Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Зарплата является двигателем прогресса на любом производстве. Ее размер является одним из основных показателей успешности и прибыльности предприятия. Заработная плата - это поощрение (обычно в виде денег), которое начисляется владельцем предприятия в соответствии с трудовым договором и выплачивается работнику за выполненную по факту работу.

При заключении работником контракта или трудового договора, владелец предприятия должен ознакомить его с условиями оплаты труда и причинами, на основании которых могут быть произведены удержания. О новых условиях оплаты труда или замене действующих в сторону ухудшения, работника обязаны уведомить не позднее двух месяцев до срока их изменения или внедрения.

Ежемесячно, при выплате зарплаты, владелец обязан уведомить сотрудника о следующих данных за период оплаты труда: общая сумма зарплаты, основания и размеры удержаний, сумма к выплате. Величина зарплаты напрямую зависит от степени сложности и условий трудовой деятельности, профессиональных и деловых качеств сотрудника, результатов его работы и вида деятельности отдельного предприятия.

Теоретическая база для разработки усовершенствованных систем оплаты труда разработана достаточно подробно. Однако система труда определяется целым комплексом факторов и нуждается в постоянном совершенствовании. Кроме того, в рыночных условиях для каждого конкретного предприятия должны быть найдены свои собственные пути совершенствования систем оплаты, которые будут работать в условиях среды функционирования именно этого предприятия.

Тема поиска оптимальных систем оплаты труда особо актуальна в современных условиях, так как каждое предприятие работает в условиях самофинансирования и самоокупаемости и от успешности разрешения проблемы совершенствования систем оплаты труда зависит эффективность деятельности предприятия.

Цель исследования - выявить возможные пути совершенствования систем оплаты труда.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

изучить теоретические аспекты оплаты труда;

рассмотреть существующие формы и системы оплаты труда;

проанализировать систему оплаты труда АО Юникредитбанк;

разработать рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда в АО Юникредитбанк.

Объектом исследования является - АО Юникредитбанк.

Предметом исследования являются система оплаты труда персонала и пути ее совершенствования.

Методологической основой написания выпускной квалификационной работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: анализа, сравнения, экономико-статистических методов, экономико-математического метода, и др.



1. Теоретические и методологические аспекты разработки системы премирования персонала на основе KPI

1.1 Характеристика степени научной проработанности исследуемой проблемы

Организация оплаты труда любого предприятия состоит из трех компонентов, тесно связанных друг с другом. К ним относится нормирование труда, тарифная система, а также различные формы вознаграждения персонала, занятого производством продукции. Заработная плата для работников является стимулирующим фактором, позволяющим повысить заинтересованность персонала в наибольшей эффективности технологического процесса [5, с. 63].

Достойное вознаграждение трудового вклада коллектива позволяет увеличить творческий потенциал каждого работника и влияет на ускорение темпов социально-экономического развития общества. Нормирование заработной платы способствует установлению обоснованных величин его затрат. Эти значения используют для анализа результатов труда. Применяемые нормы являются базовыми показателями.

Они используются с целью вознаграждения и денежного поощрения работника. Эти величины учитывают вклад каждого члена коллектива в общие результаты труда. Экономически обоснованная организация нормирования и оплаты труда способствует установлению справедливого вознаграждения за вклад каждого работника в выпуск готовой продукции. Более точный учет качества и количества участия персонала в производственном процессе применяется при определенном порядке начисления зарплаты.

Он используется для различных категорий и групп работников согласно разработанным системам и формам оплаты труда. Организация оплаты труда на предприятии в рыночных условиях осуществляется с условием соблюдения ряда основных принципов:

- зависимостью зарплаты от качества и количества вложенного трудового участия, при условии, что денежные средства, являющиеся вознаграждением за отработанное время, должны быть заработаны предприятием;

- стимулирование отдельных работников в виде материального поощрения;

- увеличение уровня вознаграждения коллектива при росте производительности;

- повышение значимости премиальных выплат, зависящих от величины получаемого предприятием дохода;

- совершенствование подхода к оценке труда руководства и специалистов, который должен находиться в прямой зависимости от их инициативы, сроков выполнения заданий, а также эффективности принятых решений [7, с. 35];

- достижение оптимального соотношения уровней оплаты труда рабочих и служащих, а также администрации предприятия;

- доступность понимания построения материального вознаграждения за отработанное время. Организация оплаты труда при наличии рыночных отношений имеет большие возможности проявления хозяйственной самостоятельности для любого предприятия. Компании, имеющие различные формы собственности, вправе вводить тарифную систему, которую разработали самостоятельно [1, с. 71].

Единственным ограничением является минимальная зарплата, установленная на государственном уровне. Заработная плата не должна быть меньше этого уровня. Организация оплаты труда субъекта хозяйствования должна:

- определять системы и формы вознаграждения за отработанное время;

- включать доплаты за совмещение должностей (профессий), а также за расширение обслуживаемых зон;

- для каждой отдельно взятой категории работников предусматривать надбавки;

- устанавливать для руководителей, служащих и специалистов должностные оклады;

- определять направления социально ориентированных выплат и область использования фонда оплаты труда;

- разрабатывать и производить утверждение положений, касающихся начислений премий работникам [3, с. 25].

