Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегии развития предприятия

1.1 Понятие и сущность стратегии развития предприятия

1.2 Виды стратегий развития предприятия

Глава 2. Анализ деятельности предприятия и его стратегии развития

2.1. Общая характеристика предприятия

2.2 Характеристика существующей стратегии развития предприятия

3. Определение направлений и рекомендаций по разработки стратегии развития предприятия

Заключение

• Список литературы
• Введение
• стратегия развитие изменения
• В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
• Каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность таким образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
• Объектом исследования является ОАО ППГХО.
• Предметом исследования выступает стратегия развития ОАО ППГХО.
• Цель исследования - определить направления стратегии развития предприятии и разработать рекомендации относительно них.
• Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:
• - изучить теоретическое основы стратегии развития предприятии;
• - провести анализ деятельности и стратегии предприятии;
• - выявить направления стратегии развития предприятия.

Глава 1. Теоретические основы стратегии развития предприятия

1.1 Понятие и сущность стратегии развития предприятия

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

Термин «стратегия» (от греч. stratis - войско + ago - веду или strategos - искусство генерала) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию: стратегия предприятия. Помимо использования понятия стратегии в военной практике, его употребление можно услышать и в политике. Так, Л. М. Куликов - как «общий план достижения каких-либо (обычно крупных, общественно значимых) целей». В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Начиная с 1926 г., под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Следуя военному словоупотреблению, словари все еще определяли стратегию как «науку о ведении войны, искусство ведения боя», «науку и искусство развертывания войск для боя», «высшую область военного искусства».

Понятие стратегии вошло и в лексикон делового управления: появились термины: «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление».

В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены следующие определения понятия «стратегии»:

1. И. Ансофф, К. А. Волкова, И. П. Дежкина, Ф. К. Казакова, А. Н. Люкшинов: Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

2. В. А. Винокуров: Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способов ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

3. М. К. Старовойтов: Стратегия компании - это идеология развития, качественного конкретизирования в виде ориентиров и состояний компании, последовательности действий по их достижению в рамках сформированных целей.

4. Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Б. Б. Стародубцева: Стратегия - это долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты.

5. М. Д. Крук: Стратегия - это правила принятия решений, которые формируются в момент начала их реализации.

6. П. Дойль: Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.

7. Дж. Глин, В. Маркова, Д. Перкинс: Стратегия - это основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь, ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

8. В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова: Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию.

9. В. С. Ефремов: Стратегия - это образ действий, обусловливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.

10. Э. А. Уткин: Стратегия - это совокупность главных целей предприятия и основных способов достижения данных целей.

И.О. С. Виханский: Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

12. М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

13. Р. А. Фатхутдинов: Стратегия - это программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

14. Е. Е. Вершигора: Стратегия - это общий всесторонний план достижения цели.

15. Б. В. Прыкин, Л. В. Прыкина, Н. Д. Эриашвили: Стратегия - это исследование сценариев развития будущего организации; обоснованная идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе; стратегическая альтернатива с установлением целей; общий всесторонний план их достижения; комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации как совокупность ориентиров ее деятельности. Стратегия - это система всеобъемлющего контроля, действие в инновационной политике, гибкая политика кадров, исследование будущего, сценарий ситуаций, идея и преимущества в конкурентной борьбе, система способов управления системами и совокупность ориентиров для их развития, комплексный системный план достижения целей, совместная «оркестровая» работа групп, организации, профсоюзов и правительства.

16. К. А. Волкова, И. П. Дежкина, Ф. К. Казакова: Стратегия - это весь взаимосвязанный комплекс деятельности во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия по отношению к его конкурентам. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.

17. А. А. Томпсон, А. Дж. Ш. Стрикленд: Стратегия - это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия - это обязательство осуществлять одну совокупность действий, а не другую.

18. М. Д. Соколов: Стратегия - это совокупность правил для принятия решений в целях обеспечения устойчивого роста и развития фирмы.

19. Н. Туленков: Стратегия - это установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность предприятия, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность предприятия к выживанию в конкретной ситуации.

20. И. Склярова: Стратегия - это путь к достижению целей, продекларированных в миссии.

21. А. Д. Гительман: Стратегия - это общее направление, генеральная линия развития предприятия.

