Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ОПЕРАТИВНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕГУЛИРОВАНИЕ В МАССОВОМ ПРОИЗВОДСТВЕ
• 1.1 Сущность оперативно-производственного регулирования производства
• 1.2 Особенность оперативно-производственного планирования и регулирования в массовом производстве
• 2. ОПЕРАТИВНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕГУЛИРОВАНИЕ В МАССОВОМ ПРОИЗВОДСТВЕ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МИНСКИЙ ПОДШИПНИКОВЫЙ ЗАВОД»
• 2.1 Производственная характеристика предприятия ОАО «Минский подшипниковый завод»
• 2.2 Этапы оперативно-производственного планирования на ОАО «Минский подшипниковый завод»
• 2.3 Оперативное регулирование производства на ОАО «Минский подшипниковый завод»
• 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОПЕРАТИВНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА МАССОВОГО ТИПА НА ОАО «МИНСКИЙ ПОДШИПНИКОВЫЙ ЗАВОД»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Планирование является одной из важных форм хозяйствования. Планирование - умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Опыт планирования в нашей стране и странах с развитой рыночной экономикой свидетельствует, что планирование дает очень много выгод:

· Поощряет руководителей и специалистов постоянно мыслить перспективно;

· В процессе разработки и выполнения планов осуществляет четкую координацию предпринимаемых предприятием усилий;

· Заставляет предприятия четко определять свои задачи и устанавливать показатели деятельности для последующего контроля;

· Стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

· Способствует более рациональному распределению ресурсов;

· Подготавливает предприятия к внезапным переменам и наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей должностных лиц.

Именно в процессе планирования руководители предприятия должны уяснить, каких целей они хотят добиться в будущем и где, когда, как и для кого, предприятие собирается производить и реализовать продукцию.

Существуют следующие виды планирования:

1. Текущее планирование, - в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год. Этот план охватывает производство, сбыт, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые ресурсы.

2. Оперативное планирование - детальная разработка плана по решению конкретных вопросов деятельности предприятия в текущих декаде, месяце, квартале. Этот план имеет узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуется использованием различных приемов и методов при его обосновании.

3. Долгосрочное планирование - разрабатывается на 10-15 лет, нацелены на решение многих стратегических направлений деятельности предприятия.

4. Бизнес-планирование - это программа осуществления бизнес операций, действий предприятия, содержащая сведения о предприятии, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности. Этот план развития предприятия разрабатывается при освоении новых сфер деятельности предприятия, создании новых видов бизнеса. Важную роль это планирование может выполнить при решении вопросов выхода из кризиса неплатежей.

Целью данной курсовой работы является процесс оперативного управления и контроля на примере промышленного предприятия ОАО "Минский подшипниковый завод".

Методологической основой написания курсовой работы являются учебные пособия и книги отечественных и зарубежных авторов, статистические данные исследуемого предприятия.

1. ОПЕРАТИВНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕГУЛИРОВАНИЕ В МАССОВОМ ПРОИЗВОДСТВЕ

1.1 Сущность оперативно-производственного регулирования производства

Оперативно производственное управление на предприятии заключается в планировании - разработке конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени (месяц, декада, сутки, смена, час) как для предприятия в целом, так и для его подразделений; организации работ по выполнению производственных заданий и в диспетчировании - оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля.

В ходе организации оперативно-производственной деятельности предприятий должны решаться следующие задачи:

обеспечение выполнения договоров с заказчиками;

выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;

оптимальное использование производственных мощностей предприятия;

обеспечение минимальной длительности производственного цикла изделий;

сокращение объемов незавершенного производства;

равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;

повышение эффективности производства.