Организация оплаты труда имеет первостепенное значение для повышения эффективности функционирования предприятия. Она должна ориентировать трудовой коллектив на конечные показатели технологического процесса, сбережение ресурсов и на максимальное повышение качества выпускаемой продукции.

1.2 Характеристика современного состояния исследуемой проблемы /или/ Методологические подходы к решению проблемы

KPI - расшифровывается как Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности. Эти параметры задаются для каждого сотрудника, и его вознаграждение напрямую зависит от того, насколько они высоки. Причём KPI рекомендуют для оценки работы над новыми проектами или амбициозными задачами.

Если организация намерена выжить в современном высоко-конкурентном окружении, ориентирована на эффективность и на удовлетворенность клиентов, система оплаты труда на основе KPI.

KPI - важнейший инструмент для управления персоналом.

Современные системы оплаты труда призваны стимулировать сотрудников к более эффективной работе: повышать производительность труда, выражающуюся в количестве произведенной продукции или оказанных услуг за единицу времени; повышать уровень качества продукции или сервиса; снижать затраты на производство и так далее.

Цель при разработке и внедрении системы оплаты труда - добиться привлекательных для персонала и экономически оправданных с точки зрения работодателя условий оплаты, которые будут служить эффективным мотивирующим фактором для привлечения на работу ценных специалистов, для их удержания и для стимуляции их продуктивной работы.

Одной из самых действенных является система оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators). Дословный перевод Key Performance Indicators означает - ключевые индикаторы выполнения.

Результатом работы является всесторонне проверенная и готовая к внедрению система оплаты труда на основе KPI, которая в зависимости от вида деятельности заказчика, а также в зависимости от специфики рабочих мест может включать:

Систему грейдов. Включает методику разработки системы должностных окладов на основе грейдов (grade - степень, ранг), требований к каждому рангу, методику регулярной оценки компетенций сотрудников каждого ранга. В случае необходимости консультанты предложат методику оценки по компетенциям или самостоятельно проведут данную оценку.

Систему показателей KPI для каждой должностной позиции. Включает методику расчета и измерения KPI, описание должностных позиций в «продуктном» выражении. Консультанты проведут проверку показателей на непротиворечивость друг другу, согласованность с ключевыми факторами успеха компании и KP I бизнеса на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективы.

Систему бонусов. Включает различные варианты системы оплаты труда, в том числе бонусы для менеджеров по продажам, коммерческих директоров, топ-менеджеров и других сотрудников, деятельность которых напрямую влияет на оборот компании, а также методику расчетов бонусов.

Систему группового премирования. Включает варианты системы оплаты труда для формирования командного подхода в работе сотрудников, ответственности за общий результат [5, с. 63].

Инструменты долгосрочной мотивации. Предложения по различным вариантам стимулирования в форме опционов, формирования долгосрочных премиальных фондов и т.д.

Обязательной частью работы консультантов является подготовка внутренних документов, регламентирующих новую систему оплаты труда и оценки персонала на предприятии.

Консультационный процесс по разработке системы мотивации на основе KPI может включать, в том числе, обучение руководителей методике регулярной оценки персонала по показателям деятельности.

Считается, что компания не может управлять тем, что не способны измерить. Измерение эффективности бизнеса в целом и оценка эффективности отдельных сотрудников компании - один из наиболее тревожных вопросов для большинства собственников и управленческой команды современной бизнес-организации.

Система KPI - это приборная панель бизнеса, позволяющая верно проложить маршрут, своевременно скорректировать курс, определить неисправности, перераспределить ресурсы. Это простой и действенный инструмент добиться взаимопонимания в коллективе, выстроить вертикальное и горизонтальное межфункциональное взаимодействие.

Если организация по-прежнему не применяет систему ключевых показателей эффективности, самое время предпринять этот шаг на пути к более высокому уровню технологической зрелости.



2. Исследование премирования персонала

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

UniCredit -- ???? ?? ??????? ??????????? ???????????? ?????? с сильным присутствием в 16 государствах Европы. Сеть UniCredit охватывает рынки порядка 50 стран и состоит из свыше 7 000 отделений, где работает более 125 000 сотрудников (данные на 31 декабря 2015 года).

Понимание реальных жизненных ситуаций и потребностей частных клиентов, компаний и местных сообществ является ключевым моментом нашего профессионального подхода. Мы стремимся предоставлять конкретные решения и реальные преимущества в ответ на все вопросы и возможности, которые возникают у наших клиентов.

? ??????????? ? ????????? ?????? Группа располагает обширной международной банковской сетью, включающей более 3 000 офисов (с учетом Турции).

UniCredit присутствует в следующих странах: Австрия, Азербайджан, Болгария, Босния и Герцеговина, Венгрия, Германия, Италия, Польша, Россия, Румыния, Сербия, Словакия, Словения, Турция, Хорватия и Чешская Республика.