22. А. Чандлер: Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Таким образом, на основании вышеизложенного можно дать следующую формулировку понятию «стратегия»: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии - добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

1.2 Виды стратегий развития предприятия

Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний - существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии роста:

1. Стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

- Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

- Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Здесь также имеется ряд альтернатив:

- новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;

- новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель, сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;

- территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга; стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:

-добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;

- разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

- обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;

- улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества; реализовать программу полного контроля качества,

- расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например; приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;

- рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

2. Стратегии интегрированного роста. К этой группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Эта группа стратегий бизнеса реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

- Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

- Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

- Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии называется наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Стратегии целенаправленного сокращения:

Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации - предельный случаи стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая»- отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3. Стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения.

4. Стратегия сокращения расходов - достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Таким образом, реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма, иногда увольнением персонала, с прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия и его стратегии развития

2.1 Общая характеристика предприятия

В 1968 году постановлением Совета Министров СССР на базе урановых и молибден-урановых месторождений Стрельцовского рудного поля, открытые в 1963 году и расположенные на юговостоке Забайкальского края, было принято решение о создании Приаргунского горно-химического комбината.

Первым директором комбината был назначен Сталь Сергеевич Покровский, возглавлявший предприятие на протяжении 29 лет.

Приаргунское производственное горно-химическое объединение (ППГХО) - градообразующее предприятие города Краснокаменка, крупнейшее в России и одно из крупнейших уранодобывающих предприятий в мире, самое большое многопрофильное горнодобывающее предприятие Забайкальского края. Ведет добычу урана шахтным способом на 16 урановых и молибден-урановых месторождениях Стрельцовского рудного поля (разведанные запасы - 244 тыс. тонн). ППГХО занимает первое место в России и пятое в мире по добыче урана. Ежегодная добыча - около 3000 тонн урана (93% российской и 5% мировой добычи в 2013). Проектная мощность - 3500 тонн.

Местонахождение компании: 674673, Забайкальский край, г. Краснокаменск.

Приаргунский комбинат - один из крупнейших налогоплательщиков Забайкальского края. ППГХО обеспечивает 85% общего объема промышленного производства города и 34% рабочих мест.

Основой сырьевой базы по добыче урановой руды являются месторождения Стрельцовского рудного поля, в состав которого входят 15 месторождений урана: группа урановых и молибденово-урановых месторождений на юго-востоке Забайкальского края. Запасы месторождения - около 50 000 тонн урана. Запасы Уртуйского угольного месторождения - 90 млн тонн.

Объединение обладает лицензиями на недропользование по 12 месторождениям. Оставшиеся запасы урана по этим месторождениям составляют (на 01.01.2013) 111,1 тыс. т. Имеющиеся запасы позволяют вести добычу на протяжении 30-35 лет.

Добычу урановой руды осуществляет Урановое горнорудное управление, в состав которого входят 4 действующих подземных рудника. Первая очередь рудника №8 введена в эксплуатацию в IV квартале 2012 г. Принято решение о начале строительства Рудника №6, начата откачка воды из подземных выработок рудника.

Состояние балансовых запасов U (т) на 01.01.2013:

- Рудник №1 - 24394,7 т;

- Рудник №2 - 11747,7 т;

- Рудник "Глубокий" - 14028,4 т;

- Рудник №4 - 7438,9 т;

- Рудник №6 - 40923 т;

- Рудник №8 - 12529,3 т.;

- Погашено добычей - 138433 т.

Всего неотработанных запасов U - 111062 т.

Динамика показателей по выпуску урана, т:

2011 г . - 2191;

2012 г. - 2001.

Всего на производстве концентрата природного урана в 2012 г. были заняты 5418 чел.

В настоящее время в объединении проведена реструктуризация основного производства, в результате чего определилась следующая структура горнодобывающего и рудоперерабатывающего комплексов.

В структуру горнодобывающего комплекса входят урановое горнорудное управление, разрезоуправление «Уртуйское», шахтостроительное управление.

Рудоперерабатывающий комплекс включает гидрометаллургический и сернокислотный заводы. Гидрометаллургический завод по переработке урановых руд является крупнейшим в мире и имеет производительность 1700 тыс. т. в год. Большой объем научных исследований по определению оптимальных параметров переработки руды позволил применить наиболее прогрессивные технологические решения для извлечения урана из руды.

