Розробка та удосконалення механізму забезпечення конкурентоспроможності підприємства на світовому ринку

Зростаючі темпи оборотності матеріальних запасів та зменшення тривалості одного обороту у 2007-2010 рр. відображають позитивну динаміку розвитку підприємства, оскільки зменшилася частка ресурсів у цій найменш ліквідній статті.

Важливою складовою аналізу ділової активності підприємства є аналіз стану дебіторської та кредиторської заборгованостей (див. рис. 2.3). У 2011 р. спостерігається зменшення значень коефіцієнтів оборотності кредиторської та дебіторської заборгованостей та збільшення строків їх погашення, що може мати негативний вплив на подальшу діяльність ДП КАРЗ «АВІАКОН».

При оцінці фінансового стану підприємства ключовими показниками є коефіцієнти ліквідності. Ці показники відображають здатність підприємства виконувати свої фінансові зобов'язання перед усіма контрагентами та державою [26]. Аналіз ліквідності підприємства може складатися із декількох рівнів: аналіз загальної, швидкої та абсолютної ліквідності (рис. 2.4).

Рисунок 2.4 - Динаміка показників ліквідності ДП КАРЗ «АВІАКОН» за 2007-2011 роки

Аналіз показників ліквідності підприємства показав, що протягом досліджуваного періоду коефіцієнти покриття перевищують критичне значення 1,3-1,4. Це безумовно свідчить про те, що підприємство має достатню платіжну можливість своєчасно погашати свої поточні зобов'язання перед дебіторами у наступному році. Значення коефіцієнту покриття у 2009 р. у декілька разів перевищує нормативне, що є негативним явищем, оскільки свідчить про нераціональне вкладення підприємством своїх коштів та неефективне їх використання.

Темп зменшення швидкої ліквідності заводу у 2011 р. становив 52,39% порівняно з 2008 р.. Значення коефіцієнтів швидкої ліквідності за період 2010-2011 рр. нижчі, ніж мінімальне нормативне значення. Це в свою чергу свідчить про недостатність ліквідних активів для погашення короткострокових зобов'язань. Даний коефіцієнт має вирішальне значення для банків, так як характеризує ступінь надійності підприємства при поверненні кредитів.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності є вищим достатнього рівня лише у 2007 р.. В цілому, з 2007 до 2011 рр. темп зменшення коефіцієнту абсолютної ліквідності становив 148,78%. Незважаючи на значне збільшення чистого оборотного капіталу у 2011 на 176,87 млн. грн., частка найбільш ліквідних активів зменшилася на 5% та досягла мінімального значення 0,08. Перепад значення цього коефіцієнта в межах 0,10-0,21 свідчить про недостатню спроможність товариства негайно погасити заборгованість за поточними зобов'язаннями (див. табл. В.1).

Позитивною тенденцією у діяльності заводу є постійне зростання чистого оборотного капіталу, темп приросту якого у 2011 р. становив 156,2% по відношенню до 2010 року (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 - Динаміка показників чистого оборотного капіталу ДП КАРЗ «АВІАКОН» за 2007-2011 роки

Таким чином, можна зробити висновки про середній рівень ліквідності ДП КАРЗ «АВІАКОН» за період, що досліджується. Безумовно, це свідчить про задовільне фінансове становище підприємства.

Розрахуємо показники для характеристики фінансової стійкості досліджуваного підприємства. Коефіцієнт фінансової стійкості характеризує незалежність товариства від зовнішніх джерел фінансування. Тому, чим вище значення коефіцієнта, тим кращий фінансовий стан [26]. Аналіз показників фінансової стійкості підприємства наведено на рисунку 2.6.

Рисунок 2.6 - Динаміка показників фінансової стійкості ДП КАРЗ «АВІАКОН» за 2007-2011 роки

Одним з найважливіших показників, що характеризують фінансову стійкість підприємства, є коефіцієнт автономії. Він показує, наскільки підприємство незалежно від позикового капіталу [26]. Значення даного показника у 2010 та 2011 рр. є дещо нижчим від критичного рівня 0,5. Очевидним є факт, що власного капіталу заводу недостатньо для компенсування усього обсягу позикового капіталу.

Значення коефіцієнтів фінансування у 2010 та 2011 рр. перевищують критичний рівень 1. Це є свідченням того, що розмір короткострокових кредитів та позик перевищує власний капітал заводу, що може мати негативний вплив на його фінансове становище.

Значення коефіцієнтів фінансової стійкості у 2007-2009 рр. перевищували 1. Це означає, що підприємство працювало за принципом самофінансування. Починаючи з 2010 р. ситуація погіршилася. У 2011 р. темп зменшення обсягу власного капіталу відносно довгострокових та короткострокових пасивів склав 15,18% до попереднього періоду.

Забезпеченість власними обіговими коштами є одним із ключових показників аналізу фінансової стійкості підприємства [26]. Оскільки критичне значення даного показника становить 0,1, то можна дійти висновку, що підприємство протягом 2007-2011 рр. у повній мірі забезпечене оборотними коштами.

Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності [28]. За період з 2007 до 2011 рр. частка вільних оборотних коштів помітно зросла від 50% до 79%, що свідчить про достатню мобільність коштів. Але у 2011р. темп зміни чистого оборотного капіталу характеризувався від'ємним значенням (див. табл. В.1).

Отже, очевидним є те, що підприємство має наявні проблеми, проте, це є своєрідним стимулом та можливістю підвищення фінансової стійкості та стабільності у майбутньому.

Ще однією групою ключових показників є показники рентабельності або прибутковості, які характеризують ефективність роботи підприємства в цілому, дохідність різних напрямів діяльності (виробничої, інвестиційної, фінансової), окупність витрат та ін. Вони повніше, ніж прибуток, відображують кінцеві результати господарювання, тому що їх величина показує кінцеві результати співвідношення ефекту і використання ресурсів (рис. 2.7) [26].

Для рентабельності активів підприємства у 2007-2009 рр. були характерні від'ємні значення. Позитивні значення цього показника були у 2010-2011 рр. та відповідно становили 2,76% та 1,91%. У 2011 р. підприємство отримувало 0,019 грн. чистого прибутку з 1 грн. активів, що на 0,0085грн. менше, ніж попереднього року.

