Размещено на http://www.allbest.ru/

14

ВСТУП

В умовах системної кризи в Україні майже 80 відсотків підприємств є збитковими або працюють на межі збитковості. Одним із шляхів виживання і подальшого розвитку таких підприємств, як свідчить світовий досвід, є їх реформування і реструктуризація.

Для інших підприємств, які працюють більш-менш ефективно, реструктуризація також є актуальним питанням, тому що дозволяє шляхом комплексного реформування всіх сторін своєї діяльності постійно і гнучко пристосовуватися до змін зовнішнього і внутрішнього середовища і забезпечувати високу конкурентоспроможність його продукції на вітчизняному і світових ринках.

Реструктуризація підприємства -- це проведення комплексних організаційно-економічних, правових, виробничо-технічних засобів, спрямованих на зміну структури підприємства, управління ним, форм власності, які здатні привести підприємство до фінансового оздоровлення, збільшення обсягів випуску і збуту конкурентоспроможної продукції, підвищення ефективності виробництва.

Реструктуризацію підприємства не слід розглядати як разову більш чи менш широку систему заходів по оздоровленню і реформуванню підприємства, після реалізації яких потреба в оновленні і подальшому реформуванні відпадає. Реструктуризація є постійною функцією підприємства, за допомогою якої воно забезпечує собі постійну адаптацію до кон'юнктури і вимог ринку, і постійно залишається конкурентоспроможним і прибутковим. Глибина і ступінь системності змін, що відбуваються в процесі реструктуризації, можуть бути різними, від незначних змін (наприклад, створення чи ліквідації окремих підприємств), до докорінної перебудови підприємства, можливо, навіть із зміною власників, форм власності, з ліквідацією підприємства як суб'єкта господарювання і створення на його базі нового підприємства чи мережі самостійних підприємств. В останньому випадку, в зв'язку з тим, що такі суттєві зміни можуть призвести до негативних екологічних, демографічних та інших наслідків, що торкаються інтересів певних груп населення, відповідні заходи слід погоджувати з Радами народних депутатів та Державною адміністрацією на місцях. Наприклад, такі види реорганізації державних підприємств, як злиття, приєднання, поглинання, можуть бути здійснені лише за згодою Антимонопольного комітету.

Досвід свідчить, що заходи по реструктуризації дають позитивні результати далеко не завжди. І причина -- не у відсутності коштів, хоча це і важлива передумова успішних перетворень. Реструктуризація за будь-яких умов потребує значної аналітичної роботи по вивченню законодавства, міських, регіональних та зарубіжних ринків, стратегічних аспектів розвитку і виходу новоутворених підприємств на ці ринки, можливостей залучення інвестицій, зокрема зарубіжних, і т.д.

Відповідні розробки, як свідчить досвід, підприємство власними силами виконати на високому рівні, як правило, не в змозі. Отже, є нагальна потреба в залученні до виконання всього комплексу робіт з реструктуризації кваліфікованих фахівців і використання методичних розробок, підготовлених спеціалізованими консалтинговими фірмами.

Дана курсова робота і розрахований на те, щоб надати студентам усіх форм навчання і працівникам підприємств, держадміністрацій, міністерств, відомств необхідні знання і практичну допомогу в комплексному реформуванні підприємств, покращенні їхньої діяльності та забезпеченні їх динамічного розвитку. При написанні даної курсової використано кращий світовий і вітчизняний досвід реструктуризації, чинне законодавство України, найновішу вітчизняну та зарубіжну економічну літературу.

І. ПРИНЦИПИ І ЗАГАЛЬНА СХЕМА РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ

Реструктуризація підприємства -- це проведення комплексних організаційно-економічних, правових, виробничо-технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, форм власності, управління ним з метою фінансового оздоровлення, збільшення обсягів випуску і збуту конкурентоспроможності продукції, підвищення ефективності виробництва.

Реструктуризація повинна базуватись на таких принципах:

спільна скоординована діяльність керівників усіх рівнів і провідних фахівців підприємства та залучення сторонніх фахівців з реструктуризації;

посилена робота з персоналом з метою його мотивації на навчання, забезпечення «бойового духу», участі в розробці інновацій, підтримки їх впровадження і ефективності роботи в єдиній команді;

комплексність розробок, що виконуються і впроваджуються, при однозначному визначенні пріоритетних робіт, напрямів, проектів і концентрації зусиль на їх першочерговому безумовному виконанні;

надання максимальної самостійності всім підрозділам підприємства.

Усі роботи з реструктуризації доцільно виконувати в два етапи.

Етап 1. Визначення і реалізація першочергових («пожежних») заходш, мета яких -- якнайшвидше зупинити процес погіршення ситуації і почати створювати умови і підвалини для її покращення. Ці заходи включають:

оголошення «надзвичайного стану»;

експрес-діагностику стану підприємства;

покращення морального стану колективу, підвищення його бойового духу;

створення управлінської команди і команди екс-пертів-аналітиків;

розробку першої версії антикризової стратегії та програми, перш за все по фінансовому оздоровленню і

швидкому (за 2-3 місяці) використанню резервів, що найбільш доступні, мотивації та навчанню персоналу тощо.

Етап 2. Паралельно з реалізацією першочергових заходів розпочинається поглиблена розробка головних напрямів роботи на період до 1 року, в тому числі:

створення маркетингової служби і забезпечення комплексних досліджень ринку;

зміна асортиментної політики;

реформування організаційної структури;

розробка і впровадження нових систем управління фінансами та управлінського обліку;

інші заходи.

Реалізацію заходів першого етапу найбільш доцільно розпочати з проведення управлінських курсів (семінарів) інтенсивної 5-6-денної колективної роботи по 8--10 годин на добу з повним завантаженням керівників з відривом від поточних справ.

Першочерговим організаційним завданням зазначеного семінару (курсів) є формування складу його учасників, (команди однодумців) і мотивація дій кожного учасника на плідну співпрацю заради загального результату.

Основні завдання, які можуть бути вирішені на цих курсах:

Визначення цілей розвитку і критеріїв їх досягнення.

Аналіз сильних і слабких сторін підприємства.

Загальна діагностика стану і тенденцій.

Аналіз фінансового стану.