Сернокислотный завод (СКЗ) обеспечивает потребности рудоперерабатывающего комплекса в серной кислоте, которая используется в технологическом процессе в качестве выщелачивающего реагента. Проектная производительность завода - 360 тыс. т. серной кислоты в год. Кроме технической серной кислоты на СКЗ освоен выпуск аккумуляторной кислоты, которая используется для нужд предприятия и частично реализуется сторонним организациям.

Вторым по значению горнодобывающим предприятием в структуре объединения является Уртуйское разрезоуправление, в состав которого вошли: карьер по добыче марганца на Громовском месторождении; угольный разрез «Уртуйский»; карьер по добыче известняка на Усть-Борзинском месторождении; карьер по добыче цеолита на Шивыртуйском месторождении; карьер по добыче строительного камня.

Объединение имеет свою теплоэлектроцентраль с установленной мощностью 410 МВт, снабжающую город и предприятие электроэнергией и теплом; ремонтно-механический завод, выпускающий горно-шахтное оборудование и производящий его капитальный ремонт; Стрельцовский строительно-ремонтный трест, выполняющий строительство зданий и сооружений в городе Краснокаменске и в ОАО «ППГХО»; комплекс транспортных предприятий, осуществляющих перевозки грузов для объединения.

Научно-техническое обеспечение работ предприятия осуществляется центральной научно-исследовательской лабораторией. На предприятии работают 11 кандидатов и 4 доктора наук, обеспечивая высокий уровень научных разработок, внедряемых в производство.

Всего в состав объединения входят 34 подразделения:

- Подземный урановый рудник (ПУР);

- Разрезоуправление «Уртуйское»(РУ«У»);

- Гидрометаллургический завод ППГХО (ГМЗ);

- Сернокислотный завод ПГХО;

- Теплоэлектроцентраль (ТЭЦ);

- Ремонтно-механический завод (РМЗ);

- Центральная научно-исследовательская лаборатория (ЦНИЛ);

- Кустовой вычислительный центр (КВЦ);

- КИПиА;

- Железнодорожный цех (ЖДЦ).

ППГХО выпускает:

- оксиды природного урана;

- бурый уголь;

- строительная известь;

- промышленные смазки;

- марганцевая руда;

- серная кислота;

- тепло- и электроэнергия;

- литье, запчасти.

Добыча и обогащение урана являются источником 2/3 объема доходов компании. Весь добываемый компанией уран поставляется на внутренний рынок России, при этом поставки урана покрывают лишь около 1/3 потребностей России (остальное берётся из складских запасов и импортируется).

Основным акционером ППГХО является Урановый холдинг «АРМЗ», которому принадлежит около 89 % акций. Всего выпущено 1 603 847 штук обыкновенных акций и 414 616 штук привилегированных акций.

Приаргунское Производственное Горно-Химическое Объединение (ОАО «ППГХО»), являющееся основным уранодобывающим предприятием в России и одним из крупнейших в мире поставщиков природного урана, начинает свой отсчёт с февраля 1968 года, когда СМ СССР принял решение о строительстве Приаргунского горно-химического комбината. Постановление предусматривало ускоренное промышленное освоение урановорудного района с целью обеспечения развивающейся атомной энергетики страны природным ураном до 2000 года и на более отдаленную перспективу.

В жизни комбината можно выделить три периода.

Первый - с 1968 по 1978 годы. За эти десять лет была проведена колоссальная работа: построены шахтные комплексы и начата добыча урановых руд подземным способом, на полную мощность развернута добыча молибден-урановых руд в карьере «Тулукуй», введены в эксплуатацию заводы - гидрометаллургический, по переработке урановых руд и сернокислотный, выпускающий серную кислоту. Таким образом, был создан полный цикл, обеспечивающий получение оксидов природного урана высокой чистоты. Одновременно с развитием основного производства создавались теплоэлектроцентраль, ремонтно-механический завод, центральная научноисследовательская лаборатория, центральная лаборатория контрольно-измерительных приборов, автотранспортные предприятия, строился город Краснокаменск.

Во главе предприятия стояли молодые руководители: С.С. Покровский, П.И. Югов, В.А. Криднер, Б.Н.Хоментовский, Л.Н. Лобанов, многим из которых на тот момент не было и сорока лет, не старше их были и руководители производственных подразделений. Формирование инженерно-технического персонала происходило, в основном, за счет молодых специалистов - выпускников Томского, Уральского, Иркутского политехнических институтов, Московского геологоразведочного института. В комбинат ехали молодые рабочие с родственных предприятий Министерства среднего машиностроения, преимущественно из Средней Азии.

