Шляхи підвищення продуктивності праці

За 2011 р. підприємством випущено товарній продукції на суму 504616,6 тис. грн. Цей рік був важким для підприємства. Спостерігається зниження випуску товарної продукції в зіставних цінах порівняно з 2010 роком на 28,2 млн. грн., або 95,3%.

Реалізовано продукції на суму 529087 тис. грн., реалізація проводилася, в основному, по бартерних операціях за сировину і матеріали.

По основній продукції - пневматичним шинам - зростання об'єму виробництва за 2011 р. до рівня 2010 р. склало 113,5%; за рахунок зростання об'ємів по легкових шинах 138%, через брак окремого виду сировини знизився випуск вантажних шин і мотошин.

Враховуючи ринковий попит, протягом року було освоєно вісім нових моделей шин для легкових автомобілів, вантажних машин і тракторів.

В 2011 році реалізація шин переважно проводилася в Україні 55%, Росію - до 30%, Білорусь - 4%, решта продукції реалізовувалася в країни далекого зарубіжжя - такі, як Куба, Індія, Чилі, Франція; збільшений об'єм поставок на Кубу більш ніж в 5 разів. Продукція підприємства брала участь у ряді міжнародних виставок і ярмарках.

Питома вага шин радикальної конструкції склала 66%.

Собівартість товарної продукції в 2011 р. склала 473335 тис. грн., що вище за рівень 2010 року на 28667 тис. грн. (на 6,2%). Основними причинами зростання собівартості стали: збільшення витрат на окремі види сировини і матеріалів, зростання витрат енергоносіїв, цінових і позавиробничих витрат. Збільшені витрати на 1 грн. товарної продукції порівняно з аналогічним періодом 2010 року з 89,21 до 93,80 коп. Рентабельність в звітному році склала 6,6% проти 12,1% в 2004 р.

Заощаджено 1901 т каучуку, 1024,1 тис. кв. м корду, 1100 тис. кВт/час електроенергії, 948 Гкал теплоенергії і т.д.

Зростання продуктивності праці склало 101,9%, чисельність персоналу 101%.

Протягом року ремонтними службами проводився великий об'єм робіт по реконструкції, модернізації і введенню в експлуатацію нових виробничих потужностей, в 2011 р. було встановлено 16 одиниць нового устаткування.

Виконано заходи щодо охорони навколишнього середовища.

За підсумками року колективом отриманий балансовий прибуток в сумі 36085 тис. грн.

Основні показники роботи підприємства надані в таблиці 2.1.

За звітний період на підприємстві проведено продукції в діючих цінах на суму 504616,6 тис. грн.

Зростання об'єму виробництва в натуральному вираженні в порівнянні з 2010 роком склало 13,5%.

Освоєно випуск нових розмірів шин для всіх груп автомобілів: 9,5р-44, 11.2р-20 DЕ-2, 9.00-20 DЕ-2, 235/75р-15F-131, 195/65p-15D-18.

За 2010 рік на ВАТ«Автодрайв» проведено товарів народного споживання на суму 134594,5 тис. грн.

Основний асортимент товарів народного споживання - шини для легкових автомобілів, мотоциклів і моторолерів, гумотехнічні вироби, продукція з відходів виробництва.

В таблиці 2.2 надана структура основних фундацій ВАТ «Автодрайв» у вартісному вираженні.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблиця 2.1

Основні показники роботи підприємства

Таблиця 2.2.

Структура основних фондів

Размещено на http://www.allbest.ru/

За даними таблиці 2.3 можна зробити наступні висновки:

1. Найбільшу питому вагу у складі основних виробничих фундацій (ОПФ) займає перша група - 72,79%.

2. Друга група фундацій займає якнайменшу частину ОПФ і складає 0,27%.

3. Питома вага третьої групи - 26,94%.

Матеріально-технічну базу можна охарактеризувати наступними показниками, представленими в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3.