ЮниКредит Банк -- это коммерческий банк, работающий в России с 1989 года.

ЮниКредит Банк является крупнейшим российским банком с иностранным участием, занимая 10-е место в рейтинге ИНТЕРФАКС-100 по объему активов по результатам 2015 года. 100% голосующих акций принадлежит UniCredit Bank Austria AG, Вена, Австрия, входящему в состав финансовой группы UniCredit.

ЮниКредит Банк занимает сильные позиции на российском рынке корпоративных банковских услуг, одновременно входя в число ведущих банков на рынке финансовых услуг для частных клиентов. ЮниКредит Банк имеет Генеральную лицензию № 1 Банка России.

2.2 Анализ и оценка содержания и эффективности существующей системы премирования персонала

Весь персонал предприятия делится на следующие категории:

Основной персонал;

Вспомогательный персонал;

Административно-управленческий персонал;

К основному персоналу относятся работники, занятые переработкой сырья, производством продукции, полуфабрикатов и компонентов (реагентов, катализаторов) для производства (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Структура кадров персонала

Категории кадров	2015	2014
	Численность, чел.	%	Численность, чел.	%
Рабочие	2008	61,28	1798	59,42
в т.ч. основные	531	16,2	458	15,14
вспомогательные	1477	45,07	1340	44,28
Служащие	1269	38,72	1228	40,58
в т.ч. руководители	571	17,42	521	17,22
специалисты	671	20,48	684	22,6
технические исполнители	27	0,82	23	0,76
Всего	3277	100	3026	100

Вспомогательный персонал - это работники, занятые изготовлением, ремонтом технологической оснастки, тары и специального инструмента для нужд производства; на очистке стоков и утилизации отходов производства, контролем процессов производства, качества сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; оказанием транспортных услуг, обслуживанием зданий сооружений и т.д.

Работники предприятия, осуществляющие надзорные, контрольные, административные, обеспечивающие или методологические функции, относятся к аппарату управления. К ним же относятся все руководители, служащие, не вошедшие в административно-управленческий аппарат основного и вспомогательного производства.

Работники инвестиционной деятельности предприятия - работники предприятия, работающие в проектах (инвестиционных или организационных) со 100% участием. Они не входят в предыдущие группы работников (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Движение численности

Показатели	Отчетный 2014г.	Базисный 2015г.
Исходные данные для расчета:
Выбыло с предприятия, чел.	861	755
Принято на предприятие, чел.	966	809
Среднесписочное число, чел.	3026	3277
Коэффициент приема	0,32	0,25
Коэффициент выбытия	0,23	0,23

Применение той или иной системы нормирования определяется масштабом и типом производства. Тип Ремонтного производства (РП) можно отнести к единичному производству. Для данного типа производства характерна широкая номенклатура изготавливаемых изделий и маленькие объёмы выпуска. Состав работ по нормированию труда РП определяется решением задач оперативного нормирования:

Расчёт норм трудовых затрат на выполнение различных работ (трудоёмкости изготовления);

Тарификация работ и определение расценок;

Контроль за введением установленных норм на рабочих местах;

Проведение замены и пересмотра норм на основании их напряжённости;

Составление местных норм по труду (формирование электронной базы данных по трудоёмкости изготовления деталей и выполнению ремонтных работ).

Основным видом норм, действующими на предприятии является норма времени, которая определяет затраты рабочего времени каждого работника участка на выполнение единицы работы (изделия) в конкретных производственных условиях. Иными словами, трудоёмкость (в н/ч) -это сколько времени потрачено на изготовление единицы продукции.

На основе установления необходимых затрат рабочего времени по каждой операции определяется затраты в нормо-часах по каждому изделию, сборочной единице, заказу, поступившему в работу в Ремонтное производство. На основе суммарной трудоёмкости по заказу и сдельных расценок по требуемому для выполнения этой работы разряда работ, рассчитывается суммарный объём выполненных работ (по каждому подразделению РП). По результатам работы за месяц, в следствии интенсивности труда, наличия у рабочих РП высокой квалификации, превышающей средний уровень, применения ими усовершенствований технического и организационного характера, рассчитывается сдельный приработок. Это разница в нормо-часах по журналу проданных заказов и отработанными суммарными часами по табелю. Этот вид надбавок к тарифу рассчитывается, согласно коэффициенту трудового участия (КТУ), для каждого работника подразделения РП. Уровень перевыполнения норм выработки практически стабилен из месяца в месяц. Он составляет по цехам РП: Ц.З.Ч, ЦРТОиХЗ - 140%, ЦРТОиНО -170%

Состав и структура норм трудовых затрат:

Тшт.к=Тшт+Тп.з/n,

где Тшт.к- время штучно-калькуляционное;

Тшт - время штучное;

Тп.з - время подготовительно-заключительное;

n- количество деталей в партии.

Тшт= То+Твсп+Тобсл.+Тотд., где

То - оперативное время;

Твсп - вспомогательное время (на установ. и снятие детали, изменение режимов резания, замену инструмента, измерения в процессе обработки);

Тобсл.- время на орг.-тех. обслуж. рабочего места (10%То);

Тотд.- время отдыха и ест.надобн.(4%Тшт)

(два последних норматива берутся в процентах от То.)