В этот период работа велась в тесном контакте с учеными ВНИИХТ, возглавляемом Д.И. Скороваровым, из которых хочется выделить И.П. Смирнова, Л.И. Водолазова, В.В. Шаталова, Г.Ф. Иванова, В.А. Кузнецова, А.В. Никольского, и руководителями проектных работ института ПромНИИпроект, возглавляемого О.Л. Кедровским - В.П. Шулика, В.Н. Мосинец, П.И. Кравченко, А.Т. Хабулиани.

Особое внимание строительству предприятия уделял Министр среднего машиностроения СССР Е.П.Славский, ежегодно приезжавший на предприятие.

За успешный ввод производственных мощностей Приаргунский горно-химический комбинат был награжден орденом Трудового Красного Знамени, а многие работники комбината удостоились государственных наград.

К 1978 году было завершено формирование всех основных производственных подразделений. С этого периода начинается новый этап в жизни предприятия: идет наращивание мощностей по добыче и выпуску урана. Предприятие достигло максимальной производительности по выпуску природного урана в 1987-1988 годах, в это время оно было крупнейшим не только в СССР, но и в мире. Помимо основной продукции выпускали парамолибдат аммония, известь, серную кислоту, была начата добыча угля на разрезе «Уртуйский». За высокие темпы развития Приаргунский горно-химический комбинат в 1980 году был награжден орденом Ленина, а директору - С.С. Покровскому было присвоено звание Героя Социалистического труда.

С 1988 г. начавшиеся в стране преобразования привели к снижению государственного заказа на основную продукцию предприятия. Это обстоятельство обусловило необходимость поиска путей выпуска других видов продукции. Была проведена большая работа по ряду направлений, однако использовать освободившиеся мощности по производству природного урана для других целей было невозможно.

Организация новых производств, выпускающих в небольших объемах дисульфид молибдена и смазочные композиции на его основе, цеолитовую продукцию, аккумуляторную кислоту, металлические изделия для нужд агропромышленного комплекса, не смогла обеспечить компенсацию денежных поступлений от снижения продаж урановой продукции.

Решение о продаже урановой продукции на экспорт позволило на короткое время стабилизировать экономическое состояние предприятия и приостановить спад производства, но инфляция в условиях поддержания валютного коридора внутри страны, низкие цены, диктуемые зарубежными покупателями, поставили предприятие на грань закрытия. В эти годы специалистами предприятия были разработаны и внедрены ряд технических решений, позволивших значительно снизить затраты на производство урановой продукции, но только поддержка в различных формах Министерства по атомной энергии на протяжении 15 лет позволила сохранить предприятие. Все годы оно работало не останавливаясь ни на один день. В 2003 г. мировые цены на природный уран поднялись до уровня, который был установлен для нашего предприятия внутри страны, и к 2006 г. предприятие полностью стабилизировало свою работу.

Принятие в 2006 г. целого ряда кардинальных для развития атомной энергетики России решений стало началом третьего этапа в жизни предприятия. В большом общем деле российских атомщиков перед Объединением поставлена задача увеличения выпуска природного урана. Решение поставленной задачи требует модернизации основного производства, широкого внедрения новой техники. Гарантией достижения намеченных целей является целевое финансирование программы технического развития предприятия.

Первые и достаточно заметные действия предприняты. С 2006 г. начата замена используемого при добыче урановых руд горно-шахтного оборудования. Техническое перевооружение горного производства позволит увеличить эффективность добычных работ, а также существенно повысить безопасность их проведения. Разработана и введена в эксплуатацию комплексная схема переработки урановых руд, включающая рентгенорадиометрическое обогащение, кучное выщелачивание и гидрометаллургическую переработку рудных пульп. О высоком уровне технических решений, используемых в комплексной схеме переработки, свидетельствует тот факт, что новизна девяти из них защищена патентами Российской Федерации.

В 2009 г. введен в эксплуатацию новый сернокислотный завод, построенный с привлечением ведущих зарубежных компаний и использованием последних достижений технологии и автоматизированных систем управления технологическими процессами.