Показники руху і технічного стану основних фондів

Коефіцієнт зносу в цілому склав 46,2%, що свідчить про значний ступінь зношеності устаткування і необхідності подальшого оновлення його парку. За підсумками 2011 року отримано балансовий прибуток в сумі 36085 тис. грн. Використовування прибутку показано в таблиці 2.4.

Виручка від реалізації продукції в порівнянні з початком року зросла на 30969 тис. грн. Негативною тенденцією є зростання витрат на виробництво з 78,6% до 81,42%. Падіння показника «результат від реалізації» з 12,62% до 9,27% свідчить про відносне підвищення витрат виробництва і обігу.

Основні показники рентабельності представлені в таблиці 2.7.

Фактичний випуск дорівнює 504616,8,

фактична собівартість товарної продукції - 473375;

рентабельність продукції дорівнює (504616,8/473335)х100% - 100% = 6,61%.

Рентабельність основної діяльності:

Таблиця 2.4.

Використовування прибутку ВАТ «Автодрайв» за 2011 р., тис.грн.

Таблиця 2.5.

Вертикальний (компонентний) аналіз фінансових результатів

Рентабельність =

(494175,9/460040,1)х100% - 100% = 7,42%.

Таблиця 2.6.

Основні показники рентабельності

В порівнянні з початком року на 3,63% зросла рентабельність основного капіталу.

На 1,0 грн. основного капіталу припадає на початок і кінець року відповідно 2,04 грн. і 5,70 грн. чистого прибутку, на 1,0 грн. власного капіталу - 7,58 грн. чистого прибутку, що на 4,98 грн. більше, ніж на початку року.

Рентабельність продукції зменшилася на кінець року до 6,61%.

Позитивним моментом в діяльності підприємства є зменшення періоду окупності власного капіталу з 38,4 днів до 13,19 днів.

За звітний період майно підприємства збільшилося на 2764 тис. грн. Велика частина приросту (64,08%) була направлена в мобілізовані активи (основні засоби і інші позаобігові активи). В загальній вартості джерел за 2011 рік частка власних засобів зменшилася на 4,383%, у тому числі в оборотних коштах - на 5,849%, зросла частка статутного капіталу на 1,466%. Частка позикових коштів збільшилася на 4,382%.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблиця 2.7.

Баланс підприємства ВАТ «Автодрайв»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Розділ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Упровадження нових систем оплати праці дозволяє вирішувати проблему прогулів і спізнень, збудити інтерес робітників до раціоналізаторської діяльності, що виливається в підвищення норми і маси додаткової вартості.

Окрім премій і нагороджень, необхідно також подолати диференціацію в оплаті праці шляхом встановлення раціональних пропорцій в оплаті простої і складної праці, праці, що вимагає кваліфікації. Так, для робітників, зайнятих на вантажно-розвантажувальних роботах, передбачається скасувати почасову оплату, залишивши ідеальну. В результаті отримаємо економію тарифу.

Для менеджерів потрібно понизити рівень оплат, обумовлений стажем, і збільшити розмір оплати пропорційно трудовому окладу. Це підвищить творчу активність працюючих, примусить старих працівників підвищувати свою кваліфікацію, а молодих працівників простимулює до більш швидкого підвищення ефективності праці, прагнення до високої кваліфікації і просування.

Керівники підприємства повинні підтримувати сприятливий клімат і можливість для професійного зростання. І те і інше сприяють неабиякому підвищенню продуктивності праці. Так, можна застосувати поєднання професій в апараті управління, в результаті вивільнено 2 інженери низької категорії, оплата праці решти збільшиться на 30%, і, відповідно, продуктивність праці.

Оплату праці робітників необхідно проводити не тільки по витратах, але і по результатах. Для оцінки роботи використовувати критерії:

- виконання плану оплачувати 30% від тарифу;

- економія коштів - 10%;

- вдосконалення прийомів роботи - 10%;

- якісне виконання робіт - 20%.

Разом отримали розмір премії 80%.