Рисунок 2.7 - Динаміка показників рентабельності ДП КАРЗ «АВІАКОН» за 2007-2011 роки

Протягом 2005-2007 рр. можна прослідкувати негативні тенденції відносно рентабельності власного капіталу та рентабельності діяльності. Ситуація змінилася на краще у 2008 р., коли на одиницю власного капіталу завод отримував 0,072 одиниці чистого прибутку.

Показник рентабельності діяльності у 2009 році мав від'ємне значення, оскільки авіазавод витратив значні ресурси на підготовку виробництва вертольотів. Як наслідок, чистий збиток у 2007 році склав - 874 тис. грн. та спостерігалася від'ємна рентабельність діяльності заводу.

Проаналізувавши показники даної групи, варто наголосити на тому, що підприємство ефективно здійснює свою діяльність, контролює витрати на виробництво і реалізацію продукції.

Аналіз фінансово-господарської діяльності ДП КАРЗ «АВІАКОН» свідчить, що існує ряд проблем на сьогодні, основними з яких є як внутрішні - високий рівень фізичного зносу основних фондів, зростаюча частка короткострокових зобов'язань у структурі позикових коштів, так і зовнішні - щорічне підвищення цін на ресурси, а також відсутність реальної підтримки на державному рівні. В цілому, підприємство є платоспроможним, прибутковим, з достатньо стабільним фінансовим становищем.

2.2 Аналіз організаційної структури підприємства

Аналіз показав, що для підприємства характерна лінійно-функціональна структура управління, в основу якої покладено принцип розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі [35].

Беручи до уваги вище сказане, варто зазначити, що сукупність органів структури управління на ДП КАРЗ «АВІАКОН» включає в себе наступні елементи:

По-перше, найвищий орган управління - апарат генеральної дирекції. До його компетенції входить затвердження місії, стратегічних планів розвитку та річні плани діяльності підприємства. Варто наголосити на тому, директора призначає Міністерство оборони України, оскільки підприємство знаходиться у його відомості. Всі вище зазначені функції виконують заступники директора, а контроль за реалізацією планів є прерогативою спеціалістів, що є в групах спеціалізованих відділів, цехів, лабораторій, бюро.

По-друге, штабний орган підприємства. До його ключових функцій належить керівництво процесами виявлення потреби в новій продукції, а також її розробки, впровадження у виробництво та виведення на ринок. Участь й роботі даного органу беруть представники всіх основних функціональних підрозділів підприємства (рис. 2.8) [42].

На основі побудови такої структури органів, процес планування на підприємстві відбувається наступним чином:

1) Директор визначає стратегічні цілі;

2) Вищий менеджмент розроблює та затверджує стратегію поведінки підприємства;

3) Керівники середньої ланки (керівники служби маркетингу, збуту та ін..) розроблюють заходи, спрямовані на реалізацію запланованої стратегії в маркетингу, виробництві, фінансах та ін.

стратегія міжнародний конкурентоспроможність

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.8 - Організаційна структура вищої ланки управління ДП КАРЗ «АВІАКОН»

Як бачимо, процес формування, прийняття та реалізації стратегічних рішень розподілений між керівниками різних рівнів, що дозволяє їм вносити в нього свій досвід та знання. Проте, відмінності в системі цінностей, типах сприйняття, рівнях освіти та типах культур, у безпосередніх учасників цього процесу зумовлює узгодження і приведення всього вище зазначеного в єдину систему [64].

Аналіз функціонування організаційної структури ДП КАРЗ «АВІАКОН» показав, що в загальному вигляді вона відповідає вимогам стосовно послідовності технологічного процесу. Проте, сутність цього процесу має ряд проблем та недоліків, які призводять до зниження ефективності функціонування підприємства в цілому.

Варто зазначити, що ДП КАРЗ «АВІАКОН» є стратегічно важливим підприємством на ринку авіаремонтного обслуговування України та світу. Саме тому, в умовах жорсткої конкуренції, пов'язаної з посиленою глобалізацією світового економічного простору, проблема стратегічного планування на досліджуваному підприємстві набуває все більшої актуальності [42].

З наведеної схеми організаційної структури підприємства (рис. Г.1), очевидним є те,що на підприємстві не створено спеціального органу зі стратегічного планування, і, як результат, функції з приводу організації процесу стратегічного планування перерозподіляються між керівниками підрозділів підприємства. Це, в свою чергу, негативно відображається як на загальній організації технології формування системи стратегічного планування, так і на системності планів підприємства.

На основі вище зазначеного, розглянемо основні проблеми, пов'язані з процесом поточного планування , які існують на підприємстві:

1) Відсутність функціональної служби стратегічного розвитку, головним завданням якої є управління технологією формування системи стратегічного планування. Відсутність даного самостійного органу частково компенсується наявністю сукупності постійних штабних органів управління системою планування. Проте, різноманітність органів, які відповідають за планування, призводить до зростання рівня суб'єктивності при прийнятті рішень, в результаті чого загальні інтереси підприємства можуть відходити на другий план перед приватними інтересами підрозділів підприємства.

2) Дефіцит знань в сфері стратегічного планування. Дана проблема обумовлена відсутністю практики стратегічного планування в умовах ринкової економіки, що має негативний вплив на ефективне впровадження системи управління стратегією, і, в першу чергу стосується самого процесу стратегічного планування. Відсутність досвіду спостерігається і у відношенні до самих стратегічних планів. Вони являють собою неповний опис майбутнього стану підприємства. Звідси виникає необхідність у постійному зворотному зв'язку між формуванням намірів та їх здійсненням з метою систематичної конкретизації стратегічних альтернатив в процесі планування та перевірки розроблених планів на реальність.

3) Невизначеність пріоритетності проектів у стратегічних планах. Результатами стратегічного планування є розроблена програма дії або проект подальшого розвитку підприємства. При розробці цих програм проектів часто виникають проблемні області через неузгодженість у визначенні пріоритетних напрямів діяльності підприємства.

Дослідження навколишнього середовища визначає стратегічні проблеми та виклики, з якими стикаються підприємство і основне завдання полягає в тому,щоб зв'язати в один ланцюжок ресурси підприємства з існуючими проблемами і викликами. Як показує практика, підприємства не завжди оперативно реагують на ці зміни і при цьому не визначається інтерпретація результативності та ефективності дій. Підприємство повинне реагувати:

- по-перше, одночасно і ефективно, тобто, оптимально використовуючи обмежені ресурси;

- по-друге, результативно, тобто, досягаючи бажаного результату. Вони повинні співвіднести зовнішні загрози і можливості зі своїми внутрішніми сильними і слабкими сторонами [33].