2.2 Характеристика существующей стратегии развития предприятия

Перед предприятием долгое время ставилась задача добычи «урана любой ценой», когда в первую очередь отрабатывались наиболее богатые рудные тела. Результатом этой политики стало снижение содержания металла в руде, которую добывает предприятие, что привело к сокращению объемов производства и ухудшению финансового положения ППГХО.

Для исправления ситуации в 2011 году «Энвижн Груп» разработала и защитила стратегию развития промышленной автоматизации ОАО «Приаргунское производственное горно-химическое объединение» (ППГХО) на 2011 - 2020 гг. (антикризисная программа). Для крупнейшего уранового холдинга России это стало важным шагом по автоматизации всего цикла добычи и переработки руды с целью повышения эффективности своей деятельности.

В Стратегии, разработанной специалистами «Энвижн Груп», описано целевое состояние существующих и планируемых к развертыванию систем промышленной автоматизации, которые вместе будут обеспечивать достижение стратегических бизнес-целей ППГХО. На основе изложенных бизнес-целей сформирован портфель проектов, обеспечивающих выполнение бизнес-задач заказчика. Проведена бюджетная оценка предложенных решений. Стратегия охватывает все основные предприятия объединения и ряд вспомогательных подразделений.

Она предусматривает удержание годового производство на уровне не менее 2 тыс. тонн, увеличение производительности труда и повышение эффективности предприятия.

По итогам 2012 года все поставленные задачи были выполнены. Антикризисная программа стала первой частью комплексной среднесрочной программы развития «ППГХО» до 2020 года, разработанной специалистами АРМЗ и ППГХО с привлечением внешних консультантов. В программе определены основные цели и задачи, выполнение которых позволит вывести предприятие на безубыточный уровень, а также обеспечит долгосрочную операционную и финансовую состоятельность ППГХО за счет прироста рентабельных запасов урана. Фактически СПР определяет вектор развития комбината на ближайшие годы.

В конце 2012 года была запушена корпоративная программа дополнительного пенсионного обеспечения. Также с 1 января 2013 года введена в действие новая редакция Положения об оплате стоимости проезда к месту использования отпуска и обратно. В итоге работник комбината может рассчитывать не только на ежегодную компенсацию стоимости проезда до места отдыха и обратно, но и на аналогичную оплату раз в три года для одного из членов семьи. Для активизации социальной жизни в марте 2013 года при поддержке комбината начала действовать первая в городе региональная общественная организация - «Краснокаменский молодежный союз», объединившая активную и инициативную молодежь - школьников городских школ, молодых специалистов ППГХО, неравнодушных жителей города.

На сегодняшний день главные задачи, которые ставит перед собой ППГХО как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе, можно назвать следующие: модернизация производства, оптимизация существующих и внедрение принципиально новых технологий добычи и переработки урановых руд, расширение сырьевой базы. 2015 год должен стать для ППГХО годом подготовки к «большому рывку» - существенному наращиванию производства урана. Поэтому сегодня основные усилия направлены на увеличение объемов подготовительных работ: по сравнению с 2014 годом они должны вырасти на 50%. Планируется увеличение годового производства урана на 100 тонн, а к 2017 году этот показатель должен достигнуть уровня, при котором ППГХО выйдет на безубыточность.

Среднесрочная программа развития предполагает сооружение целого ряда новых промышленных объектов. Поэтому одним из главных производственных событий 2012 года стал для нас запуск первой очереди Рудника №8 мощностью более 100 тыс. тонн руды в год - первого подземного объекта, запущенного на комбинате с момента распада СССР. Рудник №8 позволил дополнительно добывать до 500 тонн урана в год и создать 350 рабочих мест.

Одним из важных проектов, уже реализованных в рамках сотрудничества с Забайкальским краем, стала организация воздушного сообщения между Краснокаменском и Читой. 5 августа 2013 года стартовали регулярные пассажирские рейсы на самолете CessnaGrandCaravan.

Проделана большая работа по повышению уровня охраны труда и промышленной безопасности. В 2012 году - первом полугодии 2013 года были внедрены различные системы мотивации сотрудников, а также персональной ответственности руководителей за работу без несчастных случаев. Была проведена существенная реорганизация работы Службы производственного контроля. Кроме того, совместно с консультантами на комбинате реализуется масштабный проект по повышению культуры безопасного труда с учетом лучших мировых практик. Во многом благодаря этим действиям уровень производственного травматизма в ОАО «ППГХО» по итогам 2014 года удалось снизить на 65% в сравнении с предыдущим 3-летним базовым периодом.