Таблиця 3.1

Оцінка ефективності

Для підвищення продуктивності праці на підприємстві «Автодрайв» також упроваджено п'ять принципів роботи (з японського досвіду):

- Ліквідовувати непотрібні предмети на робочих місцях

- Правильно розташовувати і берегти потрібні предмети

- Постійно підтримувати чистоту і порядок на робочому місці

- Постійна готовність робочого місця до проведення роботи

- Засвоїти дисципліну і дотримувати перераховані принципи.

Стан робочого місця оцінюється щодня при перевірці побальної оцінки на відповідність вказаним правилам. Робітники прямо зацікавлені в постійній підтримці у хорошому стані свого місця, оскільки в цьому випадку збільшується на 10% тарифна частина його заробітку за рахунок оціночної системи і за рахунок підвищення через це його продуктивності праці.

Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва і сприяє зростанню продуктивності праці.

Рекомендується стимулювати працівників до оволодіння суміжними професіями (введення коефіцієнта оплати за поєднання професій). Це зробить роботу цікавішою, а працю - продуктивнішою.

Добре зарекомендував себе і метод бригадного змагання з преміюванням бригад як грошовим (премії, акції, путівки), там і негрошовим способом (дошка пошани, відзнаки, підвищення по службовим сходам, відправка на курси підвищення кваліфікації, додаткова відпустка або вихідні дні, тощо).

Особливе значення для означеної проблеми має налагодження гарного корпоративного клімату, усунення будь-яких конфліктів та чвар, які псують настрій у працівників, віднімають багато часу та порушують розпорядок роботи.

Американські дослідники Блейк і Мутон виділили п'ять типів взаємовідносин.

Невтручання: низький рівень турботи керівника і про виробництво і про людей. Керівник багато робить сам, не делегує своїх функцій, не прагне до серйозних досягнень. Головне для нього зберегти свою посаду.

Тепла компанія: високий рівень турботи про людей, прагнення до встановлення дружніх відносини, приємних атмосфери, зручних для співробітників темпу роботи. При цьому керівника не особливо цікавить, чи будуть при цьому досягнуті конкретні і стійкі результати.

Задача: увага керівника повністю зосереджена на вирішенні виробничих задач. Людський чинник або недооцінюється, або просто ігнорується.

Золота середина: керівник в своїй діяльності прагне оптимально поєднувати інтереси справи і інтереси персоналу, він не вимагає дуже багато чого від співробітників, але і не займається потуранням.

Команда: найбільш переважний тип взаємовідносин в робочій групі. Керівник прагне максимально враховувати інтереси виробництва і інтереси колективу, об'єднанню діловитості і людяності на всіх рівнях відносин.

В нашому випадку психологічний клімат відповідає третьому типу. Хоча на заводу діє «соціальний пакет», який передбачає безкоштовне лікування працівників у певних межах, медичні огляди, оплачувані лікарняні листи, відпустки, його обсяг поступово скорочується. Люди відсторонені від прийняття рішень, обговорення важливих проблем. Всі зміни, які відбуваються, реформування, злиття підрозділів не зачіпають їхнього життєвого достатку, мотивація робітників розвинена слабко. Профком, який формально існує, виконує роль буфера між керівництвом і працівниками, а не захисника інтересів останніх.

Залежно від типу взаємин (вертикальних - між керівництвом і підлеглими - чи горизонтальних - між членами колективу; або формальних чи неформальних) розрізняють способи оптимізації соціально-психологічного клімату в організації у системі взаємин по вертикалі та по горизонталі.

Перший напрям удосконалювання взаємин по вертикалі - організація науково обґрунтованого підбору кадрів керівників виробництва з числа працівників, що володіють не тільки високою професійною кваліфікацією й організаторськими здібностями, але і позитивною настановою на підлеглих, умінням споювати колектив і створювати атмосферу сприятливих взаємин. Для вирішення цього завдання необхідно періодично (приблизно раз у два роки) проводити оцінки ділових і особистих якостей керівників виробництва і резерву керівного складу з метою визначення перспектив їхнього використання. Особлива увага при цьому повинна бути звернена на висування на керівні посади молоді. Істотну допомогу в проведенні такої атестації повинний зіграти інститут експертів, що підбирається з найбільш авторитетних працівників колективу підприємства.