То=Твсп.+Тосн., где

Твсп. - вспомогательное время;

Тосн. - основное технологическое время.

Все составляющие нормы времени инженер по нормированию труда находит в соответствующих укрупнённых сборниках нормативов времени по соответствующему виду работ. (Общемашиностроительные нормативы времени на слесарные, сверлильные и фрезерные, токарно-винторезные, токарно-револьверные, шлифовальные станки, О.У.Н.В. ч.I. ч.II). Часть норм трудоёмкости на габаритные детали, неохваченные сборниками, считается нормировщиком по рекомендуемым оптимальным режимам резания.

В настоящее время необходимо решать вопрос более эффективного использования «живого труда», путём снижения затрат Твсп., Тобсл. и других затраты, связанных с организацией трудового процесса, а именно оснащением рабочего места. В современных условиях повышается роль функции нормы труда, как меры трудовой деятельности каждого работника, уровня напряжённости его труда. Норма времени становиться средством мотивации трудовой деятельности. Норма времени призвана выполнять роль регулятора производственного процесса (цикла) изготовления продукции, изыскания и использование резервов снижения трудовых затрат на единицу продукции.

Норма выработки - это установленный объём работы, который работник обязан выполнить в единицу рабочего времени (за час, смену и т.д.). Норма времени обратно пропорциональна норме времени (трудоёмкости) изготовления продукции. При составлении сменного задания линейными руководителями подразделений, учитывается трудоёмкость единицы изделия. Пример расчёта нормы выработки (кол-во единиц деталей) в смену конкретным работником:

Тсмены/Нвр. изготовл. детали =Кол-во изготовл. деталей в смену;

Производительность труда - количество продукции, выпущенное за единицу времени. Можно рассчитать производительность труда за день, месяц, год и т.д

Произв. труда мес.=V выпущ.продукц. за месяц/ Тзатраты времени.

Таблица 2.3 - Динамика производительности труда, на примере расчёта одного из цехов

Месяц I кв. 2015г	январь	февраль	март
Объём выпущен. продукции (руб.)	805 150.66	701 622.33	994 516.47
Кол-во часов по норме месяца	128	159	167
Производительность ЦЗЧ в день (руб.)	6 290.24	4 412.72	5 955.19

На предприятии АО Юникредитбанк действует повременно-премиальная система оплаты труда с применением системы грейдов. Грейд -- это ранг должности сотрудника в зависимости от его ценности для предприятия. Установленная система оплаты труда предусматривает, что размер заработной платы работников зависит от ценности данной должности (грейда) в Обществе и строится с учетом факторов, при которых заработная плата должна служить вознаграждением труда работника, который он прилагает для выполнения задач, стоящих перед ним; учитывать личный вклад каждого работника; быть конкурентоспособной по отношению к заработной плате по аналогичной должности (профессии) на других предприятиях региона; поддерживать личную заинтересованность каждого работника в развитии Общества и своего профессионализма.

Грейды для должностей Общества определяются согласно специальной методологии компании ООО «Хэй Груп» на основе критериев знания и умения; уровня решаемых вопросов; ответственности и степени влияния на конечные результаты.

Структура и уровень вознаграждения зависят от грейда работника. Для каждого грейда один раз в год определяется диапазон оплаты труда («вилка»). Диапазон оплаты труда зависит от региона, в котором работает сотрудник. Для рабочих и специалистов, а также для руководителей, не являющихся руководителями структурных подразделений должностной оклад определяется единым базовым окладом, установленным для каждого грейда. Кроме того, дополнительно к должностному окладу может быть установлена поощрительная надбавка стимулирующего характера сроком на 1 год. Размер данной надбавки зависит от профессионального уровня работника:

Уровень «Развитие»: 10% от должностного оклада;

Уровень «Стандарт»: 20% от должностного оклада;

Уровень «Опыт»: 35% от должностного оклада;

Уровень «Эксперт»: 50% от должностного оклада;

На предприятии действуют доплаты, предусмотренные законодательством, такие как: доплата за работу во вредных условиях, за работу в ночное время, за работу в выходные и праздничные дни, за совмещение должностей, за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника и т.д.

Помимо данных доплат Общество устанавливает свои доплаты. К ним относятся такие как доплата за наставничество, доплата за производственное обучение, за преподавание, молодому специалисту, за дни командировок, доплата внутренним тренерам по охране труда и промышленной безопасности и релокация сотрудников.

Доплата за наставничество выплачивается, если работник является наставником вновь принятого работника (до 10%), учащегося или студента (до 5%).

Доплата за производственное обучение выплачивается, если работник является инструктором или преподавателем производственного обучения, в размере до 20% от должностного оклада и надбавки за профессиональный уровень инструктора/преподавателя производственного обучения за фактически затраченное время на обучение.

Доплата за преподавание выплачивается, если работник является преподавателем теоретического курсового обучения, в размере не менее одинарной, но не более, двойной часовой ставки за час.