4)Відсутність ефективного зв'язку між процесом розробки стратегічного плану та його реалізацією. Однією із ключових проблем планування є вміння створити міцні зв'язки між стадією розробки плану і стадією реалізації. Існує декілька проблем, на які варто звернути увагу. На ДП КАРЗ «АВІАКОН» різні підрозділи підприємства відповідальні за окремі стадії в процесі стратегічного планування. Наприклад, вище керівництво відповідальне за встановлення стратегічного напрямку та інтерпретацію сигналів, які були отримані при дослідженні зовнішнього середовища. Персонал підприємства відповідальний за переклад цілей, завдань і стратегій плану в операційні строки. Проблеми виникають, якщо ці дві групи не взаємодіють між собою. Всередині організації може бути неправильне розуміння намірів, напряму або акцентів плану.

Виходячи з усього вище сказаного, можна з упевненістю стверджувати, що в цілому організаційна структура управління на досліджуваному підприємстві потребує якісного доопрацювання.

Оскільки організаційна структура підприємства може бути джерелом конкурентних переваг, або, навпаки, причиною фіаско обраної стратегії розвитку, виникає необхідність вирішення наявних проблем з метою вдосконалення якості розробки та реалізації стратегічних планів підприємства, і, відповідно, підвищення ефективності функціонування підприємства.

2.3 Оцінка рівня міжнародної конкурентоспроможності підприємства

Згідно чинного законодавства України, ДП КАРЗ «АВІАКОН» здійснює свою діяльність через Державну компанію «Укрспецекспорт», яка є уповноваженим державою посередником у здійсненні зовнішньоекономічної діяльності у сфері експорту та імпорту продукції і послуг військового та спеціального призначення [43].

Авіаційна техніка воєнного призначення створюється на основі технічного завдання, яке формується Міністерством оборони України. Основними каналами збуту продукції ДП КАРЗ «АВІАКОН» є прямі контракти з авіапідприємствами й експлуатуючими організаціями на поставку продукції й надання послуг з одержанням всіх необхідних державних дозволів, з дотриманням всіх правових і юридичних норм [41].

Важливо акцентувати увагу на тому, що ДП КАРЗ «АВІАКОН» має право заключати прямі контракти лише після проходження відповідної експертизи в Державній службі експортного контролю України.

В основному підприємство орієнтується на замовлення іноземних партнерів. У відповідності з тим, як буде виконано дане замовлення, залежить діяльність підприємства. Вимоги іноземних фірм дуже високі. Якість повинна відповідати тим цінам, які існують за кордоном.

На даний час для ДП КАРЗ «АВІАКОН» головним пріоритетом є потреби замовників, тобто підприємство дотримується концепції вдосконалення виконання замовлень, головний акцент зроблено на якості виконаних робіт. Підприємство проводить наполегливу і професіональну маркетингову політику, яка дозволяє не тільки зберігати традиційні ринки збуту, але і виходити на нові. Так, ДП КАРЗ «АВІАКОН» гідно представляє Україну, успішно беручи участь у міжнародних авіакосмічних салонах і виставках, на яких неодноразово отримує дипломи і відзнаки за високі досягнення в авіаційній сфері. За останні роки стенди підприємства були представлені на Міжнародних аерокосмічних салонах, а саме:

- Aero India 2009-2011 (Індія, Бангалор);

- Le Bourget 2009-2011 (Франція, Париж);

- МАКС 2009-2011 (Росія);

- Farnborough International Airshow (Великобританія, Лондон);

- Міжнародна виставка AIR FAIR 2009-2011 (Польща) [42].

Крім цього, представники підприємства були учасниками наступних виставок:

1) Міжнародна виставка аерокосмічних та оборонних технологій LAAD 2009 (Бразилія, Ріо-де-Жанейро);

2) Міжнародний аерокосмічний салон FIDAE 2010 (Чилі, Сантьяго);

3) ILA Berlin AirShow 2010 (Німеччина, Берлін) [41].

На сьогоднішній день ДП КАРЗ «АВІАКОН» успішно розвиває ділове співробітництво із закордонними авіакомпаніями наступних країн:

- Азербайджан;

- Афганістан;

- Боснія і Герцеговина;

- Єгипет;

- Індія;

- Ірак;

- Канада;

- Ліберія;

- Литва;

- Македонія;

- Польща;

- Франція;

- Хорватія;

- Чад;

- Шрі-Ланка [42].

Виконані замовлення, надійність та довговічність відновленої авіаційної техніки підтверджуються наявністю у ДП КАРЗ «АВІАКОН» наступними сертифікатами на відповідність вимогам українських та міжнародних стандартів ISO 9001-2000 №151150 та AS/EN 9110 №125055/В:

1) Система якості сертифікована транснаціональною фірмою BUREAU VERITAS QUALITY INTERNATIONAL (BVQI) № 191266 від 19.06.2006 р.

2) Сертифікат повноважень на право підготовки авіаційних фахівців. Аерокосмічний інститут НАУ № 19 від 17.02.2006 р.

3) Сертифікат на право підготовки фахівців з експлуатації, технічного обслуговування та ремонту авіаційної техніки № 030 від 12.02.2006 р.

Крім міжнародних стандартів системи якості, ДП КАРЗ «АВІАКОН» акредитований низкою внутрішньодержавних уповноважених органів України, передусім Міністерством оборони України (сертифікат № 002Г від 26.06.2001 року).

Високий рівень виробництва неодноразово підтверджувався замовниками, а саме:

- сертифікат схвалення № НдСАА042 (Угорщина);

- сертифікати Головного інспекторату Цивільної авіації № GILK-78 від 06.06.2000 р., № GILK-78/01/R1 від 09.07.2001 р., № GILK-78/00R2 від 13.11.2002 р. (Польща) [42].