Другий напрям - підвищення психологічних і педагогічних знань керівників виробництва всіх рівнів.

Третій напрям - проведення досліджень для виявлення тих факторів в організації, режимі, умовах праці, у системі стимулювання праці, що викликають стабільну незадоволеність і створюють постійні конфліктні ситуації між керівником і підлеглими.

Система взаємин по горизонталі складається з наступних підсистем:

Особисті виборчі відносини між членами первинних виробничих груп. Ці відносини засновані на симпатіях і антипатіях і розвиваються стихійно в силу загальнолюдської потреби в спілкуванні. На базі особистих виборчих відносин у первинних виробничих колективах складаються невеликі неофіційні угруповання в кілька чоловік і виникає так звана неофіційна структура, в якій окремі члени колективу можуть займати як сприятливі, так і несприятливі соціально-психологічні позиції.

Керувати безпосередньо особистими виборчими взаєминами на рівні підприємства важко, тому що вони носять сугубо особистий характер. Тому необхідно проведення досліджень у трудових колективах з несприятливими показниками особистих виборчих відносин, а також досліджень по визначенню психологічної сумісності чи попередженню і подоланню несумісності.

Другу підсистему відносин по горизонталі утворюють особисті фонові відносини, що характеризують типовий для даної групи загальний стиль і тон взаємин, нерозривно зв'язані з тими неофіційними нормами поводження, що склалися в даній групі, з її груповою мораллю.

У задачу соціального керування входить свідоме створення у всіх трудових колективах загального позитивного фону взаємин, розвиток відносин взаємної доброзичливості, взаємної поваги й інтересу, взаємної турботливості. Саме такий позитивний фон взаємин сприяє об'єднанню всієї виробничої групи й окремих неофіційних угруповань у споєний колектив.

Розрізняють такі напрями у роботі зі створення позитивного фону взаємин у виробничих групах:

1) вплив на особистість керівника з метою формування позитивної внутрішньої психологічної настанови на підлеглих. Цей напрям збігається з заходами щодо удосконалювання взаємин по вертикалі: систематично проведеною оцінкою ділових і особистих якостей керівного складу, науковим підбором керівних кадрів і систематичним підвищенням кваліфікації і рівня психологічних знань і умінь керівників виробництва;

2) виявлення факторів виробничої обстановки, що створюють постійні конфліктні ситуації між членами колективу і, отже, що погіршують загальний стиль і фон взаємин, а також визначення заходів для їхнього усунення;

3) організація колективного відпочинку працівників, особливо молоді;

4) удосконалювання системи інформації на підприємстві. Взаємини в трудовому колективі в значній мірі засновані на взаємній позитивній інформованості членів колективу один про одного, а також про колектив у цілому: задачах, що стоять перед ним, його успіхах і досягненнях, його громадського життя. Створення атмосфери взаєморозуміння і довіри в трудовому колективі має полегшуватися шляхом швидкого поширення та обміну якомога повнішою і об'єктивнішою інформацією з різних аспектів життя та соціальних умов працівників. Причому, адміністрація має застосовувати ефективну політику зв'язків, тобто щоб до прийняття рішення з важливих питань про це давалась інформація і між зацікавленими сторонами відбувалися консультації, оскільки передача такої інформації не завдає шкоди жодній із сторін.

Вдалося б вирішити багато існуючих конфліктів і попередити “нові”, коли б адміністрація хоча б у міру можливостей відповідала на запитання працівників.

З метою поліпшення двосторонньої взаємодії можна визначити засоби зв'язків, до яких належать:

а) наради для обміну думками та інформацією;

б) повідомлення, призначені для певних груп працівників;

в) масові засоби (журнали, газети підприємства, інформаційні і ознайомчі листики, дошки оголошень, фільми, радіо і т.д.);

г) засоби, метою яких є надати працівникам можливість вносити пропозиції та висловлювати свою думку з питань, що стосуються діяльності підприємства.