За 2012-2014 года были существенно обновлен управленческий состав, сменились руководители многих ключевых направлений деятельности предприятия, в том числе тех, которые касаются производства и персонала. На эти позиции были привлечены как специалистов со стороны, которые могут привнести в компанию новые идеи и подходы, так и тех, кто давно работает на предприятии и хорошо знает все проблемы комбината.

Важным событием для предприятия стал запуск программы «Лидеры перемен», которая должна помочь выявить среди сотрудников ППГХО людей, способных сформировать команду единомышленников для выполнения актуальных задач, стоящих перед предприятием. Ключевая задача «лидеров» - реализация проектов, направленных на повышение эффективности производства, а также выполнение задач, предусмотренных комплексной среднесрочной программой развития ОАО «ППГХО» до 2020 года. Кроме того, для развития компетенций сотрудников и привлечения молодых специалистов в рамках программы «45 дел к 45-летию ППГХО» заключено 45 целевых договоров на обучение работников комбината и выпускников школ Краснокаменска в университетах Читы, Иркутска и Томска. Каждому из участников этой программы гарантирована именная стипендия и рабочее место в Объединении после окончания ВУЗа.

В рамках НИОКР ведутся работы по внедрению нового способа добычи - блочного подземного выщелачивания. Вся производственная цепочка начинается с Шахтопроходческого управления (ШПУ), которое выполняет задачи по проходке и сооружению шахт. Специалисты ШПУ обеспечивают подготовку и вскрытие новых производственных мощностей на всех рудниках.

5 ноября 2013г. - ОАО ППГХО и Компания Schneider Electric, мировой эксперт в области управления электроэнергией, подписали соглашение о сотрудничестве в области производства щитового (электротехнического) оборудования, передачи технологий, консультирования и обучения специалистов. Соглашение предусматривает развитие сотрудничества по следующим направлениям:

- Развитие производства оборудования (НКУ) для собственных нужд ППГХО, а также подготовку программы ретрофита (модернизации) ячеек среднего напряжения и организацию сервиса на базе предприятия. Эти шаги направлены на повышение энергоэффективности производства и модернизацию электротехнического оборудования предприятия.

- Техническое консультирование и разработка концептуальных решений в сфере энергоаудита, автоматизации технологических процессов, выбора оборудования и применения технических решений Schneider Electric.

- Обучение специалистов на базе учебных центров Schneider Electric.

Глава 3. Определение направлений и рекомендаций по разработки стратегии развития предприятия

Многие предприятия выбирают одно - два направления в стратегии развития, но ППГХО реализует антикризисную программу и перестраивает предприятие полностью, в этом случае требуются существенные результаты за меньший промежуток времени, поэтому возникает необходимость параллельно развивать несколько направлений. Для этого требуется сразу несколько видов компетенций:

Первое - нужно иметь опыт проведения подобных преобразований на других предприятиях, то есть, нужно обладать соответствующими техническими навыками.

Второе - необходимо обладать компетенциями управления изменениями, то есть, уметь управлять проектами, с помощью которых достигаются результаты к определенному сроку.

Третье - нужна высокая мотивация самих участников преобразований.

Так как данные компетенции в компании присутствуют в неполном составе, а у руководителей не хватает навыков подобного типа, предлагается создать программный офис, в котором можно будет объединить опыт и знания большого числа руководителей и специалистов.

В Программном офисе изначально будет предусмотрено отдельное направление по производству. Программный офис также будет включать в себя оперативное управление производством. Данная функция подразумевает реализацию проектов в области оперативного учета и оперативного планирования таких, как проекты в области анализа и контроля производства, а также проекты по диспетчеризации и реагированию.

По мере того как на ППГХО будут появляться соответствующие компетенции, функции программного офиса будут сужаться, а его работа сворачиваться. По плану программный офис будет действовать в течение двух-трех лет, так как именно столько времени, как правило, требует налаживание любой системы. После окончания работы программного офиса его сотрудники будут востребованы в самом холдинге, так как наработки и полученную практику можно будет внедрять и на остальные наши предприятия. Фактически, программный офис - это инновационная структура, которая работает на весь холдинг в целом, но приоритетом сейчас будет являться ОАО «ППГХО», где стоят самые сложные задачи.