Варто наголосити на тому, що рівень конкуренції на ринку авіаремонтних послуг досить високий, оскільки він завжди був і залишається найскладнішим сегментом авіабудування. Таким чином, конкурентами ДП КАРЗ «АВІАКОН» щодо надання послуг з ремонту, переобладнання і модернізація вертольотів марки Мі є наступні компанії (табл. 2.1) [46]:

Таблиця 2.1 - Основні конкуренти ДП КАРЗ «АВІАКОН» в розрізі країн

№	Країна	Компанія
1	Росія	ВАТ «СПАРК»
2	Росія	ВАТ «Ютейр-Інжиніринг»
3	Росія	ЗАТ «МАРЗ РОСТО»
4	Росія	ВАТ «Ростов-Міль»
5	Росія	ТОВ «АСТРУМ авіа»
6	Білорусь	ВАТ «Оршанський авіаремонтний завод»
7	Литва	ЗАТ «HELISOTA»
8	Чехія	АРП «LOM PRAHA»
9	В'єтнам	«Helicopter Technical Service Company»
10	Об'єднані Арабські Емірати	Компанія «Airfreight Aviation Ltd»
11	Перу	Компанія «Хеликоптерос дель сур»
12	Болгарія	ТОВ «ТЕРЕМ-Георги Бенковски»
13	Куба	ВПП «Юрій Гагарін»

Проблема забезпечення конкурентоспроможності продукції авіаційної техніки на світовому ринку авіаремонтних послуг залишається основним завданням, вирішення якого є складним та багатофакторним процесом.

З метою визначення конкурентоспроможності наукоємної продукції, до якої відноситься і авіаційна техніка, подібна багатофакторність диктує необхідність системного підходу, на основі якого виникає можливість виявити фактори впливу на процеси проектування, виробництва и просування продукції на світові ринки. Очевидно, що конкурентоспроможність авіаційної техніки відображає багатофункціональну залежність технічних, економічних, якісних та інших компонентів продукції авіаремонтних підприємств від дії внутрішніх та зовнішніх по відношенню до неї факторів [24].

Основні чинники міжнародної конкурентоспроможності авіаційної техніки представлені на схемі 2.9.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.9 - Чинники міжнародної конкурентоспроможності авіаційної техніки

Для здійснення успішної діяльності підприємства на зовнішніх ринках підприємству необхідно формувати конкурентні переваги [62]. Конкурентні переваги мають відносний характер, оскільки можуть бути оцінені лише методом порівняння характеристик, які мають вплив на економічну ефективність діяльності підприємства.

Конкурентні переваги можуть знаходити своє відображення у наступних сферах діяльності:

- організація бізнесу: ринкова частка підприємства, досвід роботи, ефективність системи управління;

- функціональна сфера: маркетинг, фінанси, виробництво тощо;

- взаємозв'язок із зовнішнім середовищем: доступ до джерел ресурсів, контроль над каналами збуту тощо [7].

Конкурентні переваги підприємства над іншими поділяють на дві групи: низького та високого порядку. Для здійснення ефективної діяльності перед підприємствами постає необхідність підвищувати рівень міжнародної конкурентоспроможності. Для цього необхідно формувати переваги як низького, так і високого порядку, які в сукупності не лише забезпечують стійке положення на ринку, але і взаємопов'язані з високим рівнем продуктивності [8]. Розглянемо конкурентні переваги ДП КАРЗ «АВІАКОН» (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 - Конкурентні переваги ДП КАРЗ «АВІАКОН»

№	Переваги низького порядку	Переваги високого порядку
1	Використання у виробництві дешевих матеріалів;	Досвід роботи на ринку авіаремонтних послуг;
2	Використання дешевої робочої сили;	Співпраця більше ніж з 30 країнами світу;
3	Широкий спектр послуг по ремонту авіаційної техніки;	Індивідуальний підхід до кожного замовника;
4	Гнучка система ціноутворення;	Висококваліфікований персонал;
5	Оперативність виконання ремонту.	Наявність міжнародних сертифікатів якості;
6	Вік технічного обладнання	Здійснення після продажного обслуговування.

Виходячи з вище зазначеного, виникає необхідність проаналізувати міжнародні конкурентні переваги ДП КАРЗ «АВІАКОН» у порівнянні із компаніями - конкурентами. Провівши експертне оцінювання обраних факторів успіху компаній авіаційної галузі (присутність на іноземних ринках, спектр та ціна послуг, наявність сильних виробничих потужностей, якість послуг та кваліфікація персоналу) побудуємо матрицю конкурентного профілю (рис. 2.10).



Рисунок 2.10 - Оцінка конкурентних позицій компаній

Одним з методів порівняння конкурентних позицій у галузі є розробка карти стратегічних груп. У випадку аналізу конкурентів у авіаремонтній галузі, застосування даного методу є доцільним, тому що існують сотні компаній і не можливо усебічно вивчити кожного конкурента [29].

Побудувати реальну картину конкурентних позицій компаній не можливо, оскільки будь-які кількісні показники охороняються комерційною таємницею. Однак це забезпечить уявлення про умовне співвідношення .У випадку ринку авіаремонтних послуг конкуруючих компаній досить багато. З них можна виділити лідируючі. Вони за своїми характеристиках є подібними, тому будуть розташовані в одній стратегічній групі (рис. 2.11).

У даний аналіз доцільно включити компанії-конкуренти зазначені в таблиці 4.1.

У даному випадку виходячи з побудованого спектра характеристик видно, що однакові значення мають всі іноземні компанії, і приблизно рівні характеристики спостерігаються за російськими компаніями, тому спростивши побудову схеми, можна виділити їх у групи. Навколо кожної стратегічної групи міститься коло, діаметр якого повинний бути пропорційний частці групи в загальному обсязі продажів галузі.

Рисунок 2.11 - Карта стратегічних груп

З даної карти видно, що поряд із іноземними компаніями, найбільший обсяг та спектр послуг має і українське авіаремонтне підприємство, що є досить високим показником у світовому масштабі.

Російські підприємства серйозно відстають по асортиментному ряду, але мають середній рівень цін. Для російських авіаремонтних компаній стратегічним наміром залишається утримання своїх сьогоднішніх позицій, але перш за все за рахунок розширення спектру послуг та збільшення споживчого ринку збуту.

В цілому, ДП КАРЗ «АВІАКОН» займає вагоме місце на світовому ринку авіаремонтних послуг, і відповідно, має гарну репутацію. Підприємство успішно розвиває ділове співробітництво із закордонними авіакомпаніями багатьох провідних країн світу. Це досягається завдяки високій кваліфікації спеціалістів підприємства, залученням конструкторських та науково-дослідних організацій, а також розвитком ділового співробітництва з крупними міжнародними авіаційними фірмами.