Питаннями, щодо яких адміністрація повинна надавати інформацію, є:

- загальні умови зайнятості, у тому числі умови найму, переведення та звільнення;

- визначення обов'язків, які необхідно виконувати на різних роботах, та місце конкретної роботи у структурі підприємства;

- можливість професійного навчання і перспективи просунення по службі на підприємстві;

- загальні умови праці;

- правила техніки безпеки та гігієни праці, інструкції для попередження нещасних випадків та професійних захворювань;

- процедури, встановлені для розгляду скарг, а також правила і практика, що регулюють їх застосування;

- соціально-побутове обслуговування персоналу;

- системи соціального забезпечення або соціальної допомоги, що існують на підприємстві;

- положення національних систем соціального забезпечення, які поширюються на працівників завдяки тому, що вони працюють на підприємстві;

- загальне становище на підприємстві і перспективи його подальшого розвитку;

- роз'яснення рішень, які можуть безпосередньо або опосередковано вплинути на становище працівників на підприємстві;

- методи консультацій, дискусій та співробітництва між адміністрацією та працівниками, з одного боку, і працівниками, з іншого.

Підсистему взаємин по горизонталі складають ділові відносини, тобто взаємини, що виникають між працівниками безпосередньо в процесі спільної діяльності.

Робота з розвитку ділових взаємин і згуртування трудового колективу вимагає проведення заходів щодо наступних напрямів:

- розвиток колективних форм праці і зміцнення організаційного взаємозв'язку у виробничих колективах;

- підкріплення колективних ділових відносин через систему стимулювання;

- залучення працівників, у тому числі і молоді, до керування виробництвом;

- систематична орієнтація членів колективу на визначені типи взаємин як через керівників виробництва, так і через засоби масової інформації: заводську пресу, засоби наочної агітації.

В процесі створення дружного, злагодженого колективу розрізняють три етапи: на першому етапі вимоги ставляться тільки з боку керівника; другий етап - вимоги керівника приймаються активом, сам актив ставить їх до всіх членів колективу; на третьому етапі всі члени приймають вимоги і ставлять їх до себе і колег. Якщо не проводити подібної цілеспрямованої роботи з розвитку колективу, то структура його складається стихійно.

Для цього необхідно чітко уявляти структуру соціальних функцій колективу і місце в ній психологічних відносин, систему взаємодії соціально-психологічного клімату з іншими елементами цієї структури.

Особливо характерно, коли соціально-психологічний клімат в колективі порушується тому, що керівник не справляється з покладеними на нього обов'язками, не володіє необхідною сумою професійних знань, не має достатнього досвіду роботи з підлеглими, припускає педагогічні прорахунки. Особливо це стосується тих випадків, коли керівнику потрібно працювати за наявності організаційних недоліків, проявів відхилень у поведінці окремих членів колективу, коли виникають емоційні напруження і т. інш. В таких випадках перед керівником виставляються підвищені вимоги, а його хист повинен використовуватися з урахуванням потреб у вирішенні аномалій.

Можна запропонувати такі моделі реакції для управлінців:

? Коли справа йде “не так”, не “накидайтеся” на людину, що несе відповідальність за неї, а намагайтеся знайти причину труднощів, що виникли.

? Не стримуйте ініціативу співробітників, ставтеся до неї з розумінням і симпатією, коли пропозиції не завжди вдалі, бо закриєте двері і для вдалих.

? Критикуйте людину не поза очі, а в очі!

? Розумна похвала - найбільш ефективний шлях управління.

? Якщо людина зробила добру справу - похваліть її відкрито, якщо хочете дати наганяй - зробіть це конфіденційно, коли ніхто вас не чує і на бачить. В іншому разі вас будуть ненавидіти, хоча ви були праві.

? Не принизить ваш статус і консультація з особою нижчої посади, навпаки, ви відчуєте підтримку. Навіщо бути сердитим, якщо є інші думки!

? Постарайтеся думати про своїх підлеглих не лише як про “робочі руки” або “коліщатка у великій машині”. Люди - особистості! Дякуючи їм Ви начальник, в іншому разі ви не будете їм потрібні.