Доплата молодому специалисту выплачивается специалисту, пришедшему на предприятие в рамках программы «Молодой специалист» после окончания высшего учебного заведения, с первого дня работы ежемесячно в размере 20% от должностного оклада и надбавки за профессиональный уровень.

Доплата за дни командировок выплачивается за дни командировок в случае, если начисленный средний заработок ниже должностного оклада и надбавки за профессиональный уровень и т.д.

Помимо данных доплат на предприятии создан Фонд руководителя, который является источником финансирования разовых поощрительных выплат за выполнение особо важных, срочных сложных работ.

Премия за выполнение особо важных работ выплачивается рабочим в размере до 200% от месячного должностного оклада и надбавки за профессиональный уровень и до 100% для остальных работников.

В зависимости от финансовых возможностей предприятия осуществляется премирование сотрудников в рамках корпоративных программ. Это может быть премия за присвоение почетного звания, она выплачивается за присуждение работнику почетного звания, как корпоративного, так и отраслевого характера. Премия за победу в конкурсе профессионального мастерства выплачивается за присвоение места в конкурсе профессионального мастерства. Сюда же относятся премия за высокие результаты в рамках программ по совершенствованию основной деятельности предприятия/подразделения СИБУРа и премия за достижение высоких показателей по охране труда и промышленной безопасности.

Цели кадровой политики АО Юникредитбанк могут быть сформулированы следующим образом:

* безусловное выполнение закрепленных в Конституции прав и обязанностей граждан в сфере труда; соответствие со всеми организациями и лицами положений законов о труде и профсоюзах, ТК РФ, Типичных правил внутреннего распорядка и других документов принятые высшими органами по этому вопросу;

* подчинение всей HR-задач бесперебойного и качественного обеспечения основных видов экономической деятельности необходимое количество работников необходимой профессиональной квалификации;

* рациональное использование человеческих ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятий, организаций, объединений;

* создание и поддержание здоровых, безопасных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие производственной демократии;

* разработка критериев и методов подбора, отбора, подготовки и расстановки кадров квалифицированных персонала; обучение и повышение квалификации остальных сотрудников;

* развитие теории управления персоналом, принципы определения социального и экономического воздействия мер, входящие в этот комплекс. При прохождении аттестации для каждого работника существует обратная связь, которая отражает результаты деятельности, квалификации, дисциплины, участие в общественной жизни, черты характера, и другую информацию.

Для проведения анализа необходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности.

Перечислим сильные стороны организации:

- качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов;

- высокий технологический уровень производства, способствует качеству предоставляемых услуг;

- соответствие предоставляемых услуг стандартам, способствует увеличение объема потребительских заказов;

- широкий спектр деятельности, приводит к увеличению объема заказов и выплатам зарплат без задержек.

Перечень слабых сторон организации:

- большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ;

- малый руководящий состав, ведет к отсутствию должного контроля за выполнением конкретных работ и действиями персонала;

- отсутствие маркетинговых исследований, влияет на отсутствие завоевания новых рынков предоставления услуг;

Низкий уровень удовлетворенности возможностями обучения и карьерного роста связан по большей части с тем, что карьерный рост мало возможен: люди, имеющие более высокую категорию, вынуждены работать по более низким.

81% опрошенных считает, что отношения в коллективе преобладают доброжелательные, но при этом частота возникновения конфликтных ситуаций равна 19%. Чаще всего конфликты происходят между молодыми сотрудниками и более опытными работниками, также между непосредственными руководителями и подчиненными, все это связано, скорее всего из-за нарушения обратной связи.

Стоит задуматься над сложившимся положением, когда большая часть коллектива недовольна существующим порядком. Именно поэтому возникают разногласия в системе оплаты труда, социальные гарантии выполняются не полностью, но для их реализации необходимо прилагать огромные усилия при их осуществлении для конкретного работника.

Отбор кандидатов на вакантную должность в АО Юникредитбанк осуществляется в соответствии с заполненные резюме. В резюме указываются все заявители, которые циркулируют на предприятии в поисках работы, реферат оформляется произвольно.

Когда возникает потребность персонала, начальник отдела дает указания заместителю начальника отдела подбора персонала, уточняет требования к компетентности кандидата. В противном случае существует риск, чтобы нанять людей, которые могут не соответствовать требованиям. Перед началом приема работников со стороны, начальник участка предлагает своим работникам найти персонал среди друзей или родственников лиц, желающих подать заявление на работу. Однако, эти кандидаты выбираются в соответствии с общими правилами. Кроме того, прием осуществляется через центр занятости.

Далее, изучаются представленные резюме, выбираются подходящие кандидаты, которые используются для интервью. Ведутся переговоры с каждым из кандидатов на трудоустройство. Собеседование является основным аспектом их занятости. Управляющий изучает, во-первых, профессиональные способности, предыдущие места работы, социального статуса. Во-вторых, заинтересованность в поддержании физического здоровья. Кандидат на собеседовании заполняет анкету заявителя, и по результатам интервью руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата. Для них устанавливается испытательный срок в соответствии с ТК РФ.