Аналіз «проблемного поля» і виокремлення ключових проблем.

Формування шляхів і проектів вирішення проблеми (з використанням технології мозкового штурму).

Оцінка інноваційного потенціалу.

Виділення пріоритетних напрямів діяльності (стратегії).

Прогноз, аналіз і оцінка варіантів реформування підприємств.

Розробка програми реформування.

Оцінка джерел ресурсів.

Розподіл ресурсів.

Виділення першочергових проектів.

Формування команд.

Опрацювання і захист першочергових проектів.

Вибір і фіксація стратегії і програми реформування.

Визначення першочергових організаційних кроків. Розглянемо кожен етап завдання більш докладно.

1.1 Визначення цілей розвитку підприємства і критеріїв їх досягнення

Як показує досвід, практично на жодному підприємстві немає чітко сформульованих цілей, а якщо вони і є, то давно не переглядалися або ж їх досягнення не контролюється (вони сформульовані в лозунговому стилі, так що неясно, який очікується результат, а ступінь його досягнення не піддається вимірюванню).

Тому роботу необхідно почати з попереднього обговорення питань: «Чого ми хочемо?» (інакше робота буде неефективною) і «Де, в якому стані ми знаходимося?». Формулювання цілей -- це складний процес, що реалізується в декілька ітерацій. На цьому етапі дається тільки загальне попереднє формулювання цілей, намічається їх структура та критерії їх досягнення.

Формулювання попередніх цілей проводиться в активній формі, в формі діалогу провідного консультанта з керівниками в аудиторії, з фіксацією варіантів формулювань на плакаті та їх наступним обговоренням і уточненням.

Консультант попередньо перевіряє наявність фінансових критеріїв банкрутства підприємства, про що доповідає слухачам.

Навіть попереднє формулювання цілей і критеріїв задає певний напрям пошуку і мотивує активну роботу учасників. Тоді ефективно і у високому темпі реалізується природна логіка поведінки в таких ситуаціях: «якщо ясно, що нам загрожує і чого ми хочемо, і це можливо досягти, то що ж нам заважає, які конкретні бар'єри, проблеми існують на шляху досягнення бажаного, які задачі потрібно вирішити і що можна зробити, щоб здолати ці бар'єри і досягти бажаних наслідків?». А для того, щоб спланувати конкретні дії, потрібно уточнити, в якому стані ми знаходимося і які потенційні можливості маємо.

Відповіді на першу частину питання (до формування ключових проблем і задач) повинна дати проблемна діагностика.

Вона може проводитись декількома методами, вибір яких залежить від ситуації і, в першу чергу,-- від концепції і принципів, котрі вибирає керівництво. Передусім необхідно визначитись, до якої з двох крайніх концепцій воно тяжіє більше:

концепція виживання, що орієнтована на еволюційний розвиток (відштовхуючись від становища, що склалося, плавно, з мінімальними перебудовами, проте надійно поліпшуючи показники аж до виходу з стану банкрутства і утримуючись на досягнутих позиціях);

концепція прориву, суттєвого покращення всіх критеріїв за мінімальний час, орієнтація на досягнення провідного становища на ринку (зваблива, але більш ризикована стратегія).

В першому випадку доцільним є вибір підходу «від досягнутого стану до можливих перспектив» (дескриптивний, описовий підхід). Особлива увага приділяється аудиту, оцінці, аналізу причин стану, що склався, виявленню резервів, що лежать на поверхні.

У другому випадку більш доцільний підхід «від цілей, від кінцевих результатів до засобів їх досягнення» (нормативний підхід). Головна увага приділяється варіантам і засобам досягнення поставлених цілей, включаючи корінну реорганізацію підприємств.

1.2 Аналіз сильних і слабких сторін підприємства

Для опису та комплексної оцінки стану підприємства і його можливостей використовуються такі класичні методи:

--Аналіз сильних і слабких сторін підприємства, сприятливих можливостей і загроз (SWOT -- аналіз).

Оцінка ринкового потенціалу (попит, платоспроможний попит, ціни, покупці, постачальники, конкуренти, стратегічні партнери і т. п.).

Оцінка виробничих можливостей: стан обладнання, рівень якості, потенціал технологій, гнучкість з точки зору асортименту, строків виконання замовлень, обсягів виробництва і т. п.

Оцінка людських ресурсів: чисельність, укомплектованість, кваліфікація спеціалістів і менеджерів, наявність команди, корпоративного духу, ставлення до змін, бажання активно працювати і навчатись тощо.

Оцінка матеріальних ресурсів.

Оцінка фінансового стану і фінансових ресурсів.

Аналіз сильних і слабких сторін, загроз і сприятливих можливостей проводиться трьома шляхами:

-- якщо час дуже обмежений, то робиться експрес-опитування (в письмовій формі) всіх учасників з відповіддю на запитання за 2--3 хвилини, а потім робиться обробка результатів і їх обговорення з метою їх доповнення і уточнення (зведення відповідей видається всім учасникам);

-- якщо є 3--4 години, то аналіз кожного питання доручається групі слухачів, які працюють приблизно годину над своєю пропозицією; потім кожна група дає коротке повідомлення, інші активно беруть участь у доповненнях і коректуванні пропозицій;

--- якщо є 2--3 дні, то консультанти після вивчення документів, інтерв'ювання спеціалістів і моделювання ситуацій формують свій варіант і виносять його на обговорення з керівництвом і учасниками семінару для доповнень і коректувань (видаючи попередньо для ознайомлення його текст учасникам).

Слабкі сторони і загрози -- це вже попередня інформація для аналізу проблем, який проводяться тими ж трьома способами.

Передусім доцільно дати висловитись учасникам, запропонувавши їм відповісти на запитання («Що таке колектив ЗАТ?», «Що більше вас турбує, не влаштовує на вашому робочому місці, на фабриці, комбінаті?», «Назвіть дві-три ключові проблеми, що виникають сьогодні на підприємстві, і ті, які можуть виникнути завтра», «Назвіть вузькі місця у виробничому процесі» і т. п.). Цей підхід дає загальне уявлення про поле проблем, котрі потім можуть уточнюватись.