Стосовно наявності сильних виробничих потужностей, якості послуг та кваліфікації персоналу, то значних відмінностей на досліджуваних підприємствах не спостерігається.

Авіаційно-ремонтна галузь, яка належить до сектору машинобудування, є досить розвиненою, а тому слід враховувати всі можливості та загрози зовнішнього середовища підприємства, навіть якщо вони на перший погляд здаються несуттєвими.

Дослідження внутрішнього середовища підприємства полягає у визначенні сильних і слабких сторін, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища. У процесі здійснення виробничо-господарської діяльності кожне підприємство має свої індивідуальні особливості, які формуються під впливом зовнішніх факторів і на основі його організаційно-технологічної структури. Тому використання SWOT-аналізу дає змогу врахувати дію факторів зовнішнього і внутрішнього середовища [72].

Узагальнений аналіз внутрішнього середовища ДП КАРЗ «АВІАКОН» дозволив виявити сильні та слабкі сторони (табл. 2.3). У кожному полі, зазначеному у матриці SWOT-аналізу необхідно розглянути всі можливі варіанти, та обрати ті, які безумовно будуть враховані при розробці стратегії розвитку підприємства.

Більш детально дослідження внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування, сильних та слабких сторін власне ДП КАРЗ «АВІАКОН» представлено у Додатку Г.

Таблиця 2.3 - Сильні та слабкі сторони підприємства

Сильні сторони	Слабкі сторони
1) Значна частка ринку; 2) Високий контроль якості; 3) Міцні позиції на світовому ринку; 4) Досвідчений і кваліфікований персонал; 5) Низька частка позикових коштів.	1) Відсутність стратегії розвитку; 2) Неповне завантаження виробничих потужностей; 3) Недоліки в рекламній політиці; 4) Середній рівень цін.
Можливості	Загрози
1) Обслуговування нових груп споживачів 2) Освоєння нових географічних ринків 3) Використання ноу-хау компанії для організації нового бізнесу; 4) Зниження цін на сировину і готову продукцію; 5) Удосконалення технології виробництва; 6) Партнерство з постійними замовниками	1) Загроза виходу на ринок нових конкурентів; 2) Посилення конкуренції між діючими компаніями; 3) Подорожчання імпортних комплектуючих та сировини; 4) Корупція при державних закупівлях; 5) Несприятлива зміна курсів іноземних валют; 6) Погіршення політичної обстановки.

Як видно з таблиці 2.3, сучасні умови діяльності ДП КАРЗ «АВІАКОН» залишаються переважно негативними, ніж сприятливими. Авіаційно-ремонтне підприємство знаходиться в задовільному стані, так як будучи у державній власності, воно не має економічної самостійності та належного фінансування. Очевидним є факт, що для ефективного використання можливостей зовнішнього середовища, а також протистояння його загрозам зовнішнього середовища, підприємству в першу чергу слід звернути серйозну увагу на подальше посилення свої сильних сторін.

У даний час ДП КАРЗ «АВІАКОН» доводиться працювати в умовах дуже жорсткої конкуренції на авіаційному полі світового ринку. Сьогодні однієї з основних стратегій підприємства повинно стати утримання своїх позицій, шляхом удосконалювання, модифікування і грамотної політики ведення партнерських відносин і ін.. На основі аналізу тенденцій розвитку світового та вітчизняного ринку авіаремонтних послуг, потреб авіаційного ринку і реального економічного становища українського машинобудування, можна визначити пріоритетні напрямки діяльності підприємства:

- освоєння ремонту нових типів авіаційної техніки;

- здійснення комплексу заходів, спрямованих на підвищення якості та конкурентоспроможності продукції;

- забезпечення подальшого стабільного розвитку підприємства шляхом розробки та впровадження в виробництво прогресивних науково-технічних, конструкторсько-технологічних рішень, що спираються на новітні досягнення науки і техніки;

- розширення присутності ДП КАРЗ «АВІАКОН» шляхом активного просування продукції підприємства на світовому ринку, її сервісного обслуговування, пошук і освоєння нових ринків збуту;

- розвиток виробництва власного обладнання і техніки як частини комплексних рішень, що дозволить знизити вартість виробленої продукції та послуг без втрати якості;

- моніторинг змін на ринку авіаремонтних послуг, розробка та вдосконалення стандартного набору послуг, пропонованих замовникові [42].

З метою досягнення конкурентоспроможності на світовому ринку перед українськими авіаремонтними підприємствами постає завдання - виробляти високоякісну продукцію з конкурентними цінами та послугами. Українські виробники та експортери авіаційної техніки змушені пристосовуватися до вимог сучасного міжнародного ринку. Іноземна країна - споживач авіаційної техніки зацікавлена у зниженні своїх витрат на її обслуговування, ремонт та експлуатацію. Останнім часом, країни, які закуповують авіаційну техніку, все частіше висувають постачальникам вимоги про необхідність відповідності техніки міжнародним стандартам. Тим паче, якщо іноземна країна - замовник авіаційної техніки уже має в своєму діючому авіаційному парку вироби інших країн - експортерів, то реалізація вимог замовника стає більш актуальною.

Варто приймати до уваги той факт, що іноземні замовники все частіше виступають в ролі інвестора, оскільки здійснює фінансування глибокої модернізації базової моделі постачальника. Учасники процесу забезпечення високого рівня надійності авіаційної техніки усвідомлюють, що сучасні вимоги світового ринку та можливості науково-технологічного прогресу у вигляді створення конкурентоспроможної продукції, неможливі без вирішення питань стандартизації бізнес-процесів на всіх стадіях життєвого циклу продукції на міжнародному, регіональному та національному ринку.

Беручи до уваги таку тенденцію, виникає необхідність формування стратегії розвитку підприємства, яка враховувала б специфічні умови вітчизняної економіки.

2.4 Висновки до розділу 2

Державне підприємство Міністерства оборони України «Конотопський авіаремонтний завод «АВІАКОН»» є спеціалізованим підприємством з ремонту військової авіаційної техніки. Підприємство здійснює свою діяльність в рамках єдиної нормативно-правової бази з ремонту військової авіаційної техніки

Аналіз фінансово-господарської діяльності ДП КАРЗ «АВІАКОН» показав, що на підприємстві існує ряд проблем на сьогодні, основними з яких є як внутрішні - високий рівень фізичного зносу основних фондів, зростаюча частка короткострокових зобов'язань у структурі позикових коштів, так і зовнішні - щорічне підвищення цін на ресурси, а також відсутність реальної підтримки на державному рівні. В цілому, підприємство є платоспроможним, прибутковим, з достатньо стабільним фінансовим становищем.