Неправильный подбор кадров приводит к расходам и мелким хищениям. Безопытность и необразованность приводят к высокой текучести рабочей силы.

Сертификация проводится на основании приказа руководителя предприятия в целях повышения эффективности труда и наиболее рационального использования потенциала руководителей и специалистов. Оценивая этот потенциал можно увидеть положительные стороны и недостатки в работе с этой категорией персонала, записать перспективных работников в резерв на выдвижение.

Сертификация охватывает все службы и отделы предприятия. В начале сертификации на "Томскнефтехим" было 19 человек руководителей и специалистов, подлежащих аттестации 12 человек или 63% от числа этой категории. Не подлежащие аттестации молодые специалисты - руководители и специалисты, проработавшие в должности менее одного года.

Сертификацию прошли 11 человек. Не были квалифицированные сотрудники. Сертифицированные условно, при условии выполнения рекомендаций, и переаттестацией через год, 1 человек. 3 аттестуемым в аттестационных листов были написаны рекомендации по улучшению деятельности, обращено внимание на слабые стороны некоторых сотрудников и были поставлены конкретные задачи по 2013 год. Комиссия рекомендовала двум специалистам повысить базовую зарплату, за 1 специалиста - повысить квалификационную категорию, 2 специалиста, приглашенные для зачисления в резерв управленческих кадров. Для многих аттестуемым были предъявлены претензии: по управлению охраной труда и безопасности; отсутствие инициативы в работе; кроме того, практически никто не занимается самообразованием.

По результатам сертификации сделаны следующие выводы:

1. У большинства сотрудников технического отдела отсутствовали экономические знания, а также знания современного законодательства и психологии общения.

2. На предприятии в целом и ведомств, в частности, отсутствует система работы с кадровым резервом.

3. В условиях рынка предприятие может работать только с первоклассным персоналом. Потенциал персонала должен соответствовать современным требованиям, в соответствии с результатами аттестации необходимо сформулировать требования к персоналу, который будет работать завтра.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно актуально в современных условиях, когда ускорение НТП существенно ускоряет старение профессиональных знаний и навыков.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, привлекать новые должности, новые вызовы.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, инвестиции в профессиональном развитии способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на работников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и за ее пределами. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его кругозор и круг друзей, укрепляет уверенность в себе. Возможность получить профессиональную подготовку в частной компании высоко ценится сотрудниками и имеет большое влияние на их решение о вступлении в ту или иную организацию.

Стоимость обучения персонала является общепризнанной. На нашем предприятии обучение проходит не только при поступлении человека в организацию, но при переходе на новую работу или продвижение по службе, в порядке, работник новых видов работ, и, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Более квалифицированных сотрудников и организации в целом, чем выше общая производительность труда.

За прошедший 2015 года план профессиональной подготовки выполнен на 100 %. 22 список участников структуру АО Юникредитбанк всех видов образования в прошлом году составила 9 человек, что составляет 40,1% от общего объема. В том числе вновь прибывших работников подготовил 3-х человек обучаются 4 человека, получили вторую профессию 2 человек.

У работников АО Юникредитбанк проводится обучение, для того, чтобы работа была мотивирована. Они должны понимать, что их учат, и это повлияет на их дальнейшую работу. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (продвижение, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний и практических навыков. Обучаемый работник может подняться на определенное место в организации. Сотрудников направляют на курсы повышения квалификации в учебные центры.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективной системы мотивации персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно приобрести конкурирующий продукт. Таким образом, отечественные предприятия вынуждены искать наиболее подходящие и действенные методы организации и стимулирования труда.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работников и членов их семей. Все положения, относящиеся к материально-денежным стимулам должны быть зафиксированы в официальных документах. В АО Юникредитбанк правовым актом, регулируемым трудовыми, социально-экономическими и профессиональными отношениями между работниками и работодателем является «трудовой договор», который затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материальные, так и нематериальные.

Основной раздел «трудового договора» - система оплаты труда.

Под системой оплаты труда понимается способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с созданными условиями своих затрат на труд, или результаты работы.

Должностные оклады работников участка устанавливаются в соответствии с положением.

Пересмотр окладов (тарифных ставок) работников зависит от изменения уровня прожиточного минимума.

Ниже приведены методы стимулирования работы персонала, работающих в АО Юникредитбанк.

Материально-денежные премии:

* доплата за работу в вечернее время и выходные дни в размере 10% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

* доплата за совмещение, когда кто-то уходит в отпуск или отпуск по болезни;

*сотрудникам предоставляются: дополнительный отпуск продолжительностью 3 календарных дней со дня рождения ребенка, похороны близких родственников, брак, проводов детей в армию;

* один день - 1 сентября - для работников, имеющих детей в возрасте до 10 лет;

* единовременное пособие работникам, уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа работы;

* ежемесячное пособие на ребенка женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 1,5 лет.

Существенных неденежных стимулов:

- бонусы и поздравления к празднику 23 февраля, 8 марта, новый год, праздники, покупка детской одаренности.