1.3 Загальна діагностика стану і тенденцій, аналіз фінансового стану

Завдання 1.3 виконується паралельно з етапом 1.2 і за аналогічною схемою, як в режимі анкетування, так і групової роботи. Результати фіксуються. Особливо виділяються найбільш значущі зміни, які можуть вплинути на стан підприємства.

Окремо проводиться аналіз фінансового стану підприємства. Типові методики такого аналізу широко відомі. Важливо відзначити динаміку таких показників, як:

формальні ознаки банкрутства;

маржинальний, балансовий, чистий прибуток;

кредиторська заборгованість, зокрема основні борги і пені бюджетам усіх рівнів і позабюджетним фондам;

дебіторська заборгованість;

понаднормативні запаси;

обертання грошей;

затримка виплати зарплати;

структура собівартості продукції;

продуктова структура (в долях від обсягу продажу) тощо.

1.4 Аналіз «проблемного поля» і виділення ключових проблем

Додаткові і більш конструктивні висновки можна отримати аналітично, виходячи з кінцевих цілей і вивчаючи спочатку головні фактори успіху і невдач, що впливають на кінцевий результат, аналізуючи причини низьких результатів і формулюючи проблеми (вузькі місця) і задачі, котрі необхідно вирішити, щоб досягти бажаних цілей.

1.5 Формування нових шляхів і проектів рішення проблем

Це найважливий етап виявлення і формування інноваційного потенціалу підприємства.

Даний етап помітно відрізняється від інших тим, що він повинен бути орієнтований на генерацію максимально можливої кількості ідей, є найбільш творчим. Він повинен проходити в невимушеній обстановці і потребує дещо незвичного для практиків погляду на звичні речі. Зокрема, на цей період потрібно абсолютно забути про плинність, про вимоги щодо реалізації ідей, інакше це дуже обмежить їх перелік і може привести до втрати частини потенціалу розвитку. Над створенням відповідної обстановки звичайно працюють психологи.

Існують різноманітні підходи і технології генерації ідей щодо рішення проблем. В умовах експрес-методів найбільш слушним є сполучення технології «мозкового штурму» в колективній роботі з учасниками з морфологічним аналізом, що проводиться консультантами.

Учасникам спочатку пояснюють правила і визначається регламент «мозкового штурму», наводяться приклади і підходи, що посилюють мотивацію на пошук ідей, таких як:

--чим більше, повніше буде «загальний котел» ідей, тим краще буде загальний кінцевий результат;

--немає поганих ідей, будь-які ідеї заохочуються,

особливо нестандартні;

--допускається «крадіжка» ідей: якщо ідея вас зацікавила, швидко розвивайте її кращі сторони, нібито це

була ваша ідея;

--забороняється «твереза» оцінка і критика ідей, заохочується легка ейфорія;

забороняється будь-яка персональна критика авторів ідей, заохочується підбадьорлива їх підтримка;

всі ідеї обов'язково фіксуються на плакатах, магнітофонних записах тощо.

При таких правилах часто виникає загроза відхилитись від проблеми і зовсім відірватись від реальності. Тому доцільно використовувати схему «пульсуючого» процесу: через 20--30 хвилин інтенсивної генерації ідей влаштовується їх обговорення (10--15 хвилин), класифікація і уточнення, фокусування напрямку дальшого поглибленого пошуку. Такі обміркування і розширення тематики доцільно повторювати ще 2-3 рази (по 15--20 хвилин). Звичайно, ідеї формулюються укрупнено. Тому на наступному етапі (за 1--2 години) по групах проводиться уточнення ідеї. З числа уточнених ідей виділяються ті, котрі можуть дати віддачу найближчим часом. Аналогічно проробляються не тільки проблемні, але і інші задачі, щодо яких є ясність, і формулюються теми проектів.

Всі проекти, разом узяті, зводяться в єдине «поле проектів», і дається оцінка кожного з них за єдиним переліком критеріїв (що витікають з цільової установки) і за єдиною методикою.

У кінці кожного етапу отримується стратегічно важливий результат -- уточнена оцінка потенційних можливостей підприємства, котрі і конкретизуються у формі переліку (поля) можливих проектів.

1.6 Оцінка інноваційного потенціалу

Ця дуже важлива оцінка грубо давалась уже на перших етапах. При оцінці стану підприємства непряме уявлення про потенціал дає перелік сильних сторін підприємства. В цей же етап доцільно включити також прямі питання для письмової відповіді.

Приклад

Питання:

1)На скільки відсотків використовується ваш власний потенціал?

2)На скільки відсотків використовується потенціал вашого підрозділу?

Варіанти відповідей, типові для підприємств: загальний потенціал підприємств рідко використовується більш ніж на 70% (частіше -- на 40--50%), підрозділів на 60--80%, особистий потенціал -- від 10 до 150% (у керівництва верхньої ланки і «незамінних», включаючи вихідні та ночі). В цілому характерним є досить низький рівень використання потенціалу (потенціал використовується на 30--50%) більш ніж у половини керівників середньої ланки і провідних спеціалістів, що завжди відзначається ними під час проведення діагностики.

Це вже є інформацією для роздумів, але ще не для прийняття рішень.

Більш точна експертна оцінка дається по інноваційному потенціалу, що впливає на головний фактор підвищення конкурентоспроможності -- ефективність. У цьому випадку виділяють три групи основних засобів підвищення ефективності: за рахунок управлінських рішень, завдяки яким реалізуються вже наявні резерви; за рахунок структурних змін і за рахунок інновацій.

Уточнимо, за рахунок яких конкретних засобів можна забезпечити ріст ефективності.

Виявлення і повне використання наявних резервів за рахунок формування зацікавленості людей у зростанні віддачі і підвищення ефективності.

Основними засобами тут є створення і практичне виконання ефективного (за кінцевим результатом) комплексного механізму управління. Він, в першу чергу, повинен містити в собі механізм мотивації, активізації і стимулювання праці, протизатратні механізми, механізми ціноутворення, технологію управління за кінцевими результатами, людино-машинні технологи прийняття раціональних рішень, систему підвищення професійного рівня керівників галузі управління і т. п.

Ця група засобів може дати швидкий (за місяці) приріст ефективності (крива 4 на рис. 1.1) з виходом на межу, що визначається вичерпанням існуючих виробничо-технологічних можливостей підприємства. Можливий приріст ефективності за рахунок цього заходу експертно оцінюється в середньому по десятках підприємств в 25-30% (іноді в 10-15%, іноді в 50-60%).

Важливо відзначити, що при виборі «поганих» механізмів управління результат може бути від'ємним (крива 5), що передбачає зниження ефективності і рівня життя

2. Структурні зміни за рахунок зниження долі неефективних технологій і низькорентабельних видів продукції (з числа існуючих).

Основними засобами реалізації подібних структурних змін є технічне переозброєння, реконструкція з вибором раціональної асортиментної політики, сформованої з урахуванням маркетингової інформації. Цей засіб може бути в 2--3 рази ефективніший і більш інерційний, ніж перший. Він може дати основний приріст ефективності (крива 3) за декілька кварталів з виходом на межу, що визначається вичерпанням можливостей існуючих технологій і експертно оцінюється в 40--60% можливого приросту ефективності.

3. Створення і раціональне використання нових видів продукції, послуг і нових технологій за рахунок активізації інноваційних процесів.

Основними засобами є проведення науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок (НДЦКР) і/ чи підготовка і проведення програм по дослідному і промисловому впровадженню розроблених (чи тих, що розробляються) нововведень (інноваційні програми).

Цей засіб приблизно в 2--3 рази інерційніший, ніж другий (він включає всі відзначені вище (2) роботи і вимагає додаткових затрат часу на розробку і експериментальне доопрацювання нововведень). Проте його можна реалізувати досить швидко (протягом року), використовуючи накопичені в країні ефективні нововведення, доведені до розробки, але не затребувані практикою дослідні зразки, а також погано використаний потенціал давно практично відпрацьованих за рубежем, але нових і ефективних для нас технологій і продуктів.

Головна відмінність третьої групи засобів, що ґрунтуються на використанні результатів науково-технічного прогресу,-- це постійно зростаючі з часом можливості багатократного підвищення ефективності (крива 2).

Сумарний ефект (крива 1) на стартових етапах складається в основному з результатів першого і другого засобу, а потім головний внесок дає третій засіб -- інноваційний розвиток.

У випадку, якщо одночасно йдуть заходи 1--3, до підвищення ефективності призводить також ріст завантаженості потужностей підприємства і відповідно обсягів випуску продукції. В майбутньому приріст ефективності може здійснюватись за рахунок реалізації довгострокових проектів і капітального будівництва.

Найдорожчим, інерційним і менш вигідним за критерієм «затрати -- ефективність» є, як правило, будівництво. Найдешевшим (у порівнянні з будівництвом -- в 100 раз і більше), швидким (приблизно в 10 раз) і відповідно вигідним за критерієм «затрати -- ефективність» є перший засіб. Потім іде другий засіб, який в декілька разів дешевший і швидкодіючий, ніж будівництво. Крім того, другий і третій засоби не можуть бути реалізовані, поки не буде введено перший, оскільки діючі механізми, як правило, не створюють зацікавленості персоналу підприємства в підвищені ефективності і використанні результатів реалізації інноваційних проектів.

фінансовий інноваційний реструктуризація

1.7 Виділення пріоритетних напрямів діяльності (стратегії)

Задача цього етапу полягає в тому, щоб, використовуючи сформульовані на попередніх етапах шляхи вирішення проблем і оцінки наявного потенціалу («поля проектів»), виділити з них порівняно невелику частину найбільш важливих проектів, що дає основний внесок в досягнення цілей.

На фазі діагностики основною ціллю є попередня оцінка найбільш важливих (пріоритетних) напрямки для додаткової, більш ретельної проробки. Тому тут використовуються спрощені підходи, які ґрунтуються на якісних експертних оцінках і деяких нескладних формалізованих процедурах.

Найпростішим способом є віднесення кожного напряму (проекту) до першої, другої і третьої групи за важливістю (пріоритетністю). Потім розглядається найбільш пріоритетна група проектів.

Інший варіант процедури -- оцінка важливості кожного з проектів (наприклад, за п'ятибальною чи десятибальною шкалою), з наступним ранжуванням їх в міру зменшення балу і виділення на початку списку групи найбільш пріоритетних.

Для цього використовуються різноманітні процедури групової роботи подібно до описаних вище, причому рекомендується розв'язати цю задачу двома-трьома способами з обговоренням відмінностей в результатах і уточненням відповідної аргументації.

1.8 Аналіз і оцінка варіантів реформування

Дається оцінка наслідків реалізації пріоритетних напрямів діяльності. Оцінка проводиться за критеріями, що характеризують ступінь досягнення поставленої цілі (наприклад, «вихід на беззбиткове функціонування»). Уточнюються бажані строки досягнення цілі.

1.9 Розробка програми робіт

Основна задача етапу -- деталізація виділених пріоритетних напрямів діяльності до переліку конкретних робіт і відповідальних виконавців (вимагається 2--3 години групової роботи), тут же відбувається попередня оцінка очікуваних результатів, термінів, необхідних ресурсів; розробка системи управління ходом реалізації робіт; системи мотивації (стимулювання) виконавців.

1.10 Оцінка джерел ресурсів

Робиться оцінка джерел, передусім фінансових ресурсів, деталізації програми реформування. Типовими джерелами фінансування є: власні фінансові ресурси підприємства, кредити та інші види позикових ресурсів.

1.11 Розподіл ресурсів. Виділення першочергових проектів

Важливо відзначити, що заходи по програмі реформування, як правило, є високоефективними і значною мірою можуть бути джерелами самофінансування (за рахунок реінвестування частини фінансів, отриманих за рахунок реалізації таких заходів, як скорочення дебіторської заборгованості, реалізації понаднормативних запасів і т. п.). Фіксується передбачувана динаміка надходження фінансів, за допомогою чого можна уточнювати пріоритети і порядок фінансування заходів, що включаються в програму реформування підприємства.

Виділяються першочергові за часом і високоефективні проекти і на них керівництво виділяє фінансові ресурси з урахуванням строків їх реалізації. При цьому перевіряється збалансованість фінансових потоків.

1.12 Формування команд. Розробка і захист першочергових проектів

Основні питання, що вирішуються на цьому етапі: продемонструвати можливості ефективної роботи в команді; провести попередню розробку першочергових проектів і відібрати частину з них для подальших доробок і реалізації.

Команди формуються за участю консультантів-психологів і навчаються основним правилам командної роботи.

Першочергові проекти (3--5) вибираються з числа пріоритетних і проробляються групами протягом 1,5--2 днів (за участю консультантів).

Результати подаються в письмовій формі і доповідаються представниками груп (з плакатами і демонстрацією на комп'ютері варіантів розрахунків) протягом 15--20 хвилин, обговорюються всіма учасниками, оцінюються комісією, в яку входить керівництво організації і консультанти. На цій основі, як правило, приймаються рішення і підписуються накази щодо подальшої доробки і реалізації проектів, часто з утворенням тимчасових колективів і нових підрозділів.

1.13 Формулювання стратегії і тактики розвитку

Обговорюються і фіксуються цілі і стратегії розвитку (3--4 години колективної праці), необхідні зміни в організації, уточнення програми розвитку. Фіксуються і можливі джерела ресурсів (у даному випадку через борги неможливо було розраховувати на серйозні позикові кошти, що змусило орієнтуватись в основному на власні можливості).

Всі проміжні і кінцеві результати оформлюються і вигляді звіту.

Наприклад:

В перелік стратегічно важливих першочергових змін ввійшли такі:

створення маркетингової служби і зміни маркетингової стратегії;

створення служби стратегічного планування;

упорядкування функцій підрозділів і відповідні зміни організаційної структури;

створення ефективної системи фінансового обліку, планування і контролю;

--зміни асортиментної політики, створення нових видів продукції;

створення системи управління інноваційними процесами;

реорганізація системи управління персоналом;

перепідготовка керівництва верхнього і середнього ланцюга в галузі економіки фінансів і управління;

створення інформаційно-аналітичного центра.

Супровід і реалізація саме цих напрямів змін дали головний внесок в результати. їх перелік типовий для більшості підприємств.

1.14 Визначення першочергових організаційних кроків

Конкретизуються організаційні кроки, котрі необхідно застосувати «з наближенням понеділка». Такі, наприклад, як підготовка і віщання наказів, інформування всіх працівників підприємства в розробці програми реформування тощо.

Сформовані під час колективної роботи команди по ключових проектах згодом підсилюються необхідними спеціалістами, оформляються тимчасові трудові колективи (з додатковою оплатою), починається інтенсивна проробка (де необхідно -- з консультантами проектів головних змін).

Одночасно готуються умови для реалізації цих проектів і в першу чергу, ведеться робота з людьми. Це найважливіший фактор (як і раніше -- в критичній ситуації «кадри вирішують все»).

Як показує досвід, навчання навичкам, що вимагаються на кожному робочому місці для реалізації змін, необхідно, але недостатньо. Вимагається загальне розуміння ситуації (загальна система цінностей), проблем один одного, спільних задач керівниками всіх підрозділів і працівниками. Тільки тоді проблеми, в умовах високої невизначеності і мінливості, можуть вирішуватись злагоджено.

Щоквартально керівництво повинно аналізувати хід виконання програми реформи підприємства з виділенням конкретних заходів, включених в програму, які, однак, не були реалізовані в намічені строки і не забезпечили очікуваного економічного ефекту. По кожному випадку виділяються корінні причини подібних фактів і необхідні заходи, що дозволяють компенсувати чи запобігти негативному впливу внутрішнього і зовнішнього середовищ (з зазначенням конкретних відповідальних і винних осіб).

II. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ПІДПРИЄМСТВА: ШЛЯХИ РЕФОРМУВАННЯ

Організаційна структура підприємства не може бути жорстко фіксованою. Вона має розвиватись, даючи змогу підприємству гнучко реагувати, пристосовуватись до ринкових змін.

Досвід свідчить, що немає не тільки єдиної уніфікованої оргструктури, придатної для всіх підприємств, але навіть і оптимальної для конкретного підприємства, тому що зовнішні ситуації змінюються швидко, і відповідно швидко повинна змінюватись і організаційна структура.

Першим кроком у реформуванні організаційної структури підприємства є її аналіз під кутом зору доцільності виділення найбільшого числа структурних підрозділів у юридичні особи, які спроможні самостійно заробляти гроші. Відповідні рішення приймаються з урахуванням специфіки виробництва, його потенціалу -- технічного, фінансового, кадрового тощо -- і за участю працівників підрозділів, що мають відокремлюватися.

Після цього кожному самостійному підприємству пропонується виконати такі роботи:

діагностика існуючого стану;

формування вимог до системи управління;

визначення основних напрямів формування (реформування) структури управління;

--визначення діапазонів відповідальності в новій структурі;

--розпорядчо-нормативне оформлення нової організаційної структури.

2.1 Діагностика існуючого стану

Оцінку існуючої оргструктури підприємства доцільно проводити в рамках комплексної діагностики стану підприємства.

Для цього потрібно, використовуючи експертні оцінки, визначити існуючу ефективність вирішення ключових задач управління на підприємстві.

На рисунку 2.1 наведена типова ситуація для більшості підприємств, хоча для кожного конкретного підприємства вона може бути іншою.

Як правило, на більшості підприємств склалася саме така ситуація -- структура управління стала поступово відставати від вимог часу (неадекватна поточній ситуації і змінам, що відбуваються). Основні типові недоліки існуючої оргструктури, які властиві більше ніж 70% підприємств, наведено нижче:

надмірна замкнутість структурних підрозділів на перших керівників (як мінімум, генеральний директор) і, як наслідок, перевантаження останніх, неможливість виконувати свої функціональні обов'язки;

наявність багатьох заступників генерального директора і директорів із нечіткими і пересічними діапазонами відповідальності;

--відсутня інформаційна підтримка діяльності підприємства (відділ автоматизаційних систем управління підприємством працює не на потреби конкретного користувача, максимум, що обслуговується-- бухгалтерія), зокрема комерційної і фінансової діяльності;

різні аспекти єдиної служби роботи з персоналом або відсутні взагалі, або розкидані по функціональних підрозділах із різними рівнями підпорядкованості (відділ кадрів, відділ роботи з персоналом і відділ організації праці і заробітної плати);

відсутні або формально присутні життєво необхідні фінансово-економічні підрозділи і реальна людина, що несе повну відповідальність за результати фінансової діяльності підприємства (фінансовий директор);

відсутня служба управління змінами, що визначає в конкретний момент часу орієнтацію організації на вимоги зовнішнього середовища.

Усі перераховані вище чинники призводять до незадовільної ситуації -- більша частина задач, зокрема й задачі розвитку, не вирішується в зв'язку з тим, що відповідальної особи немає взагалі або таких осіб занадто багато.

На деяких підприємствах (причому навіть із чисельністю понад 500 чоловік) структура взагалі не формалізована і не оформлена. Вона, можливо, існує в голові керівника, але для більшості співробітників (і не тільки нижчої ланки) залишаються невизначними процедури і процеси прийняття рішень.

Бажано провести також колективну нараду вищої управлінської ланки підприємства для структуризації основних «розривів» в організаційній структурі (таблиця 2.1).

2.2 Формування вимог до системи управління

На підставі аналізу діючої структури, виявлення її сильних і слабких сторін слід сформувати базові вимоги, відповідно до яких буде здійснюватись реформування оргструктури. Можливі такі принципи (вимоги) реформування:

--адекватність призначення і функцій керуючих структур цілям і стратегії організації;

число «замкнутих зв'язків» на кожного керівника не повинно перевищувати 6-7;

Таблиця 2.1. Основні розриви в організаційній структурі підприємства

Можливі позитивні	Можливі негативні моменти	Вирішення проблеми
1	2	3і
1. Діапазони відповідальності чітко не визначені і внаслідок нього частково перетинаються, а деякі функції не виконуються.
І.Таке положення, можливо, і буде адекватним у випадку розмежування ієрархічного, функціонального і проектного підпорядкування. 2. Можлива оперативна взаємозамінність.	1.Виконавець може не розуміти, чиї рішення необхідно виконувати 2.Ухиляння від відповідальності за прийняті рішення. 3.Частина керівників перевантажена і навпаки. 4.Невчасне вирішення питань.	1.Увести посади директорів за напрямами, які відповідальні за діяльність напряму в цілому (у комплексі). 2.Провести роботу з фіксації діапазонів відповідальності. 3.Прийняти "Правила поведінки" працівників у фірмі, або "Правила внутрішнього ділового (трудового) розпорядку." 4.Закріпити за кожним безпосереднього керівника (на кожного керівника не більше 7-8 підлеглих). 5.Розробити Положення про систему управління підприємством у структурі регулярного менеджменту, що регламентує ієрархічне функціональне і проектне підпорядкування. 6.Ввести нову оргструктуру і штатний розклад у дію. 7.Визначити систему мотивації персоналу.
Можливі позитивні моменти	Можливі негативні моменти	Організаційні шляхи вирішення проблеми
2. Відсутня затверджена стратегія фірми.
1.Генеральний директор активно бере участь у формуванні стратегії підприємства. 2.Запросили консультантів по управлінню.	1.Відсутність стратегічних планів. 2.Можливі структурні зрушення, неадекватні зовнішньому середовищу. 3.Втрата керованості у фірмі. 4.Невиразні перспективи.	1.Створити Центр активного розвитку, підпорядкувавши його прямо генеральному директору. Основним завданням Центру є організаційне забезпечення адаптації виробництва і технологічного процесу до мінливих ринкових умов. 2.Передати даній службі значні повноваження. 3.Провести спільну нараду керівників підприємства з консультантами з управління для вироблення основних напрямків розвитку.
3. Відсутність відділу маркетингу на підприємстві.
1.Функція маркетингу може виконуватися всіма зацікавленими особами без зайвих погоджень. 2."Оперативне стикування" цінової політики.	1.Функції маркетингу в даному випадку не можуть виконуватися повноцінно. 2.Відсутність альтернативи в постачальниках призводить до завищення цін на сировину. 3.Збут диктує, куди йти підприємству, а не маркетинг. 4.Немає розвитку. 5.Мінімальна увага приділяється орієнтації на клієнта. 6.Недостатня реклама.	1. Відділ маркетингу повинен бути окремим підрозділом із підпорядкуванням: а)генеральному директору, б)виконавчому директору, в)комерційному директору. 2.Чітко прописати основні функції відділу маркетингу і горизонтальні взаємодії. 3.Позиціонування підприємства в зовнішньому середовищі передати відділу маркетингу.
Можливі позитивні моменти	Можливі негативні моменти	Організаційні шляхи вирішення проблеми
4. Наявність власного напряму капітального будівництва.
1. Доступність будівельних потужностей у будь-який момент.	1.Недостатнє прагнення до заробляння грошей для підприємства. 2. Потужності перевищують власні потреби. З.Не використовується накопичений потенціал.	А. 1. Виділити даний підрозділ на першому етапі в ЦФО, а потім у юридичну особу. 2. Орієнтувати структуру на роботу в регіоні.
		Б. 1. Інтегрувати даний підрозділ як відділ у структуру служби технічного директора, значно скоротивши. 2. Залишити за даним відділом функції експлуатації будинків і споруджень, передавши інші на субпідряд.

сприйнятливість до змін зовнішніх умов і спроможність до швидкої трансформації керуючих структур для вирішення виникаючих проблем;

спроможність до переробки і точного поширення інтенсивних потоків інформації;

жорсткий контроль за виконанням управлінських рішень і організація системи відслідковування результатів даних рішень;

дотримання принципу делегування повноважень, за якої кожний співробітник у своїй чітко визначеній сфері компетенції має право приймати самостійні рішення і нести за них повну відповідальність;

відповідність кваліфікації керівників і співробітників колу їхніх функціональних обов'язків;

розробка і реалізація на постійній основі програми навчання і підвищення кваліфікації працівників відповідно до цілей та задач організації.

2.3 Основні напрями реорганізації структури управління

При формуванні нової структури управління підприємством доцільно враховувати такі рекомендації:

виведення підприємства із зони ближнього банкрутства вимагає активної участі в управлінні генерального директора, що можливо тільки у випадку зменшення числа замкнутих на нього зв'язків;

для управління оперативною діяльністю, забезпечення виробництва і реалізації задач технічного розвитку фірми необхідний більш чіткий поділ функцій директора по виробництву і головного інженера:

характер діяльності фірми, необхідність розв'язання великого комплексу задач в галузі продажів вимагає створення гнучкої, що має визначений ступінь самостійності, комерційної служби. Це досягається за рахунок організації служби за регіональним і продуктовим принципами, передачі керівникам служби і продуктових груп визначених повноважень і відповідальності за прийняті рішення в галузі продажів і закупок;

слабка орієнтації на кінцевого споживача продукції диктує необхідність створення відділу маркетингу на підприємстві і передачу йому функцій удосконалення асортименту;

для забезпечення ефективного функціонування фірми необхідний чіткий розподіл функцій фінансової служби і бухгалтерії;

забезпечення розробки нових напрямів діяльності підприємства вимагає створення служби управління змінами (основна задача котрої організаційне забезпечення адаптації виробництва і технологічного процесу до мінливих ринкових умов);

для зайняття перспективних ринкових ніш необхідно переорієнтувати службу управління якістю на кінцевого споживача;

надлишок персоналу й одночасно нестача кваліфікованих кадрів диктують необхідність створення повноцінної служби для роботи з персоналом під началом директора по персоналу, особливо стосовно мотивації й атестації персоналу, а також пошуку і підготовки висококваліфікованих кадрів;

--передати транспортний відділ у відання комерційного директора, тому що він забезпечує, в основному, діяльність відділів постачання і збуту;

запровадити посаду директора-адміністратора з передачею йому всіх допоміжних і обслуговуючих підрозділів, зокрема непромислової сфери;

у зв'язку з жорсткістю конкуренції необхідний раціональний підхід до аналізу діяльності підприємства і планування власної діяльності на перспективу, що можна організаційно забезпечити шляхом створення трьох відділів (фінансового планування, акціонування і вексельного обертання, економічного) із підпорядкуванням їх фінансовому директору.

Для надання гнучкості організаційній структурі і керуючись мотивами економічної доцільності, можна винести (частково) за межі фірми ряд задач, що вимагають великих витрат і кваліфікованих кадрів:

маркетингові дослідження;

трастове управління тимчасово вільними ресурсами;

заходи щодо податкового планування;

управління майном;

мінімізація витрат на комунальні платежі (зокрема перехід на міні-енергетику);

розробка бізнес-планів інвестиційних проектів. Рішення цих задач для підприємства можна здійснювати на субпідрядній основі.

2.4 Становлення і розвиток організаційної мережі нових підприємств

Стратегічним завданням подальшого розвитку і закріплення на ринку підприємств, що утворились на базі основного реструктуризованого підприємства, є перехід їх до роботи в межах мереживної організаційної структури.

Світовий досвід свідчить, що для забезпечення гнучкості, швидкості, ефективності управління і досягнення на цій підставі ринкового успіху традиційні ієрархізовані оргструктури мають бути реформовані в сіткові системи. Існує дві моделі сіткових систем. Перша модель має місце у випадку, коли крупна (ведуча) компанія збирає навколо себе малі та середні фірми, доручаючи їм виконання різних специфічних задач. Фірми, в свою чергу, можуть мати власні підрозділи, які необхідні для виробництва, що потребують високої спеціалізації. У цьому випадку сітка є ієрархізованою, і крупне підприємство займає домінуючий стан у ділових операціях і виступає головним замовником. Саме ця фірма визначає склад сітки, хто має бути введений до неї, а хто усунений. Вона здійснює контроль над усією сіткою, але не адміністративно і не через участь у капіталі, а через ринкові механізми. До участі у сітці, як правило, залучаються партнери, які відрізняються високою гнучкістю, адаптивністю до змін оточуючого середовища, високим творчим потенціалом, мають добрі особисті стосунки з керівництвом головної фірми.

Друга модель мереживної організаційної структури -- це мережа підприємств, близьких за розміром, більшість з яких є самостійними юридично і які підтримують одне одного в господарському плані і в роботі на ринках. Така співпраця здійснюється в межах певного регіону чи в межах певного виду діяльності і підвищує конкурентоспроможність товарів і послуг, що виробляються. Постійність зв'язків забезпечується декількома ключовими фірмами, які стимулюють і спрямовують інноваційний і комерційний процеси, фінансові відносини дослідження.

Іншими актуальними невідкладними напрямами розвитку кожного окремого підприємства є:

постановка документообігу;

постановка управлінського обліку;

ведення персонального матеріального обігу;

розробка і впровадження прогресивної системи оплати праці;

розробка і впровадження системи оцінки (атестації) персоналу;

виховання корпоративного духу в організації;

розробка і впровадження системи управління якістю.

Зазначені напрями роботи мають виконуватися за планом, із залученням кваліфікованих фахівців і консалтингових фірм.

2.5 Діапазони відповідальності в новій організаційній структурі

У дійовій структурі управління відповідальність за виконання рішень має бути сформульована у вигляді діапазонів відповідальності для кожної посади. При цьому всі посадові особи повинні знати, які конкретно роботи мають виконуватись в певному діапазоні відповідальності. У межах кожного діапазону відповідальності посадова особа діє самостійно і особисто відповідає за позитивний результат.

Приклад

Діапазони відповідальності комерційного директора:

Організація продажів, поставок, закупок.

Ведення переговорів із покупцями і постачальниками.

Укладання угод із покупцями і постачальниками.

Прийняття рішень по поточних питаннях комерційної діяльності, по цінах, термінах і обсягах продажів, знижках за збільшення обсягів продажів, видачі продукції по платіжних дорученнях, прийому продукції на реалізацію і т. п.

Підготовка прогнозів і поточне планування продажів, поставок і купівель за замовленням відділу фінансового планування

Вивчення вимог споживачів до якості виробленої продукції.

Розробка принципів і організація дослідження ринків і конкурентів.

Організація збору й аналізу інформації від покупців і постачальників.

Формування вимог до інформаційного забезпечення та організації збереження комерційної інформації.

10.Участь у ярмарках, виставках.

Організація регулярної звітності про виконанні плану продажів, поставок і купівель.

Пропозиції щодо реорганізації структури комерційної служби.

Організація, координація і контроль діяльності підлеглих.

Добір працівників і оцінка результатів діяльності підлеглих. Підвищення їхнього професійного рівня.

Діапазон відповідальності директора по стратегічному плануванню:

1. Реорганізація організаційної структури в ринкових умовах, що змінюються.

2.Формування перспективного асортиментного профілю продукції.

3.Реалізація договірних відношень із покупцями і постачальниками в рамках «ланцюжків».

4.Сертифікація якості.

Діапазон відповідальності фінансового директора:

Формування діапазонів цін, обсягів продажів, знижок за збільшення обсягів продажів.

Формування діапазонів цін, обсягів закупівель сиро вини і матеріалів для забезпечення безперебійної роботи виробництва.

Видача продукції на реалізацію.

Розробка фінансового плану.

Планування потоків надходжень і платежів.

Формування перспективного асортиментного профілю продукції.

Виконання укладених угод.

Кошториси витрат служби.

Діапазон відповідальності технічного директора:

Формування перспективного асортиментного профілю продукції.

Поліпшення якості, надійності і довговічності виробленої продукції.

Надання послуг стороннім організаціям технічним) службами.

Діапазон відповідальності директора персоналу:

1. Добір, переміщення і звільнення працівників комерційних служб.

Дотримання комерційної таємниці.

Одержання комерційної інформації з конкурентних підприємств.

Оплата праці працівників комерційних служб.

Підвищення професійного рівня співробітників.

Комерціалізація установ непромислової сфери.

Реалізація продукції, одержуваної по непрямих розрахунках (бартер, взаємозаліки).

Соціальне забезпечення працівників комерційних служб.

Для упорядкування взаємовідносин на підприємстві доцільно зафіксувати погоджені позиції в посадових інструкціях (або контрактах керівників), зокрема: ідентифікацію (включаючи рівень підпорядкованості); діапазони відповідальності; повноваження; «горизонтальні» взаємодії; відповідальність; кваліфікаційні вимоги.

Отже, підводячи підсумки, слід зазначити, що перехід до перспективної структури може здійснюватися в два етапи:

1.Якнайшвидша зміна організаційної структури й обов'язкове закріплення за конкретними виконавцями функцій відповідних служб і відділів.

2.Поглиблення і підвищення ефективності виконання функцій за рахунок використання методів стимулювання та інших результатів реалізації проектів по удосконаленню управління і навчання персоналу.

Окрема і найважливіша задача -- перегляд організаційної структури з погляду можливості виділення най більшого числа структурних підрозділів у юридичні особи або центри фінансової відповідальності, що, здатні самостійно заробляти гроші.

ВИСНОВКИ

Досвід країн Східної Європи підказує, що термін глибокої реструктуризації підприємства триває не менше 1--1,5 року, середня ж тривалість -- біля 2--3 років. Оскільки цей процес пов'язаний з ламанням багатьох стереотипів і психологічним дискомфортом вищого керівництва, без сторонньої практичної допомоги експертів-консультантів не обійтись.

На, першому етапі реалізації потрібен аналіз стану справ по кожному напряму. Досвід показує, що найбільш тривалий час потрібен для аналізу фінансів та маркетингу. Для аналізу ж структури капіталу необхідно найменше часу.

Таким чином, перший етап аналізу може продовжуватись від 3 до 8 місяців. Однак, в середньому, цей етап вдається пройти за 5--8 місяців.

Наступний етап -- перетворення -- займає найтриваліший період. Починається він вже через 4--5 місяців після початку реалізації програми. Цей етап складає саму суть програми і в середньому продовжується від 1 до 2-3 років.

Наступний етап -- інвестиційний. Протягом цього періоду складається бізнес-план і проводиться робота по залученню інвестиційних ресурсів. Починається цей етап практично одночасно з другим етапом, тобто через 4 місяці.

Таким чином, роботи по кожному етапу можуть здійснюватись паралельно.

Як уже відзначалось, для реалізації програми обов'язково необхідна допомога експертів. Досвід підказує, що насамперед необхідно назначити. керівника програми, який представляє хід її реалізації у всіх деталях. В якості керівника програми рекомендується використовувати не штатного співробітника підприємства, оскільки всі вони перевантажені поточною роботою, а спеціаліста зі сторони. Підприємство встановлює з такими керівниками трудові відносини, тобто приймає на роботу на посаду консультанта (радника). Таке рішення продиктоване ситуацією, в якій опинилось керівництво підприємства після приватизації. По-перше, йдеться про минулі значні зміни в організаційно-правовій формі діяльності підприємства. Це породжує багато нових питань, що стосуються всіх аспектів господарської діяльності. Оплата за консультації по кожному окремому питанню може виявитись занадто високою, тому необхідне співробітництво на постійній основі. Цей консультант буде давати роз'яснення і допомагати розбиратись у всіх нових питаннях, що виникають на підприємстві. Виконання окремих робіт, зв'язаних з реалізацією програми, вимагає участі груп експертів. Тому це вимагає окремих замовлень і оплати.

По-друге, реалізація комплексної програми реструктуризації потребує роботи певної кількості висококваліфікованих спеціалістів. Тому керівництво їхньою діяльністю необхідно також здійснювати на постійній основі, що не під силу керівництву компанії, оскільки воно завантажене оперативним управлінням.

По-третє, робота консультанта вигідна підприємству, оскільки вдається задіяти його досвід реалізації даної програми на інших підприємствах, апробовані підходи до вирішення конкретних проблем. Таким чином, консультант в даному випадку виступає в ролі лікаря. Недарма навіть найбільші зарубіжні компанії у випадку ускладнень не займаються «самолікуванням», а запрошують консультанта.

ЛІТЕРАТУРА

1. Амбросов В., Маренич Т. Реструктуризація і механізм взаємовідносин у колективних підприємствах // Економіка України. -1998.- №8.- С.62-68.

2. Бендерський Ю, Роль інвестицій та інновацій у реструктуризації економіки //Економіка України.-- 1998.-- №9.-С.39-47.

3. Современный менеджмент: теория и практика: обзорная информация. /Сост. В.И. Яровой.-- К.: МЗУУП, 1994.- 144 с.

4. Богиня Д., Волинський Г. Структурна перебудова економіки і проблема інвестицій // Економіка України.- 1997.- №12.- С.41-50.