? Думайте, як делегувати владу іншим, бо одна людина не може і не повинна робити роботу за багатьох. Ви поганий лідер і керівник, якщо прагнете зробити все самі.

? Поліцейські методи в роботі не завжди мають гарні наслідки.

? “Мені потрібна продукція, а не базікання”, - часто заявляють начальники, забуваючи, що лише високе лідерство може дати хороші результати в праці.

? Відкидайте думки, що ви “великий начальник” - ви лише людина, яка зайняла високе “крісло”, яке може зайняти кожної миті інша людина.

? Пам'ятаймо, що нагородами слід правильно заохочувати. Якщо нагороди застосовуються надто часто, існує загроза пересичення. Нагороди неефективні, якщо є звичайною процедурою і роздають їх заслужено і незаслужено.

Одна з причин не дуже здорового психологічного клімату на підприємстві «Автодрайв», на мою думку, полягає у недостатності неформального спілкування, людських контактів, що викликає певний розлад в їхніх стосунках і у власному задоволенні роботою, породжує певну відстороненість членів колективу один від одного і, як наслідок, повільність у зростанні продуктивності праці. Ці недоліки посилюються тим, що керівники підрозділів, копіюючи стиль директора підприємства (авторитарний з деякими демократичними проявами) підкреслено дотримують дистанції у взаємовідносинах з підлеглими, вважаючи, що неформальність стосунків шкодить справі. Така тактика породжує викривлене розуміння керівника та підлеглих один про одного, відстороненість керівника.

Цьому сприяють недосконалість системи мотивації праці, кадрової політики. Як показали дослідження та опитування, на чвари витрачається десь пята, а деколи і четверта частина робочого часу. І, звичайно, падає продуктивність праці.

Профілактичні заходи повинні полягати в творчому спрямуванні діяльності колективу на виконання поставлених перед ним задач, в правильній розстановці кадрів, створенні атмосфери дружби, товариськості, взаємодопомоги, нормального морально-психологічного клімату. Роль керівника полягає в тому, щоб створювати умови, при яких людина б не тільки працювала, але і змогла б затвердити себе в колективі як особистість.

Поряд з цим керівник повинен поставити собі задачу домагатися тривких особистих контактів з лідерами неформальних груп, спрямовуючи їх діяльність згідно спрямуванню мети і задач, що стоять перед всім колективом; створити атмосферу доброзичливості, довіри, взаємної поваги і взаємодопомоги.

Треба більш залучати колективи (або хоча б неформальних лідерів колективів цехів) до обговорення вузлових питань виробництва, цілей та завдань організації, враховувати думки робітників, які обізнані в багатьох деталях своєї справи і можуть підказати, як правильніше вирішувати те чи інше питання. Така практика, безумовно, підвищить самоповагу людей, жагу вдосконалення своїх вмінь та знань.

Отже, на підприємстві мають бути впроваджені такі механізми для підвищення продуктивності праці:

Оптимізація робочих місць;

Заохочення працівників до підвищення кваліфікації через впровадження нової системи оплати праці;

Періодична організація курсів перепідготовки;

Поєднання професій і заохочення до цього;

Введення змагань між бригадами

Удосконалення апарату і способів управління

Підсилення дисципліни і штрафування за спізнення, прогули, простої;

Впровадження нових технологій та устаткування, які дозволяють більш продуктивно працювати на них.

ВИСНОВКИ

У результаті проведеного дослідження вирішено важливу наукову задачу виявлення резервів і шляхів зростання продуктивності та ефективності праці на торговельних підприємствах з метою створення найбільш ефективних умов діяльностіко досліджуваного підприємства.

Отже, продуктивні сили - це система суб'єктивних і об'єктивних чинників виробництва, направлена на перетворення речовини і сил природи для задоволення людських потреб. Продуктивні сили виражають міру панування людського суспільства над природою.