-работа с перемещенных пенсионеров (поздравление). Нематериальное стимулирование:

- рабочих мест, хорошо оснащенный, однако значительная часть помещений требует ремонта;

- организация помещений для отдыха и приема пищи.

Из интервью с работниками предприятия сегмента (оборудование, кассиры) было выявлено насколько эффективна система мотивации на предприятии. Системой оплаты труда работники предприятия не удовлетворены. Существующая система оплаты только принимает во внимание уровень инфляции, поскольку рост происходит только за счет увеличения прожиточного минимума в Российской Федерации. Положение о премировании, хотя и обеспечивает за уплатой страховых взносов, но конкретно не указывает ни время, ни размер премии. За последний год премия, как правило, не оплачивается. И также издан приказ о сокращении рабочих часов (четыре дня в неделю) с 01.04.2015 на неопределенный срок, соответственно заработная плата будет ниже.

Выразил недовольство условиями труда (комфорт, ремонт помещений, оборудование рабочих мест).

Работники высказали свои пожелания и предложения, многие хотели бы, чтобы со стороны предприятия внимание было уделено спортивным и оздоровительным мероприятиям (приобретение абонементов в бассейн, фитнес-клубы и т.д.), организованы бесплатные или частично оплачиваемые обеды, проводились конкурсы профессионального мастерства среди работников компании. Руководство АО Юникредитбанк пообещало рассмотреть эти вещи, и, возможно, в следующем году некоторые из них вступят в силу.

Анализ системы мотивации показал, что руководству необходимо обратить внимание на систему бонусов, заработной платы, условий труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, завершение рабочих мест), организации питания. Частичное бонусы тоже не лучшее решение. Это создает напряженную атмосферу в команде, и значительно снижает уровень производительности труда.



3. Разработка предложений по совершенствованию системы премирования персонала на основе KPI

Система оплаты труда предприятия должна быть основана на следующих принципах:

Прозрачность - понятна для любого работника.

Гибкость - своевременно и адекватно регулируется в зависимости от внешних и внутренних условий.

Ориентированность на результат - размер вознаграждения за труд непосредственно зависит от результатов деятельности.

Что бы решить выявленные ранее проблемы и повысить эффективность управления персоналом предприятия предлагается применить новый вид оплаты труда - грейдирование.

Система стимулирования и оплаты труда персонала должна включать в себя следующие основные элементы: цели и задачи системы, стратегию и политику организации в области стимулирования и оплаты, принципы стимулирования и оплаты труда, функции, структуру, технологию формирования системы стимулирования и оплаты труда.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы за счет грамотно построенной системы мотивации и стимулирования труда персонала.

При формировании системы мотивации и стимулирования труда персонала необходимо учитывать ряд требований, основными среди которых являются следующие:

- комплексность стимулов;

- дифференцированность стимулирующих воздействий;

- справедливость поощрений;

- информированность о действующей системе стимулирования;

- общественная гласность;

- гибкость использования;

- оперативность применения;

- сопричастность работников в организации стимулирования труда;

- гарантированность стимулирующих воздействий;

- периодичность использования;

- равенство возможностей;

- ощутимость применения;

- постепенность изменения.

Лишь соблюдение всех вышеперечисленных требований при разработке и реализации системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации позволит максимально повысить эффективность управления персоналом предприятия.

Изменение системы оплаты труда рассчитано в итоге на повышение роста производительности труда, который является главным фактором повышения эффективности управления персоналом и бизнесом в целом.

Т.е. использование аутсорсинга в части персонала и кадровой службы может оптимизировать затраты предприятия на 3873000 руб.

Таким образом, поставленная цель «разработка мер и рекомендаций по совершенствованию управления персоналом АО Юникредитбанк в работе достигнута.



Заключение

На основании проведенного исследования, теоретических источников по теме дипломного проекта, сделан вывод, что оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд.

Оценивая итоги деятельности предприятия торговли АО Юникредитбанк видим, что за анализируемый период наблюдается снижение товарооборота на 10,45%. Кроме того, в отчетном году снизился показатель валовой прибыли на 11,16% в связи с существенным повышением ФОТ. Однако при снижении всех показателей, ФЗП значительно увеличился, выросла и среднегодовая заработная плата работников администрации. Следует отметить, что рост фонда заработной платы происходил под влиянием двух факторов: снижения среднесписочной численности работающих и роста средней заработной платы.

Издержки обращения снизились на 11,71%, так же произошло снижение объема прибыли от продаж в 2014г. составили 91,41% от продаж 2010г. При этом показатель рентабельности продаж увеличился с 3,14% до 3,21%. Чистая прибыль, в отчетном году увеличилась на 195,73%.

Рентабельность в отчетном году изменилась в сторону увеличения и равна 1,44%, что является положительной оценкой деятельности организации.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов показал, что темпы роста заработной платы опережают темпы роста производительности труда - это не позволяет увеличивать фонд накопления, темпы расширенного производства.