Основными функциями оперативно-производственного планирования являются:

.разработка календарно-плановых нормативов движения производства (длительности производственного цикла, величины заделов, размера партий деталей и т. д.);

.объемные расчеты (загрузки оборудования и площадей);

.составление оперативных программ выпускающих и заготовительных цехов основного производства, оперативный учет и контроль за ходом их выполнения;

.контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и межцеховых складах;

.оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер по их устранению;

.контроль за обеспечением цехов дефицитными материалами, инструментом, тарой, покупными изделиями, транспортом;

.подготовка и проведение диспетчерских совещаний и др.[3, c.54]

Оперативно-производственное планирование на предприятиях обычно осуществляет производственно-диспетчерский отдел, возглавляемый начальником производства. Структура данного отдела и количественный его состав определяются структурой предприятия, объемом производства, номенклатурой выпускаемых изделий, численностью промышленно-производственного персонала.

Органом оперативного планирования и регулирования в цехе является планово-диспетчерское бюро, включающее в себя группы планирования, диспетчерского регулирования, транспортную. При бюро создаются и цеховые производственные кладовые.

Оперативно-производственное планирование осуществляется в два этапа:

Первый этап разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления и выпуска продукции. Этот этап называют оперативно-календарным планированием.

Второй этап - диспетчировании - состоит в непрерывном оперативно - производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима. Оперативное планирование и диспетчирование производства ведутся на основе тех или иных систем оперативно-производственного планирования.

Под системой оперативного планирования производства понимается определенная совокупность элементов планово-учетной работы, ее форм, методов и приемов. К элементам системы относится порядок взаимоувязки и согласования работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, величина планового периода, состав календарно-плановых заданий цехам, участкам и т. д. Наиболее широко применяются следующие системы оперативно-производственного планирования, определяемые в основном типом производства:

?позаказная;

?стадийного планирования по опережениям;

?планирования «на склад» («минимум-максимум»);

?планирования по заделам;

?по ритму выпуска продукции;

?комплектная

Позаказная система оперативно-производственного планирования характерна для единичного производства. Планово-учетной единицей системы является заказ. Под заказом понимается совокупность деталей, сборочных единиц, изделий одного наименования, которую необходимо изготовить в планируемом периоде. Система основывается на разработке и соблюдении сквозных цикловых графиков технической подготовки каждого заказа к производству и его поэтапного выполнения, в увязке с цикловыми графиками по другим заказам.

Система стадийного планирования по опережениям характеризуется распределением работ по сборке и выпуску разных изделий по отдельным плановым периодам, организацией изготовления соответствующих деталей и сборочных единиц для обеспечения сборки в каждом очередном плановом периоде с соблюдением календарного опережения между технологическими стадиями производства. Опережением называют календарный отрезок времени, на который каждая предыдущая часть производственного процесса должна опережать последующую его часть в целях окончания в запланированный срок. Планово-учетной единицей этой системы может быть деталь, сборочная единица. Система применяется при серийном производстве.

Система планирования «на склад» (система «минимум-максимум») применяется при различных типах производства, чаще в серийном, для деталей и сборочных единиц изделий, имеющих невысокую трудоемкость и небольшое количество технологических операций. Сущность ее в том, что производственно-диспетчерский отдел предприятия держит под контролем наличие этих деталей на промежуточных складах.

Система планирования по заделам заключается в установлении постоянного нормативного размера задела по каждой детали и сборочной единице конкретного цеха и поддержании фактических размеров на уровне нормативных для обеспечения всех стадий производства деталями, полуфабрикатами. Размера задела может быть установлен в деталях, в днях, неделях и т.д.

Система планирования по ритму выпуска продукции предусматривает выравнивание производительности участков, цехов, поточных линий предприятия по нормативному такту (ритму) выпуска продукции и применяется при массовом производстве. Она часто встречается на предприятиях электронной промышленности.

Особенностью рассмотренных выше систем оперативно- производственного планирования (стадийного планирования по опережениям, «на склад", по заделам, ритму выпуска продукции) является то, что планово- учетной единицей систем выбрана деталь, заготовка, сборочная единица, изделие. Ряд систем имеет в качестве планово-учетной единицы комплект деталей, сборочных единиц [7, c. 66].