Головною продуктивною силою є працівник, що володіє загальними і професійними знаннями, виробничим досвідом, трудовими навиками, працьовитістю, людина у всьому багатстві її здібностей і творчих сил.

Продуктивність праці - це плідність, продуктивність виробничої діяльності людей, що виміряється кількістю часу, затрачуваного на одиницю продукції, або кількістю продукції, вироблюваною в одиницю робочого часу (годину, день, місяць, рік).

Суть закону підвищення продуктивності праці полягає в створенні максимуму продукту при мінімумі праці, і тому підвищення суспільної продуктивності праці об'єктивно сприяє прогресу людства, що виражається в зростанні матеріального виробництва, в розвитку науки, культури, мистецтва, всіх сторін цивілізації.

Кожний подальший спосіб виробництва перемагає передуючий завдяки тому, що він забезпечує більший простір для розвитку продуктивних сил суспільства, для зростання суспільної продуктивності праці.

На обраному підприємстві ВАТ «Автодрайв» досить висока продуктивність праці. Для її підвищення робиться багато кроків - у напрямку впровадження нових систем начислення заробітної плати з урахуванням результатів роботи, спізнень, творчих рішень тощо (преміально-відрядна система та інші); у напрямку заохочення працівників до самовдосконалення; у напрямку налагодження стосунків у колективі; у напрямку розвитку автоматизації виробництва та впровадження нових прогресивних технологій; у напрямку розвитку соціальної бази, за рахунок якої робітники мають можливість відпочивати на базах відпочинку, вчасно лікуватися та виконувати профілактичні заходи. А гарний стан здоровя, добрий настрій, творча атмосфера, потяг до професіоналізму, звичайно, сприяють підвищенню продуктивності праці.

Хоча, згідно показникам роботи підприємства, зростання продуктивності праці становить 101,9%, що показує кращий показник виходу продукції на ринок, цей зріст, в основному, відбувається за рахунок модернізації виробництва, оновлення основних фондів. Продукція заводу користається великим попитом і розповсюджується на території Росії, України та інших країн СНД, тобто її ринок збуту досить широкий і постійний. Частка продукту продукції за рахунок росту продуктивності праці становила 101,9%. Відношення приросту заробітної плати склало 2,7%, що дуже мало для такого доходного підприємства. Показники ефективності роботи підприємства могли бути значно кращими за умови покращення психологічного клімату на підприємстві, усунення конфліктних ситуацій, удосконалення системи мотивації праці та управління трудовими ресурсами. Так, помітно, що апарат управління на підприємстві надто великий, він розрісся непропорційно робочим місцям і, звичайно, викликає невдоволення колективу, що працює.

Але існує і ціла низка проблем менеджменту, які, на мою думку, негативно впливають на ефективність роботи окремих відділів та підприємства в цілому:

1. Управління трудовими ресурсами

2. Мотивація робітників в сучасних умовах

3. Проблеми міжособистісних стосунків у колективі (психологічний клімат)

4. Удосконалення кадрової роботи

5. Удосконалення організації праці

6. Стиль та методи управління

7. Удосконалення прийняття управлінських рішень

8. Ділові взаємовідносини в апараті управління

Ці недоліки позначаються і на продуктивності праці, яка зростає не так швидко, як могла би.

В результаті аналізу запропоновані такі заходи:

Оптимізація робочих місць;

Заохочення працівників до підвищення кваліфікації через впровадження нової системи оплати праці;

Періодична організація курсів перепідготовки;

Поєднання професій і заохочення до цього;

Введення змагань між бригадами

Удосконалення апарату і способів управління

Підсилення дисципліни і штрафування за спізнення, прогули, простої;

Впровадження нових технологій та устаткування, які дозволяють більш продуктивно працювати на них.

Размещено на http://www.allbest.ru/

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Анпілогова Ж.Д. Механізм функціонування ринку праці // Держава та регіони. - 2006. - №2. - С.6-9.

2. Афендікова Н.О. Особливості трудових ресурсів та формування ринку праці в сільському господарстві України //Держава та регіони. - 2006. - №6. - С. 25-28.