Аналіз функціонування організаційної структури ДП КАРЗ «АВІАКОН» показав, що в загальному вигляді вона відповідає вимогам стосовно послідовності технологічного процесу. Проте, сутність цього процесу має ряд проблем та недоліків, які призводять до зниження ефективності функціонування підприємства в цілому. Оскільки організаційна структура підприємства може бути джерелом конкурентних переваг, або, навпаки, причиною фіаско обраної стратегії розвитку, виникає необхідність вирішення наявних проблем з метою вдосконалення якості розробки та реалізації стратегічних планів підприємства, і, відповідно, підвищення ефективності функціонування підприємства.

На сьогоднішній день ДП КАРЗ «АВІАКОН» є повноправним членом світової авіаційної спільноти. Продукція підприємства відома в Україні і далеко за її межами. Дотримуючись у своїй діяльності головної концепцій, а саме забезпечення високої якості, надійності та довговічності відновлених вертольотів, подальше вдосконалення виробничих і технологічних процесів, завод протягом своєї діяльності завоював репутацію одного з провідних підприємств в області капітально-відновлювального ремонту авіатехніки.

В цілому, ДП КАРЗ «АВІАКОН» займає вагоме місце на світовому ринку авіаремонтних послуг, і відповідно, має гарну репутацію. Підприємство успішно розвиває ділове співробітництво із закордонними авіакомпаніями багатьох провідних країн світу. Це досягається завдяки високій кваліфікації спеціалістів підприємства, залученням конструкторських та науково-дослідних організацій, а також розвитком ділового співробітництва з крупними міжнародними авіаційними фірмами. Проте, сучасні умови діяльності підприємства залишаються переважно негативними, ніж сприятливими. Авіаційно-ремонтне підприємство знаходиться в задовільному стані, так як будучи у державній власності, воно не має економічної самостійності та належного фінансування.

Крім цього, ДП КАРЗ «АВІАКОН» доводиться працювати в умовах дуже жорсткої конкуренції на авіаційному полі світового ринку. Беручи до уваги таку тенденцію, виникає необхідність формування стратегії розвитку підприємства, яка враховувала б специфічні умови вітчизняної економіки.



РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ МІЖНАРОДНОЇ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Міжнародна стандартизація як найважливіша складова забезпечення міжнародної конкурентоспроможності підприємства

Міжнародний ринок авіаційної техніки все більше перетворюється на ринок ексклюзивної продукції, яка відповідає індивідуальним вимогам конкретного замовника. Трансформуючись вслід за змінами психології споживачів, він характеризується новою якістю, коли в результаті порушуються стійкі, засновані на традиційних підходах, зв'язки між виробником та споживачем.

Авіаційна галузь виступає локомотивом науково-технічного прогресу і займає провідні позиції в національній економіці. Останнім часом західні виробники прагнуть витіснити з лідируючих позицій українські підприємства, що спеціалізуються на наданні авіаремонтних послуг. Як результат, формування та протиставляння західним конкурентам власної ефективної стратегії просування послуг на міжнародний ринок набуває все більшої актуальності [18].

Одним із ключових факторів конкурентоспроможності авіаційної техніки є сертифікація її виробництва на відповідність міжнародним стандартам. Система менеджменту якості підприємства включає в сферу свого впливу основні процеси управління, виробництва товарів та послуг, враховуючи наявність необхідних повноважень виконавців та відображаючи їх відповідальність за результати професіональної діяльності [29].

Реалізація вимог стандартів передбачає створення певних умов на підприємстві, коли його продукти та послуги відповідають вимогам якості. Фактично, система менеджменту якості потребує створення такої системи управління продукцією підприємства, коли неякісне виконання передбачених процедур в умовах підприємства є неможливим.

Процес акумулювання в своїй діяльності передових, ефективних методик та технологій, формування процесів і вибору та впровадження певних стандартів, для підприємства означає прийняття нової філософії виробництва, формування іншого рівня корпоративної культури, зміна стратегії при розробці та просування продукції на ринок.

За останні роки вітчизняні підприємства-експортери наукоємної продукції зіткнулися з проблемою забезпечення її конкурентоспроможності при поставках на зовнішні ринки. Суть цих проблем полягає в тому, що в якості обов'язкової складової контракту на поставку продукції іноземні замовники висувають вимоги застосування новітніх технологій інформаційної підтримки виробів в процесі розробки, виробництва та експлуатації, в тому числі:

- надання документації в електронному вигляді у відповідності до міжнародних стандартів;

- забезпечення постачальником інтегрованої електронної підтримки процесів експлуатації продукції на основі технологій інформаційної підтримки виробів (система інтегрованої логістичної підтримки);

- надання конструкторської та технологічної документації в електронному вигляді у відповідності до міжнародних стандартів (система управління даними про продукцію в процесі розробки та виробництва);

- наявність комп'ютерних систем управління якістю продукції, які відповідають вимогам міжнародних стандартів менеджменту якості ISO серії 900, які забезпечують отримання та аналіз по всім деталям, комплектуючим виробу та продукції в цілому на всіх етапах життєвого циклу [17].

Очевидно, що перед українською системою стандартизації постає завдання адаптації вимог міжнародних стандартів, що в свою чергу дозволить різко скоротити рівень технологічного та організаційного відставання від розвинутих країн в організації продаж, просування авіаційної техніки та послуг на світовий ринок.

Таким чином, з метою стрімкого прориву та отримання конкурентних переваг авіаремонтні підприємства потребують відповідної державної підтримки щодо впровадження сучасних інтегрованих інформаційних технологій, серед яких особливе місце належить CALS - технології.

CALS (Continuous Acquisition and Life cycle Support) - це технології формування, обміну, управління і застосування електронних даних, що в сукупності підтримують повний життєвий цикл продукції [17].

Ключове завдання CALS-технології - це зниження собівартості, часу і підвищення якості за рахунок інтеграції інформації та автоматизації процесів її обробки, що, в результаті, сприяє загальному підвищенню конкурентоспроможності зразків продукції [13].