1.2 Особенность оперативно-производственного планирования и регулирования в массовом производстве

Массовое производство характеризуется изготовлением ограниченной и устойчивой в течение длительного периода номенклатуры изделий, относительно постоянным суточным темпом выпуска готовой продукции, узкой специализацией рабочих мест.

Массовое производство организуется по поточному методу характеризующемуся строгой ритмичностью в работе всех производственных подразделений.

Поэтому основное требование, которое предъявляется к оперативно-производственному планированию в массовом производстве, - обеспечить непрерывность и ритмичность всех элементов процесса.

Движение предметов труда по операциям организуется на основе предварительных тщательных расчётов плана работ по каждой поточно-массовой линии. Основные вопросы регламентации движения предметов рассмотрены при изучении поточного производства.

ОПП массового производства отличается рядом особенностей:

? календарно-плановые расчёты массового производства тесно связаны с организационными мероприятиями по обеспечению беспеременной и ритмичной работы на всех операциях производственного процесса применительно к единой расчётной величине - такту выпуска предприятия;

? значительная часть календарно-плановых нормативов массового

производства имеет весьма устойчивый характер и непосредственно закладывается в основу планового регламента работы участков и линий;

? работа по текущему планированию в этих условиях сводится лишь к корректировке фактического хода производства применительно к нормативному распорядку.

Указанные особенности ОПП массового производства создают условия для применения централизованной системы ОПП и управления производством, имеющей в этих условиях значительные преимущества (чёткость, гибкость, действенность, сокращение звеньев управления и сокращение расходов на его содержание) [13, c.134].

В свою очередь, централизация ОПП в массовом производстве позволяет широко и наиболее успешно применять механизацию и автоматизацию планово-расчётных и учётно-контрольных функций, использовать персональные компьютеры. ОПП в массовом производстве базируется на календарно-плановых нормативах:

? расчёт такта и ритма выпуска деталей изделий;

? нормальные графики работы участков и линий;

? нормативы внутрилинейных или цикловых заделов (межоперационные, транспортный, технологический и страховой);

? нормативы межлинейных и межцеховых заделов.

На основе календарно-плановых нормативов и в соответствии с заданием вышестоящих организаций и хоздоговорами составляются годовые, квартальные и месячные подетальные (поузловые и поиздельные для сборочных цехов) производственные программы и планы-графики на короткие отрезки времени по заводу, цехам и участкам.

Методы и формы ОП массового производства, учитывающие особенности конкретного предприятия, основываются на 3 основных моментах:

1) наличие заранее разработанной технической документации (точно регламентирующей технологию);

2) наличие расходных подетальных и пооперационных норм затрат труда и материалов на продукцию, отпускающую предприятием;

3) система календарно-плановых нормативов.

Важным условием непрерывного и ритмичного выпуска продукции на предприятии массового производства и организации на нём ОПП является наличие необходимых заделов на тех операциях, где это вызвано производственной необходимостью. Аналогично рассмотрению вопросов в условиях индивидуального и серийного производства, рассмотрим организацию ОПП в массовом производстве. [ 5, c.78]

2. ОПЕРАТИВНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕГУЛИРОВАНИЕ В МАССОВОМ ПРОИЗВОДСТВЕ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МИНСКИЙ ПОДШИПНИКОВЫЙ ЗАВОД»

2.1 Производственная характеристика предприятия ОАО «Минский подшипниковый завод»

Открытое акционерное общество «Минский подшипниковый завод» (ОАО «МПЗ») является одним из крупнейших предприятий машиностроительного комплекса Республики Беларусь, специализированном на выпуске подшипников качения. Строительство завода было начато в 1948 году в составе бывшего Министерства автотракторной промышленности СССР. В августе 1951 года, был собран первый подшипник с маркой «Минского подшипникового завода» - ГПЗ - 11.

