?STRUCTURE_ID=704&layer_id=5104&id=63 96#navPart_4702902.

32)http://doc.rzd.ru/doc/public/ru?STRUCTURE_ID=704&layer_id=5104&id=39 97.

33)http://doc.rzd.ru/doc/public/ru?STRUCTURE_ID=704&layer_id=5104&id=63 96#navPart_4702915.

34)http://www.bibliotekar.ru/cena-cenoobrazovanie-2/15.htm.

35)http://www.fstrf.ru/press/news/1374.

Размещено на Allbest.ru