CALS як стратегія управління, методологічно орієнтована на використання найкращих із доступних інформаційних технологій, методів управління і міжнародних стандартів. CALS - це засіб досягнення лідируючих позицій у боротьбі з конкурентами, отримуючи переваги від об'єднання бізнес - процесів та технологій. Основу CALS-стандартів складають три групи документів:

- функціональні стандарти;

- технічні стандарти;

- стандарти даних [13].

До першої групи відносять воєнні стандарти і сертифікати, а також характеристика виробу, які визначають функціональний процес, вимоги та процедуру створення даних. До другої групи належать воєнні стандарти та інші документи, які мають відношення до управління, фізичним носіям, телекомунікації, і забезпечують обмін цифровими даними у вигляді тексту, графіків та інших формах. Третю групу формують словники даних, які містять визначення даних, включають в себе іншу описову інформацію, яка необхідна для доступу в базу даних.

За кордоном у цьому напрямку створена нормативно-правова база яку складають серії міжнародних стандартів ISO, державні стандарти і нормативні документи військового міністерства США, НАТО та розвинених країн світу. Міжнародна нормативна документація містить стандарти загального призначення, спрямовані на розвиток CALS-технологій. Розглянемо їх більш детально.

1) ISO 11179 Information Technology -Basic Data Element Attributes. Стандартом визначені правила формулювання визначень даних, принципи привласнення імен і ідентифікацію елементів даних;

2) MIL-STD-1840 Automated Interchange of Technical Information. Стандарт відображає методи обміну технічними даними в комп'ютерному середовищі;

3) MIL-STD-1840C - визначає формат і структуру даних, які використовуються для перетворення і зберігання технічної інформації в електронному вигляді;

4) MIL-STD-1808A System Subsystem Numbering. Стандарт відображає вимоги з кодування систем, підсистем, агрегатів під час підготовки технічного керівництва та інших документів для здійснення логістичної підтримки авіаційною та іншоювійськовою технікою;

5) MIL-STD-974 Contractor Integrated Technical Information Service (CITIS). Стандарт містить вимоги до інтегрованої системи інформаційно-технічного обслуговування виконавців замовлень, функціями якої є сумісне ведення контрактів і надання доступудо інформації про контракти;

6) MIL-STD-2549 Configuration Management Data Interface. Стандарт описує вимоги до бази даних, що містить інформацію про конфігурацію виробу;

7) ISO/IEC 10303 Standard for the Exchange of Product Model Data (STEP). Характеризує основну інформацію про продукт [17].

Впровадження CALS-технологій в оборонній промисловості сприяє суттєвому підвищенню ефективності виробництва шляхом паралельного проектування, широкомасштабної кооперації, раціональної спеціалізації, уніфікації й стандартизації проектної, виробничої й експлуатаційної документації [13].

За оцінкою експертів США, це надасть можливість отримати наступні результати (табл. 3.1) [17]:

Таблиця 3.1 - Результати впровадження CALS-технологій

№	Сфера дії	Результат
1	проектування	- скорочення часу коректування проектів в 9 раз; - прискорення виконання дослідно-конструкторської роботи на 30-40%; - скорочення часу проектування на 50%; - зниження витрат на оцінку технічної реалізованості й експертизи проектів на 15-40%.
2	організація поставок	- скорочення часу пошуку даних на 40%; - скорочення часу планування поставок до 70%; - зменшення вартості інформації на 15-60%; - зменшення витрат на закупку військової продукції на 30%.
3	виробництво	- скорочення виробничих витрат на 15-60%; - підвищення рівня якості до 80%.
4	експлуатаційна підтримка виробів	- скорочення часу на перевірку й коректування технічної документації на 30%; - скорочення часу планування експлуатаційної підтримки до 70%; - скорочення вартості технічної документації на 10-50%.

Очевидно, що технології, застосування стандартів та програмно-технічних засобів CALS у діяльності підприємства має наступні переваги:

1) дає можливість ефективно управляти складними наукоємними проектами;

2) істотно зменшує час циклу розробки і виведення нової продукції на ринок;

3) знижує собівартість продукції із одночасним підвищенням її якості;

4) покращує управління і контроль над бізнес-процесами підприємства, їх оптимізацію в складних проектах;

5) забезпечує пряму реалізацію вимог якості;

6) значно скорочує кількість браку, що приводить до скорочення термінів реалізації проектів та істотного підвищення якості продукції;

7) поширення засобів і технологій інформаційної підтримки після продажного обслуговування продукції [13].

За сучасних умов саме ці фактори визначають конкурентний статус підприємства.

Для відображення ефективності впровадження CALS-технологій, доцільно привести приклад інноваційної діяльності підприємств-лідерів у галузі літакобудування України - ДП «Авіаційний науково-технічний комплекс ім. О.К. Антонова» та «Київський державний авіаційний завод «Авіант». В ході дослідження було проаналізовано основні статті витрат на впровадження CALS-технологій, зокрема:

- аналіз наявних бізнес-процесів;

- формування концепції впровадження системи керування даними про виріб на підприємстві;

- навчання та перепідготовка персоналу;

- придбання технічних засобів;

- адаптація до нових програмних засобів [13].

За оцінками експертів, вартість упровадження CALS-технологій на досліджуваних вітчизняних літакобудівних підприємствах знаходиться в межах від 90 до 900 тис. доларів. Досвід провідних країн світу показує,що перехід від усвідомлення необхідності застосування CALS-технології до одержання реальних позитивних результатів упровадження таких технологій на підприємстві триває 5-7 років [17].

Проте, варто звернути увагу на те, що реалізація вже початкового етапу безумовно гарантує досягнення істотної ефективності за рахунок скорочення часу виходу виробу на ринок, підвищення якості продукції та задоволення вимог замовника.

Однак, разом з цим, з впровадженням CALS-стандартів ДП КАРЗ «АВІАКОН» може стикнутися із специфічними труднощами, а саме:

- відсутність у керівництва стратегічного мислення, готовності до реорганізації бізнесу;

- невисокий рівень комп'ютеризації авіаремонтного підприємства;

- відсутність необхідної нормативної бази;

- нестача кваліфікованих спеціалістів.