Таким образом, проведенный анализ показал снижение эффективности использования действующей системы оплаты труда организации, при этом выявились как положительные стороны - увеличение объема ФЗП; увеличение средней заработной платы работника; увеличение стимулирующих и компенсационных выплат; так и отрицательные - снижение объема товарооборота; снижение производительности труда.

Повременно-премиальная оплата труда, применяемая на данном предприятии, недостаточно сильно стимулирует увеличение продаж АО Юникредитбанк.

Следовательно, трудовые ресурсы на предприятии используются неэффективно, т.к. у работников отсутствует материальная заинтересованность в повышении результатов своего труда. В целях заинтересованности работников предприятия необходимо разработать мероприятия по совершенствованию оплаты труда как для работников предприятия. премирование труд оплата экономический

Нами была предложены системы материального стимулирования:

- сдельно-прогрессивную систему оплаты труда. В данном случае начисленные зарплаты увеличатся на 966,8 руб. каждая. Следовательно, предприятие получит валовой прибыли больше на 14220,2 руб. При данной системе оплаты труда работники будут заинтересованы в повышении качества и культуры обслуживания посетителей, а как следствие вырастет и прибыль предприятия;

- бестарифную систему оплаты труда. При данной системе в зависимости от баллов по критериям КТУ, у работников заработная плата может повышаться по сравнению с имеющейся от 2129,6 рублей до 9099,2 рублей, а также понизиться от 193,6 рублей до 2516,8 рублей. Следовательно, данная система дает возможность оптимально учесть трудовой вклад работника и произвести распределение коллективного фонда оплаты труда по объективному критерию. Это позволит материально заинтересовать работников в результатах труда и повысить производительность труда.



Список литературы

1. Александров, Ю.Л. Экономика предприятия торговли: учеб. пособие / Ю.Л. Александров, Э.А. Батраева и др. - Красноярск: КГТЭИ, 2015. - 257 с.

2. Александрова, А.Б. Заработная плата на современном предприятии: учебное пособие / А.Б. Александрова. - М.: Книжный мир, 2008. - 424 с.

3. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 301 с.

4. Архипов, В.В. Переход на новые системы оплаты труда: взгляд с позиций трудового права / В.В. Архипов // Администратор образование. - 2011. - № 17. - С. 6-14.

5. Бабаев, Ю.А. Учет оплаты труда / Ю.А. Бабаев // Современный бухучет. - 2012. - № 1. - С.16-19.

6. Берникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Т.Б. Берникова. - М.: Инфра-М, 2008. - 520 с.

7. Бобков, В. Динамика структуры и уровня материального достатка населения / В. Бобков // Экономист. - 2013. - № 10. - С. 55-60.

8. Валь, Е.В. Система оплаты труда на основе экономических показателей / Е.В. Валь // Справочник кадровика. - 2015. - №1. - С. 39-44.

9. Владимирова, Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (в торговле): учебник / Л.П. Владимирова. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 348 с.

10. Волгин, Н.А. О необходимости законодательного регулирования фондов оплаты труда / Н.А. Волгин // Человек и труд. - 2013. - № 7. - С. 71-72.

11. Волгин, Н.А. Экономика труда (социально-трудовые отношения): учебник / Н.А. Волгин, Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2012. - 736 с.

12. Воробьева, Е.В. Формы оплаты труда по конечным результатам / Е.В. Воробьева // АКДИ «Экономика и жизнь». - 2013. - № 11. - С. 12-15.

13. Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 283 с.

14. Гейц, И.В. Сравнительная характеристика положений нового ТК РФ с ранее действующей нормативной базой по вопросам труда и его оплаты / И.В. Гейц // Консультант Бухгалтера. - 2014. - №3. - С.15.

15. Гейц, И.В. Рекомендации по использованию форм и систем оплаты труда / И.В. Гейц. - М.: [б.и.], 2012. - 206 с.

16. Мумладзе, Р.Г. Экономика и социология труда: учебник / Р.Г. Мумладзе, Г.Н. Гужина. - М.: КНОРУС, 2014. - 328 с.

17. Носов, А. Ф. Сущность заработной платы и факторы ее формирующие / А. Ф. Носов //Экономист. - 2015. - № 4. - С. 11-19.

18. Смирнова, А.М. Практикум по организации, нормированию и оплате труда на предприятиях отрасли (в торговле): учеб. пособие / А.М. Смирнова. - Красноярск: КГТЭИ, 2014. - 92 с.

19. Смирнова, А.М. Трудовые показатели предприятия торговли: учеб. пособие / А.М. Смирнова. - Красноярск: КГТЭИ, 2013. - 152 с.

20. Сорокиной, М.Е. Организация и регулирование оплаты труда: учеб. пособие / М.Е. Сорокиной. - М.: Вузовский учебник, 2012. - 105 с.

21. Сосновый, А. Справедливая зарплата / А. Сосновый, А. Гун // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - № 5. - С. 38.

22. Яковлев, Р.А. Оплата труда в организации / Р.А. Яковлев. - М.: МЦФЭР, 2014. - 448 с.

Размещено на Allbest.ru