В стратегии развития предприятия в отношении производства рекомендуется выделить четыре ключевых направления.

Первое - изменение принципов управления производством. необходимо перейти к формированию стратегического плана разработки месторождений. Планирование производства должно осуществляться исходя из экономической эффективности вовлечения в разработку каждого блока.

Второе направление касается расшивки узких мест в производственной цепочке. Решить эту задачу предполагается за счет инструментов Производственной системы «Росатом», которая должна помочь определить узкие места и реализовать мероприятия для их расшивки. Ликвидировав все узкие места, мы сможем максимально загрузить производственную цепочку.

Третье направление предполагает реализацию программы по снижению издержек. В среднесрочной программе развития определены оптимальные способы сокращения постоянных и переменных затрат. Это очень важная задача, так как стратегия развития предприятия предполагает не просто выполнение производственных целей, но и в конечном итоге - выход на безубыточный уровень.

Четвертое направление будет включать в себя поддерживающие мероприятия и подразумевать создание единой информационной базы технологических потоков, организацию центральной диспетчерской службы комбината и систем оперативного оповещения, оперативного факторного анализа, а также регламентацию оперативного взаимодействия служб и подразделений в решении производственных задач.

В рамках выделенных направлений рекомендуются следующие группы мероприятий.

Первая группа - это технические мероприятия. Необходимо сделать основной упор на внутришахтный транспорт. Программа должна включать в себя расчистку всех горных выработок, ремонт рельсовых путей, организацию систематического ремонта вагонеток, увеличение производства вагонеток на РМЗ. Необходимо составить график ввода новых блоков, чтобы обеспечить фронт на будущее, и разработать мероприятия по улучшению ситуации с закладкой.

Вторая группа мероприятий касается персонала. Рекомендуется пересмотреть систему оплаты труда, ввести переменную часть и тем самым расширить возможности для заработка. Необходимо создать систему найма и отбора персонала: в ее рамках развернуть активную кампанию по поиску и набору персонала, агитировать тех, кто ушел, размещать рекламу во всех горнодобывающих регионах страны. Следующим этапом должна стать организация системы подготовки вновь принятых работников: ввести механизм наставничества, сформировать специальные группы по обучению.

Третья группа - это организационные мероприятия, которые касаются непосредственной работы с людьми. Возможно создать или возродить совет бригадиров. В рамках данного направления начать регулярные встречи с трудовым коллективом в рамках ежеквартальных отраслевых Дней информирования. Так у руководителей предприятия появиться возможность услышать о проблемах непосредственно от самих сотрудников и определить наши дальнейшие действия.

Отдельным направлением стратегии станет реализация проекта ЯТ-1-1: «Проектирование и разработка геологических баз данных, проектирование ИТ-инфраструктуры». Проект стартовал в 2012 году, в 2015 году он будет полностью реализован. По его итогам будет рекомендовано к принятию решение о тиражировании полученного опыта на все предприятия Уранового холдинга «АРМЗ».

Основная цель проекта - создание базы выверенных геологических данных в ППГХО, а также разработка геолого-математической модели пилотных блоков, которая поможет проводить проектирование, планирование и рассчитывать эффективность. Реализация проекта позволит, во-первых, поддерживать производственные мощности комбината на современном технологическом уровне и проводить переоценку ресурсной базы, во-вторых, внедрить современные прогрессивные методы инженерного сопровождения горно-геологических работ и, в-третьих, снизить риски добычи нерентабельных запасов.

Также предстоит сформировать систему управления мероприятиями по эффективности производства. На сегодняшний день создан реестр, в который вошли более трехсот таких мероприятий локального и среднего уровня. Следующие этапы - их описание, оценка и внедрение в жизнь.

Пример локального проекта - это организация мероприятий по приему и передаче смены. К среднему уровню, среди прочего, относится модернизация закладочного комплекса. Закладка - это одно из узких мест в работе рудников, и по этому направлению мы обязательно должны продвинуться вперед.

Также стоит задача по организации единого диспетчерского центра на производственном уровне, который должен значительно повысить оперативность управления. Необходимо ликвидировать лишние уровни управления и реорганизовать УГРУ. Запланировать серьезные изменения на ГМЗ.

Заключение

Стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы.

Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология: стратегии роста и стратегии целенаправленного сокращения.