Дані фактори в сукупності значно стримують процес застосування CALS-орієнтованих підходів в нашій країні, оскільки для українських підприємств характерним є недостатнє усвідомлення можливих конкурентних переваг та потенційного ефекту від застосування САLS-технологій. Це, в результаті, може призвести до втрати позицій на зовнішньому ринку наукомісткої продукції; ізоляції вітчизняних підприємств від міжнародної науково-технічної кооперації. Не володіючи CALS-технологіями, підприємство не матиме можливості взаємодіяти на одній інформаційній мові із зарубіжними постачальниками і споживачами продукції. Зволікання з впровадженням відповідних стандартів як засобу підвищення якості та конкурентоспроможності продукції, призведе до невиправного технологічного відставання, скорочення експорту, що може мати негативний вплив на економічну та оборонну безпеку України [52].

Очевидно, що конкурентоспроможність авіаремонтного підприємства є багатофакторним інтегрованим показником, в основі якого лежить група показників - політичні, економічні, правові, технічні, а також загальний рівень компетенції підприємства з урахуванням використання сучасних інформаційних технологій. Інтеграція вітчизняних підприємств у світовий ринок неможлива без дотримання міжнародних стандартів у галузі науково-технічного співробітництва [65].

Стандартизація в більшій мірі стає фактором підвищення міжнародної конкурентоспроможності авіаційної техніки, і, як результат, підприємства в цілому. Впровадження CALS-стандартів є одним із основних показників підвищення конкурентоспроможності компанії.

Здійснення господарської діяльності з впровадженням CALS-стандартів сприятиме розвитку науково-технологічного потенціалу підприємства, посилить його взаємозв'язок зі світовими лідерами на ринку авіаремонтного обслуговування, що в сукупності дозволить зміцнити конкурентні позиції в умовах жорстокої конкуренції. Саме тому, впровадження CALS-технології повинно стати пріоритетним загальнодержавним завданням та ключовою стратегією розвитку ДП КАРЗ «АВІАКОН».

3.2 Виробництво авіаційної техніки в рамках підвищення конкурентоспроможності підприємства

Для розбудови відкритої національної економіки слід враховувати динамічні зміни, що відбуваються у світі. Україна належить до групи небагатьох країн, котрі мають науково-технічний потенціал для створення і виробництва найсучаснішої авіатехніки. Задоволення потреб народного господарства України сучасним транспортом виступає ключовим фактором забезпечення його сталого розвитку. Вагоме місце при цьому відводиться авіаційному транспорту. Це стосується таких галузей як вантажні і пасажирські перевезення, оборона і безпека держави, ліквідація наслідків стихійних лих і техногенних катастроф, охорона здоров`я тощо. Важлива роль в цьому належить вертольотам як ефективному транспортному засобу, що здатний вирішувати завдання за складних природних умов [47].

Враховуючи той факт, що Україна не є державою-виробником вертольотів, пріоритетним завданням для підприємств авіаційної галузі стає підготовка виробництва до здійснення самостійної збірки гвинтокрилих машин та отримання статусу ліцензійного сертифікованого центру з виконання технічного обслуговування авіаційної техніки іноземного виробництва [52].

Україна має всі технічні передумови для створення виробництва вертольотів. До них слід віднести наступні:

1) розробник двигуна - Запорізьке державне підприємство «Івченко-Прогрес»;

2) виготовлювач двигуна - Запорізьке акціонерне товариство «Мотор Січ»;

3) готовий двигун українського виробництва для встановлення на вертольоті - АІ-450;

4) мережа ремонтних заводів для проведення ремонту вертольотів та їх агрегатів - концерн «Авіавоєнремонт»;

5) виробничій і кадровий потенціал для організації робіт з розробки та виробництва вертольоту [54].

В умовах глобальної конкуренції пріоритетним завданням для підприємств виступає пошук та створення сучасних зразків вертолітної техніки та їх просування на зовнішній ринок. Однак, більшість вітчизняних експертів стверджує, що перспектива виробництва вертольотів може бути впроваджена лише за наявності реальної стратегії, яка на даний час полягає в отриманні іноземної ліцензії на виробництво нових вертольотів вже відомої марки.

Питання створення виробництва вертольотів в Україні знайшло своє вирішення у «Стратегії розвитку вітчизняної авіаційної промисловості на період до 2020 року», яка була прийнята Розпорядженням Кабінету міністрів України від 27.12.08 № 1656-р. Ця програма відображає надання державної підтримки в процесі розв'язання завдання стосовно виробництва авіаційної техніки, зокрема вертольотобудування [54].

За оцінками аналітиків, в Україні успішно функціонує два підприємства, які б могли організувати виробничі потужності для ліцензійного складання вертольотів. До них відносять ПАТ «Мотор Січ» та ДП КАРЗ «АВІАКОН». На сьогодні ці підприємства мають виробничий та науково-технічний потенціал, який у співробітництві з іншими країнами матиме можливість забезпечити організацію та подальший розвиток вітчизняного вертолітного виробництва. Однак, вертолітне виробництво може бути впроваджене лише за умови державної підтримки та наявності внутрішніх та іноземних інвестицій. При дотриманні цих умов ДП КАРЗ «АВІАКОН» у кооперації з іншими підприємствами здатне забезпечити організацію виробництва зі складання вертольотів у найближчому майбутньому.

За прогнозами експертів, в майбутньому виробництво на ДП КАРЗ «АВІАКОН» сягатиме до 40 вертольотів на рік, а в 2015 році планується вихід на зовнішні ринки [69].

Експерти визначають переваги й недоліки можливих варіантів розв`язання проблеми створення виробництва вертольотів в Україні (табл.3.2) [47].

Таблиця 3.2 - Переваги та недоліки створення виробництва вертольотів в Україні

Переваги	Недоліки
- сучасна конкурентоздатна модель, що матиме перспективи реалізації на міжнародному ринку; - технологічна модернізація підприємств, що будуть брати участь у програмі; - наявність сертифікату типу на повітряне судно в цілому; - певна кількість нових робочих місць.	- висока вартість закупівлі ліцензії на виробництво; - необхідність закупівлі нового високопродуктивного обладнання; - залежність від умов угоди про спільне виробництво з підприємством-розробником машини; - достатньо довгі терміни створення виробництва.

Виходячи з наведених переваг і недоліків створення виробництва вертольотів є найбільш перспективним варіантом для України з точки зору її економічних інтересів.

Прогнозується, що реалізація стратегії виробництва вертольотів сприятиме: