Аналитическое планирование деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аналитическое планирование деятельности организации

Эффективность функционирования организации определяется многими обстоятельствами. Среди них: правильность установления «что, сколько, какого качества и к какому времени производить или оказывать услуги» с учетом спроса и предложения; выбор оптимальной технологии и организации производства; Своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; величина основного и оборотного капитала; формы и методы реализации продукции.

В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой. Поэтому каждая организация должна стремиться к их оптимальному сочетанию.

Это предполагает необходимость применения соответствующих форм и методов их внутренней увязки. Такой формой является планирование производственной и хозяйственной деятельности организации. Опыт многих преуспевающих компаний промышленно развитых стран показывает, что в условиях рынка с его жесткой конкуренцией планирование организационно-технического развития организации является важнейшим условием ее выживаемости, экономического роста и процветания.

Планирование представляет собой определение оптимальных путей производства и реализации продукции, поскольку в нем осуществляется как увязка ресурсов, потенциала организации с целями ее развития во временном периоде, так и со способами их достижения. Более того, условия неопределенности экономического развития, наличие рисков и жесткой конкуренции, становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществление организационно-технического развития организации. Именно оно позволяет организации на основе имеющихся внутренних возможностей спроектировать нужную организацию производства и реализации продукции с учетом изменений, происходящих в хозяйственной сфере.

Вместе с тем планирование будет действенным только в том случае, если оно будет отвечать следующим требованиям:

1. планирование должно отвечать на вопросы: что, когда и как может произойти?

2. реализацию выбранной альтернативы будущего развития необходимо осуществлять на основе решений, принятых сегодня.

3. планирование есть непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и уточняются АО времени цели и задачи развития организации в связи с изменениями, происходящими вокруг него, и определяются ресурсы для их выполнения.

4. планирование следует осуществлять по принципу, согласно которому функционирование организации должно быть рентабельно и обеспечивать денежные поступления и прибыль в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы организации группы лиц.

5. в силу различий в характере проявления факторов производства и задач, вытекающих из отдельных направлений деятельности организации, планирование подразделяется на долгосрочное и краткосрочное.

Реализация этих требований предполагает, что планирование в процессе своего осуществления должно следовать следующим принципам. Это:

- гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды функционирования предприятия. Его соблюдение требует корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды;

- непрерывность, предполагающая скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, «сдвигая» период планирования;

- коммуникативность, под которой понимается координация и интеграция усилий. Все должно быть взаимосвязано и взаимозависимо;

- участие, предполагающее важность вовлечения в него всех возможных участников процесса функционирования предприятия;

- адекватность, то есть отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования. Адекватность предполагает, что реально происходящие процессы с рациональной точностью должны моделироваться при составлении плана организации;

- комплексность как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- много вариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели. Соблюдение этого принципа требует разработки различных сценариев будущего развития организации, исходя из вероятностных сценариев развития окружающей среды;

- интерактивность, предусматривающая неоднократность увязки уже составленных разделов плана. Это обусловливает творческий характер самого процесса планирования.

План - это документ, в котором описываются все основные аспекты предпринимательской деятельности, анализируются главные проблемы, с которыми может столкнуться организация, и определяются основные способы решения этих проблем.

Как показывает мировая практика, план нужен для всех организаций. И, прежде всего, для того, чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их разумность, реалистичность и уменьшить тем самым риск неудачи. Кроме того, план необходим для предоставления тем, у кого организация собирается занять деньги или иное имущество на реализацию проекта, для подтверждения реалистичности задуманного дела и способности возвратить кредит, арендованное имущество.

В зависимости от конкретного характера и условий предстоящей деятельности - объема производства, вида продукции, ее новизны - состав и структура плана могут существенно различаться, но содержательная сторона должна быть одной и той же. Как правило план состоит из следующих разделов: резюме, описание продукта (услуги), анализ рынка сбыта, оценка конкурентов, стратегия маркетинга, план производства, организационный и финансовый планы.

План производства содержит описание всего производственного процесса. Он готовится только теми работниками, которые собираются заниматься производством какой-либо продукции или услуги.

Главная задача состоит в том, чтобы подтвердить расчетами, что организация реально в состоянии производить необходимое количество товаров (услуг) в нужные сроки и с требуемым качеством. Одновременно решается вопрос о контроле над качеством выпускаемой продукции.

Также необходима оценка возможных издержек и их изменений в перспективе.

В организационном плане речь идет о том, как наладить бесперебойное и успешное развитие организации, необходимо ознакомиться с организационной структурой организации. Под организационной структурой организации понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работы по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. Линейная структура управления, используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных или управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

Дизвизиональная структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной формы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках.

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимые производственно-хозяйственные подразделения, состоящие из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

С начала 60-х годов XX века организации стали разрабатывать и внедрять новее, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использование формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшем объеме отвечающем целям организации и учитывающем конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования организации. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы организации. Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями.

Важнейшие из них следующие:

- масштабы бизнеса;

- производственные и отраслевые особенности организации;

- характер производства;

- сфера деятельности;

- уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

- квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

- соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

- единство структуры и функций управления;

- первичность функции и вторичность органа управления;

- рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

- соотносимость структуры управления с производственной структурой организации;

- комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

- соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

Технический прогресс представляет собой совокупность целенаправленных действий персонала организации по превращению сырья и материалов в готовую продукцию.

Основные компоненты технического процесса, определяющие характер производства, это:

- профессионально подготовленный персонал;

- средства труда (машины, оборудование, здания, сооружения);

- предметы труда (сырье, материалы, полуфабрикаты);

- энергия (электрическая, тепловая, механическая, световая, мышечная); аналитический планирование производство управление

- информация (научно-техническая, коммерческая, оперативно-производственная, правовая, социально-политическая).

Профессионально управляемое взаимодействие этих компонентов формирует конкретный технический процесс и составляет его содержание.

Технический процесс является основной деятельностью любой организации. Содержание технического процесса оказывает определяющее воздействие на построение предприятия и его производственных подразделений.

По своему назначению и роди в производстве технические процессы подразделяются на:

- основные;

- вспомогательные;

- обслуживающие.

Основными называются технические процессы, в ходе которых осуществляется изготовление основной продукции, выпускаемой организацией.

К вспомогательным относятся процессы, обеспечивающие бесперебойное протекание основных процессов. Их результатом является продукция, используемая на самом предприятии. Вспомогательными являются процессы по ремонту оборудования, изготовлению оснастки, выработке пара, сжатого воздуха.

Обслуживающими процессами называются такие, в ходе реализации которых выполняются услуги, необходимые для нормального функционирования как основных, так и вспомогательных процессов. Это процессы транспортировки, складирования, комплектования деталей, уборки помещений.

В целях рациональной организации технического процесса необходимо соблюдение ряда принципов, то есть тех исходных положений, на основе которых осуществляется построение, функционирование и развитие производства.

Под трудоемкостью производственной программы понимается такая трудоемкость, которая обеспечивает выполнение заключенных договоров и обязательств по производству продукции в установленные сроки с минимумом затрат и максимально возможной эффективностью.

К наиболее распространенным методам определения оптимального объема производства относятся:

- метод сопоставления валовых показателей;

- метод сопоставления предельных показателей.

При использовании этих методов применяются следующие допущения:

- предприятие производит и реализует только один товар;

- целью предприятия является максимизация прибыли в рассматриваемый период;

- оптимизируются только цена и объем производства;

- объем производства в рассматриваемый период равен объему реализации.

Эти допущения достаточно «жесткие», однако именно цена выпускаемого товара и объем его производства и реализации, как правило, оказывают наибольшее влияние на экономику организации, применение данных методов в значительной мере повышает вероятность того, что будут приняты верные решения.

Производственная программа - один из разделов плана организации, в котором содержатся планируемые объемы производства в натуральном и стоимостном выражении. Основанием для формирования производственной программы является перспективный план выпуска продукции, разрабатываемы по результатам изучения конъюнктуры рынка и сбыта изделий в соответствии с профилированием организации, его подразделений и их развитием. Такой подход подразумевает выяснение растущих потребностей населения или организаций-потребителей в выпускаемой продукции.

Производственная программа разрабатывается в целом по организации и по основным цехам с разбивкой по месяцам, кварталам, а при необходимости, определяемой содержанием договоров с заказчиками, с установление конкретных сроков исполнения заказов.

Производственная программа разрабатывается по всей развернутой номенклатуре и ассортименту продукции и должна обеспечивать безусловное выполнение всех договоров и заказов по всем предусмотренным ими параметрам: объемам, срокам, показателям качества.

Гарантированность выполнения производственной программы обеспечивается ее всесторонним обоснованием, прежде всего, по трем направлениям:

- наличием производственных мощностей, необходимых для обеспечения предусмотренного объема производства, выполнения всех производственных процессов, технологических операций;

- наличием квалифицированных специалистов всех уровней, а при необходимости - договор со сторонними организациями по выполнению отдельных работ и услуг.

При разработке производственной программы большое значение имеет правильный выбор способа выражения и единицы измерения заданного объема работ. Для этих целей используют натуральные, трудовые и стоимостные измерители. Натуральные измерители (штуки, тонны, метры) обеспечивают возможность получения количественного выражения и качественной характеристики тех или иных показателей и служат исходными величинами для определения потребности предприятия в рабочей силе, сырье, топливе, электроэнергии, оборудовании, производственных площадях. Однако при применении натуральных измерителей невозможно обобщить различные по характеру натуральные показатели.

Для расширения сферы применения натуральных измерителей используются условно-натуральные измерители. Они применяются в случае планирования производства однородной, однотипной или одноименной продукции. При этом за условную единицу принимают одно из однородных изделий, а все остальные приравнивают к нему по трудоемкости, материалоемкости или по какому-либо другому признаку. Условно-натуральные измерители позволяют значительно уменьшить номенклатуру. Например, одним числом можно охарактеризовать объем производства тракторов, электродвигателей, тканей, плодовоовощных консервов.

Трудовые измерители - часы и минуты рабочего времени применяются во внутрипроизводственном планировании для оценки трудоемкости единицы продукции и производственной программы. Наиболее распространенный показатель - трудоемкость или нормирование затраты рабочего времени на изготовление продукции, выполнение услуги, рассчитываемые в нормо-часах. Кроме того, для измерения работы оборудования используется показатель станко-часы.

Показатели трудоемкости производственной программы (нормо-часы, человеко-часы, станко-часы) на первый взгляд вполне приемлемы для измерения объема производства. Однако в связи со снижением трудоемкости продукции человеко-часы несопоставимы в динамике, поэтому трудовые измерители часто используются во вспомогательных расчетах.

Стоимостные измерители производственной программы носят обобщающий характер, и являются универсальными при взаимоувязке всех разделов плана организации. В денежном выражении рассчитываются такие показатели, как объем продаж (реализованная продукция), товарная и валовая продукция, нормативно-чистая продукция, валовой и внутрипроизводственный оборот, нормативная стоимость обработки.

Обобщающим показателем производственной программы организации является объем продаж или реализованная продукция. Объем продаж более объективно отражает результат деятельности организации как выпускающего товара, так и производящего услуги. Показатель реализованной продукции в соответствии с логикой должен применяться только для предприятий сферы материального производства, выпускающих продукцию. В условиях рыночной экономики большинство предприятий создают продукцию и выполняют услуги, поэтому показатель объема продаж применим для всех предприятий.

Объем реализованной продукции (Р) является одним из основных показателей, по которому оцениваются результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Она рассчитывается по формуле:

Р = Т + (Рнп - Ркп)

где Т - объем товарной продукции за определнный период (месяц, квартал, год);

Рнп, Ркп - стоимость остатков нереализованной продукции на начало и конец того же периода соответственно.

Товарная продукция - это стоимость готовой продукции, полученной в результате производственной деятельности организации, законченных работ и услуг, предназначенных для реализации на сторону. В организациях с небольшой длительностью производственного цикла незавершенно производство поддерживается на постоянном уровне, показатели валовой и товарной продукции равны. В организациях с большой длительностью производственного цикла эти показатели значительно различаются.

Объем товарной продукции (Т) определяется по формуле:

Т = Тр + Тн,

где Тр - стоимость готовых изделий (услуг, работ), предназначенных для реализации на сторону;

Тн - стоимость полуфабрикатов своей выработки и продукции вспомогательных и подсобных хозяйств, предназначенных для реализации на сторону.

Валовая продукция характеризует весь объем выполненной работы предприятием за определенный период времени. В состав валовой продукции входит как законченная, так и незаконченная продукция, так называемое незавершенное производство. Объем валовой продукции (В) определяется по формуле:

В = Т +(Нкн - НКП),

где Нкп, Ннп - стоимость незавершенного производства на конец и начало периода соответственно.

Пример. Товарная продукция составляет 1 млн. руб. остатки незавершенного производства на конец периода составили 300 тыс. руб., на начало периода - 100 тыс. руб.

Валовая продукция = 1000 - 100 + 300 = 1200 тыс. руб.

При уменьшении остатков незавершенного производства товарная продукция будет больше валовой на разницу остатков. Если незавершенное производство на начало периода составляло 300 тыс. руб., а на конец - 100 тыс. руб., то валовая продукция составит 800 тыс. руб. (1000 - 300 + 100).

Реализованная продукция (объем продаж) равна товарной продукции в том случае, если остатки готовой продукции на складе на начало и конец периода остались без изменений. При увеличении остатков на складе объем продаж будет меньше товарной продукции. При уменьшении остатков - объем реализации будет больше товарной продукции на величину снижения запасов готовой продукции.

Чиста продукция - это вновь созданная стоимость на предприятии. В нее входят оплата труда, выданная в виде заработной платы, оплата труда не выплаченная, но вошедшая в стоимость товара в виде налога и различных начислений, а также прибыль. В чистую продукцию не входят перенесенная стоимость, созданная в других организациях (оплата сырья, материалов, энергии, топлива и амортизационные отчисления с основных фондов).

Чистая продукция = Объем продаж - Материальные затраты - Амортизация

Чистая продукция на макроэкономическом уровне воплощается в аналогичный по содержанию показатель - национальный доход.

Условно-чистая продукция - это вновь созданная стоимость, но с учетом амортизационных отчислений.

Условно-чистая продукция = Объем продаж - Материальные затраты

Показатели чистой и условно-чистой продукции используются для анализа структуры стоимости продукции (работ, услуг), планирования фонда оплаты труда. Норматив чистой продукции представляет собой часть цены изделия, включающую основную и дополнительную заработную плату персонала с отчислениями на социальные нужды и нормативную прибыль.

Нормативная стоимость обработки включает заработную плату производственных рабочих с отчислениями на социальные нужды, и общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

Валовой оборот представляет собой сумму стоимости продукции всех подразделений организации.

Для оценки всех стоимостных показателей применяются оптовые цены, которые, в свою очередь, подразделяются на действующие и сопоставимые. Действующие цены используются для текущих расчетов между производителями и покупателями, а сопоставимые (неизменные, фиксированные) - для определения динамики. В ряде случаев продукция может быть оценена в розничных или договорных ценах.

Разработанные плановые задания должны быть реализованы качественно и в намеченные сроки. Для этого осуществляется оперативное управление производством. Оно включает разработку оперативно-календарных планов (графика запуска, выпуска изделий), сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест и контроля сроков их выполнения. Оперативное управление производством имеет большое значение для эффективного использования ресурсов предприятия и выполнения заказов в установленные сроки.

В процессе оперативного управления производством достигается четкое взаимодействие органов управления на всех стадиях производственного процесса - от получения сырья, материально-технических ресурсов до реализации продукции с целью комплексного и своевременного выполнения плана поставок продукции при наилучшем использовании располагаемых ресурсов.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденной производственной программы.

Это достигается:

- строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках, рабочих местах;

- четкой организацией сбора т обработки информации о ходе производства;

- комплексном использовании средств вычислительной техники для подготовки управленческих решений;

- повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене организации;

- своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого восстановления в случае отклонений от запланированной траектории движения.

Производственная мощность предприятия - это максимально возможный выпуск продукции (выполнение работ, оказание услуг) за единицу времени в натуральном (или условно-натуральном) выражении в установленных производственной программой номенклатуре и ассортименте при полном использовании производственного оборудования, применения передовой технологии, современной организации производства и труда, обеспечении высокого качества продукции.

Производственная мощность выражается теми же единицами измерения, в которых определен объем выпуска продукции в производственной программе (в тоннах, метрах, штуках). Например, производственная мощность машиностроительного завода определяется в штуках изготовляемых машин, оборудования; металлургических предприятий - в тоннах выплавки металла и производства проката. В тех производства, где приняты условные единицы, они используются в расчете производственной мощности. Например, производство шифера - в условных плитках, минеральных удобрений - в условных тоннах с определенным содержанием питательного вещества.

Расчет производственной мощности предприятия ведется по его подразделениям в следующей последовательности:

- по агрегатам и группам технологического оборудования;

- по производственным участкам;

- по основным цехам и предприятию в целом.

Производственная мощность предприятия определяется по мощности ведущих производственных цехов, участков или агрегатов, то есть по мощности ведущих производств. Ведущими считаются цех, участок, агрегат, которые выполняют основные и наиболее массовые операции по изготовлению продукции, в которых сосредоточена преобладающая часть оборудования. В черной металлургии - это доменные, мартеновские сталелитейные цехи, печи, в цветной - электролизные ванны, в текстильной - прядильные и ткацкие производства, на машиностроительных заводах - механические и сборочные цехи.

Основными факторами, определяющими величину производственной мощности предприятия, являются:

- состав и количество установленных машин, механизмов, агрегатов;

- степень прогрессивности техники и технологии производства;

- фонд времени работы оборудования;

- уровень организации производства и труда;

- намечаемые номенклатура и ассортимент продукции, непосредственно влияющие на трудоемкость производства продукции при данном оборудовании.

Производственную мощность ведущего производства можно определить по формуле:

М = ,

где М - производственная мощность ведущего цеха, участка в принятых единицах измерения;

п - число единиц ведущего оборудования в цехе, на участке;

Фмакс - максимально возможный фонд времени работы ведущего оборудования;

Мт - прогрессивная норма трудоемкости обработки продукции на ведущем оборудовании.

При определении состава оборудования учитывается все оборудование: основного производства по видам, установленное на начало года, а также то, которое должно быть введено в эксплуатацию в плановом году. В расчет мощности не включается оборудование резервное, опытно-экспериментальных участков, а также используемых для профессионально-технического обучения.

Возможная производительность оборудования, учитываемая при расчете производственной мощности, определяется на основе прогрессивных норм использования каждого вида этого оборудования.

В большинстве организаций план экономического и социального развития состоит из следующих разделов:

- план производства и реализации продукции (услуг); этот раздел еще называется производственной программой;

- план научно-технического прогресса;

- план инвестиций;

- план материально-технического обеспечения;

- план по труду и кадрам;

- план по издержкам производства и реализации продукции;

- финансовый план;

- план социального развития коллектива предприятия;

- план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов.

Под производственной программой организации понимается научно обоснованное плановое задание по объему, номенклатуре, ассортименту и качеству выпускаемой продукции, разработанное на основе заключенных договоров и утвержденное в организации соответствующим органом.

Производственная программа состоит из разделов:

1. Плановое задание по объему, номенклатуре и ассортименту выпускаемой продукции.

2. Плановые задачи по качеству выпускаемой продукции.

3. План по специализации и кооперированию.

При разработке производственной программы необходимо соблюдать определенные принципы:

- научное обоснование использования производственных мощностей, материальных и финансовых ресурсов;

- систематическое обновление номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции и повышения ее качества;

- согласованность производственной программы организации с производственными программами других организаций;

- наиболее полное и рациональное использование всех ресурсов организации.

Основой для разработки производственной программы являются маркетинговые исследования, портфель заказов, наличие производственных мощностей и ресурсов в организации.

Оперативное управление - комплекс организационных и технических мероприятий, обеспечивающих выбор места и времени выполнения работ. Оперативное управление включает процесс принятия решений, разработку производственных графиков, учет деятельности и ее регулирование. Классификация производственного процесса включает следующие элементы:

- производство;

- цех;

- отделение (пролет);

- участок (стадия, ступень);

- элемент;

- движение.

Совокупность цехов и обеспечивающих хозяйств предприятия называется его производственной структурой.

Тип производства - это комплексная характеристика технических, организационных и экономических особенностей производства.

Список использованной литературы

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Экономист, 2004.

2. Глухов В. В, Менеджмент: Учебник для вузов. - С-ПБ, 2009.

3. Грибов В. Д. Грузинов В. П. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2009.

4. Сергеев И. В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1998.

Размещено на Allbest.ru