ОАО «Минский подшипниковый завод» было создано в 1999 году путём преобразования арендного предприятия.

Общество является коммерческой организацией - юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков. Форма собственности частная.

Расположен завод по ул. Жилуновича, 2 и занимает площадь 38,8 га, из них общая площадь крытых помещений 27 га (269,5 тыс. кв. м.). На заводе установлено 6 021 ед. оборудования, в том числе 2 856 ед. технологического оборудования. Износ оборудования составляет 98%.

ОАО «Минский подшипниковый завод» входит в ряд крупнейших предприятий Республики Беларусь и является ведущим из 24 заводов стран СНГ, занимая пятое место по объемам выпускаемой продукции и численности. ОАО «Минский подшипниковый завод» специализируется на выпуске шести основных конструктивных групп подшипников более 600 типоразмеров. Все конструктивные группы и типы подшипников соответствуют требованиям международных стандартов, взаимозаменяемы с импортными аналогами и являются конкурентоспособными как на рынке стран СНГ, так и за рубежом. Общество располагает производственными мощностями, которые позволяют производить ежегодно до 30 млн. штук подшипников.

Параллельно выпускается ряд нетрадиционных изделий: поршневые пальцы, оси сателлита, втулочно-роликовые цепи для сельскохозяйственной техники, гильзы к блоку цилиндров, скобы путевые, подрельсовые прокладки и изоляторы.

Кроме того, ОАО «Минский подшипниковый завод» изготавливает оборудование и станки для собственных нужд и сторонних потребителей, товары народного потребления, выполняет работы промышленного характера, оказывает платные услуги населению, имеет подсобные сельскохозяйственные производства, санаторий-профилакторий, оздоровительный лагерь, детские дошкольные учреждения, ЖЭУ, физкультурно-оздоровительный комплекс.

Основными потребителями подшипников являются предприятия горнодобывающей, металлургической, энергетической, деревобрабатывающей, нефтегазовой промышленности, станкостроения, машиностроения и другие.

ОАО «Минский подшипниковый завод» - экспортоориентированное предприятие, около 67 % продукции идет на экспорт, в том числе 41 % - в Российскую Федерацию, 12 % - в другие страны СНГ, 14 % - в страны дальнего зарубежья (в 26 стран мира). В Республике Беларусь 2080 промышленных предприятий используют продукцию ОАО «МПЗ», из них около 400 предприятий Министерства промышленности. Это свидетельствует о стратегическом значении ОАО «Минский подшипниковый завод» для функционирования различных отраслей народного хозяйства Республики Беларусь.

Высшим органом управления в Обществе является общее собрание акционеров. В период между собраниями акционеров общее руководство деятельностью осуществляет наблюдательный совет. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет генеральный директор.

Существующая организационная структура ОАО «Минского подшипникового завода» обеспечивает осуществление полного производственного цикла изделий, начиная с разработки конструкторской и технологической документации на производимую продукцию, создание и совершенствование средств производства и завершая производством и реализацией продукции.

Мировую подшипниковую отрасль определяют 10 компаний, которые контролируют около 90% мирового рынка подшипников (табл. 1):

Таблица 1 ? Доля мирового рынка 10 подшипниковых компаний

Компания	Страна регистрации	Торговая марка	Доля мирового рынка
SKF Group	Швеция	SKF	19
FAG Kugelfischer G. Sch. AG	Германия	FAG - INA	20
INA Schaeffler KG	Германия
SNR Roulemente	Франция	NTN - SNR	8
NTN	Япония
The Timken Company	США	TIMKEN - TORRINGTON	13
Torrington	США
NSK Ltd	Япония	NSK	16
Koyo-Seiko	Япония	KOYO	11
Nachi-Fujikoshi	Япония	NACHI	3

Источник: [3]

Конкуренция в подшипниковой отрасли вынуждает компании к объединению в альянсы. В 21 веке развиваются процессы глобализации подшипниковой отрасли. При этом слияния осуществляют транснациональные корпорации, которые и до слияния присутствовали на всех континентах: NSK (Япония) - RHP (Великобритания), INA (Германия) - FAG (Германия), TIMKEN (США) - TORINGTON (США), NTN (Япония) - SNR (Франция). Специалисты подшипниковой отрасли считают, что процесс глобализации отрасли не закончен и через 10 или более лет мировой рынок подшипников будет контролироваться двумя-тремя транснациональными группами. Основа для доминирования вышеуказанных торговых марок на мировом рынке - преимущественное распространение в мире технологий и оборудования Европейского Союза, США и Японии.

Лишь около 5% мирового рынка контролируют производители Восточной Европы, СНГ, Китая и Индии. В этой группе доминируют производители подшипников Китая и Индии, количество которых превышает тысячу компаний. Основа для доминирования компаний Китая и Индии в этом секторе мирового рынка - низкий уровень цен.

Подшипники - это не конечный продукт для потребителя, а стандартизированная комплектующая единица для машин и оборудования, а также для ремонтно-эксплуатационных нужд, их использование определяется производителями машин и технологического оборудования. Учитывая, что на мировом рынке большая доля занята производителями японских, европейских и американских марок, а также доминирование на рынке подшипников лидеров данной отрасли, рынок продаж подшипниковой продукции ОАО «МПЗ» ограничен. Кроме того, после вступления стран Восточной Европы в ЕС, ускоренными темпами идет перевооружение преимущественно на технологическое оборудование производства ЕС. Аналогичные процессы все с ускоряющими темпами набирают силу и в странах СНГ, что также приводит к сужению рынка сбыта подшипниковой продукции ОАО «МПЗ». Выйти же на рынки производства машин и оборудования, давно занятые японскими, европейскими и американскими производителями, в настоящее время не представляется возможным в связи с технологической отсталостью и изношенностью оборудования ОАО «МПЗ», что приводит к существенной разнице в качестве производимой продукции. Кроме того, большое количество предложений на рынке, особенно стран дальнего зарубежья, обусловило острую ценовую конкуренцию.

ОАО «МПЗ» - технологически специализированное предприятие с основным товарным ассортиментом - роликовые сферические подшипники, доля которых в структуре продаж составляет более 60%. В структуре же мирового потребления подшипников роликовые сферические подшипники составляют небольшую часть - около 13% как по стоимости, так и по весу. В указанной товарной нише, где ранее реализовывалась и реализовывается в настоящее время большая часть продукции ОАО «МПЗ» с каждым годом конкуренция ужесточается, и основным фактором, который играет здесь первостепенную роль, является цена. Китайские производители, используя государственную поддержку в виде финансовых льгот на экспортируемую продукцию и льготных валютных кредитов, постоянно расширяют номенклатуру выпускаемых подшипников все с возрастающим уровнем качества и низким уровнем затрат за счет использования японских, европейских и американских технологий и оборудования (высокопроизводительных и менее энергоемких) и дешевой рабочей силы.

ОАО «МПЗ» является метало- и энергоемким предприятием, как следствие, рост цен на топливно-энергетические ресурсы и подшипниковую сталь (за 2006 - первое полугодие 2007 г. на черный металлопрокат - от 11-32%; цветной металл - 75-87%; электроэнергия - 18,4%; теплоэнергия - 54,4%; газ - 93,6%) приводит к росту себестоимости продукции ОАО «МПЗ» и вынуждает повышать цены на выпускаемую продукцию для обеспечения рентабельности продаж и болезненно воспринимается рынком.

Кроме того, в настоящее время большинство заводов-производителей сокращает собственное производство и переходит на закупку комплектующих к подшипникам и готовых подшипников с клеймом производителя СНГ у Китайских производителей. Следует также отметить, что в настоящее время большинство производителей перешло на входной контроль с целью сокращения потерь от поставки некачественных комплектующих, и качество выпускаемой продукции все больше сказывается при работе с потребителями и при оценке соотношения цена-качество. В свою очередь, качество - это, прежде всего, высокотехнологичное оборудование, на ОАО «МПЗ» же износ основного технологического оборудования составляет 95,6%.

Учитывая данные факты и принимая во внимание, что в настоящее время разница в ценах между подшипниковой продукцией ОАО «МПЗ» и китайского производства составляет 30-70%, в зависимости от производителя подшипников, в ближайшее время главную роль будет играть оптимальное соотношение цены и качества продукции.

Конкурентов ОАО «Минский подшипниковый завод» можно условно разделить на три стратегические группы исходя из позиционирования (восприятия потребителями) торговых марок на глобальном рынке в системе «качество-цена» и относительно схожими другими характеристиками.

Анализ всей продукции, выпускаемой на заводе, можно произвести по следующим показателям:

? широта - в целом на предприятии кроме подшипников также изготавливают товары народного потребления;

? насыщенность - например, МПЗ выпускает следующие конструктивные группы подшипников: шариковые, игольчатые, карданные, шарнирные, роликовые конические, роликовые сферические; все они также делятся на группы (подшипники шариковые радиальные, радиальные сферические двухрядные, радиально-упорные, радиально-упорные многорядные, упорно-радиальные многорядные);

? глубина - в рамках каждой ассортиментной группы также выделяют виды подшипников;

? гармоничность - степень близости товаров различных ассортиментных групп относительно их конечного использования, требований к организации производства, каналов распределения и др. показателей; МПЗ производит гармоничные товары, т.к. все они производятся на одном оборудовании, из одинакового сырья, не предъявляя дополнительных требований к производству.

Формирование плана производства и реализации продукции, а также товарного портфеля осуществляется на основании заявок потребителей на производство определенного вида продукции. Критерии привлекательности товарного портфеля предприятия представлены в табл. 2.

Таблица 2 ? Критерии привлекательности товарного портфеля ОАО «МПЗ»

Критерий привлекательности	Вес критерия	Диапазон оценки, баллы
		Низкий	Средний	Высокий
		1	2	3
1.Глубина ассортимента	0,11	До 5 позиций	5-10 позиций	Больше 10 позиций
2.Наличие новых товаров	0,10	До 10 %	10-20 %	Выше 20 %
3.Наличие товаров-заменителей	0,10	До 10 %	10-20 %	Выше 20 %
4.Качество товаров с точки зрения покупателей	0,15	Низкое	Среднее	Высокое
5.Темп роста доли продаж	0,13	Уменьшается	Без изменений	Увеличивается
6.Стадия жизненного цикла товара	0,08	Насыщение	Зрелость	Рост
7.Степень удовлетворенности покупателей ассортиментом	0,14	Не удовлетворены	Удовлетворены частично	Полностью удовлетворены
8.Выгода покупки	0,07	Наличие очередей, трудности в поиске нужного товара	Незначительные очереди, необходимый товар не всегда есть в наличии	Отсутствие очередей, легко найти нужный товар
9.Учет пожеланий потребителей при формировании ассортимента	0,12	Не выполняются	Выполняются не всегда	Всегда выполняются
Всего	3

Сумма произведений весов критериев и полученных оценок равна 3. Таким образом, на основе проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что оптимальной стратегией для ОАО «МПЗ» является стратегия выборочного развития, для которой характерен средний уровень конкурентоспособности и привлекательности товарного портфеля. Рекомендуемая стратегия предполагает поиск путей для одержания конкурентных преимуществ, вложение средств в товары с высокой прибыльностью и меньшим риском, специализация на перспективных товарах и товарных группах, т. е. концентрирование инвестиций в сегментах, где существует хорошая прибыльность и относительно низкий уровень риска.

Предприятие имеет 4 основные рынка сбыта своей продукции: РБ, РФ, Украина, Дальнее Зарубежье. В целом для выбора потребителей используется несколько критериев, но основным является платежеспособность заказчика и цена, которую он готов заплатить за необходимый ему товар. В таблице 3 приведены данные о продаже подшипников по регионам.

Таблица 3 ? Данные о продаже подшипников по регионам

Регион	Объем продаж, тыс. шт.	Соотношение отгрузок по годам,%
	2010г	2011г	2012г	2011/2010	2012/2011	2012/2010
Беларусь	7262,9	6140,4	7252,8	84,5	118,1	99,9
Россия	6491,1	2990,0	2425,1	46,1	81,1	37,4
Украина	340,4	508,9	453,0	149,5	89,0	133,1
Прочие страны	38,3	26,3	24,1	68,7	91,6	62,9
Дальнее зарубежье	237,3	87,0	68,4	36,7	78,6	28,8
Итого:	14370,0	9752,6	10223,4	67,9	104,8	71,1

Для наглядности структуру продаж подшипников по регионам можно представить в виде диаграммы (рисунок 1)

Рисунок 1. Диаграмма структуры продаж подшипников по регионам

Анализируя структуру продаж подшипниковой продукции по регионам можно сделать следующие выводы: основные отгрузки по трем годам велись по двум регионам - Беларусь и Россия. Анализируя 2012 год, мы видим, что отгрузка подшипников на территории РБ составляет 7 252,8 тыс.шт (70,9 % от общего количества отгруженных подшипников). Количество отгруженной продукции увеличилось на 1385,4 тыс.шт по сравнению с 2011 годом и находится примерно на одном уровне , если сравнивать с 2010 годом. В структуре продаж подшипников в Россию наблюдается тенденция уменьшения продаж. По Украине, прочим странам и дальнему зарубежью, если сравнивать 2011 и 2012 гг. наблюдается та же ситуация - идет плавное снижение продаж. Это происходит за счет расторжения договоров с некоторыми потребителями и увеличением конкуренции китайских и других производителей подшипников.

Анализ текущего финансового состояния ОАО «Минский подшипниковый завод» проводился по данным бухгалтерской отчетности предприятия (балансов и приложений к нему) за 2010-12 годы (таблица 4).

Таблица 4 ? Динамика показателей финансово-экономической деятельности ОАО «МТЗ» за период 2010-2012 гг., млн. рублей

Наименование показателя	Годовое значение показателя, млн. руб.	Темп роста %
	2010	2011	2012	2012/2010	2012/2011
1	2	3	4	7	8
Товарная продукция в сопоставимых ценах на нач.года	200335	143520	228220	113,9	159
Реализованная продукция	174204	124803	198447	113,9	159
Себестоимость реализованной продукции	138645	115989	185202	133,6	159,7
Управленческие расходы	59	36	52	88,1	144,4
Расходы на реализацию	1186	1142	1579	133,1	138,3
Прибыль от реализации продукции	20658	-6515	9285	44,9	-
Чистая прибыль	11952	-29944	443	3,7	-
Среднегодовая стоимость основных фондов	892680	917922	925794	103,7	100,9
Среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств	625870	596450	694345	110,9	116,4
Рентабельность реализованной продукции %	8,6	-	0,2	-	-
Рентабельность всего капитала %	1,3	-	0,05	-	-
Фондоотдача с 1 рубля основных фондов %	0,22	0,16	0,25	113,6	156,2
Численность промышл. произв. персонала	1209	1211	1220	100,9	100,7
Среднегодовая выработка ТП на одного рабочего	165,7	118,5	187,06	112,9	157,9

Темп роста товарной продукции составил 159 % в 2012 г по отношению к 2011 году и 113,9% по отношению к 2010 г.

Себестоимость реализованной продукции в динамике за 3 года так же увеличилась в 2010 году она составила 138 645 млн. руб., в 2011 году- 115 989 млн. руб., в 2012 году- 185 202 млн. руб. Темп роста в 2012 году по сравнению с 2010 годом составил 33,6%, по сравнению с 2011 годом себестоимость реализованной продукции выросла на 59,7%.

Анализируя показатели рентабельности реализованной продукции можно сделать вывод о том, что на предприятии рентабельность за период 2010-2012 гг. снижалась. И в 2012 г. по сравнению с 2010 г. этот показатель снизился на 8,4 процентных пунктов.

Для расчета показателя фондоотдачи основные фонды необходимо учитывать по балансовой стоимости. По сравнению с 2011 г. в 2012 г. фондоотдача с 1 рубля основных фондов снизилась 0,95.

Из таблицы видно, что среднегодовая выработка товарной продукции на одного работающего увеличилась на 68,56 млн. руб./чел в 2012 году по сравнению с 2011 годом и на 21,36 млн. руб. в 2012 году по сравнению с 2010 годом. Прибыль от реализации продукции на ОАО «МПЗ» снижается, если в 2010 году она составляла 11952 млн. руб., то в 2011 году прибыль отрицательная -6515 млн. руб., а в 2012 году 9285 млн. руб. На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что в целом финансовое положение завода можно охарактеризовать как удовлетворительное.

Подавляющий удельный вес в структуре затрат на производство и реализацию продукции ОАО «МПЗ» имеют материальные затраты. Именно здесь и необходимо искать основные резервы снижения себестоимости продукции, а как следствие и снижение отпускных цен предприятия ? изготовителя.

2.2 Этапы оперативно-производственного планирования на ОАО «Минский подшипниковый завод»

В оперативно-производственном планировании выделяют 2 этапа:

• 1. календарное планирование
• 2. диспетчирование производства

ОАО «МПЗ» оперативное планирование производит в первую очередь по цеховым программам.

Задачей межцехового оперативного планирования в условиях массового производства является обеспечение установленного ритма главного конвейера и всех поточных линий, строгой согласованности в их работе, что требует большой точности в расчёте заданий цехам.

В условиях массового производства применяется подетальная система планирование по такту (ритму).

Суть подетальной системы планирования по такту выпуска состоит в том, что общая потребность в деталях каждого наименования по каждому цеху рассчитывается как суммарная потребность в данной детали цеха - потребителя с учётом поставок на сторону и количества, необходимого для доведения заделов по всем последующим цехам до нормативного уровня. По большинству деталей суммарная потребность в подавляющей части определяется программой выпуска готовой продукции, т.е. потребностью сборки, которая в условиях массового производства подчинена определённому такту.

В массовом производстве слаженный ход работы всех звеньев производства достигается путем выравнивания их производительности применительно к единой расчетной величине -- такту-ритму выпуска готовых изделий.

Для данного типа производства характерна система планирования по ритму выпуска. При планировании по ритму выпуска основной планово-учетной единицей в производственных заданиях механосборочным и выпускающим цехам является агрегат или готовая машина; механическим и заготовительным цехам соответственно -- деталь или заготовка. Механосборочные, механические и заготовительные цехи получают подетальные расшифровки производственных заданий, в которых определяется количество деталей каждого наименования, подлежащее получению и изготовлению цехом для обеспечения планируемого выпуска агрегатов или изделий. Производственные задания цехам разрабатываются в целом на год с разбивкой по кварталам. Объём задания по каждой детали определяется в штуках.

Производственная программа цехам обычно устанавливается на квартал с помесячной разбивкой по системе подетального планирования. Использование этой системы позволяет установить цехам задание по выпуску и запуску по отдельным деталям (по каждой поточной линии и производственному участку внутри цехов), а плановые расчёты осуществлять так, чтобы межцеховые производственные заделы были на уровне установленных норм.

Причём расчёты производственных программ цехам проводятся в порядке, обратном ходу производственного процесса, начиная с выпускающих цехов, т.е. определив программу выпускающих цехов, которые совпадают с программой предприятия, рассчитывают задания для обрабатывающих, а затем для заготовительных цехов.

Программа выпуска какого-либо изделия цеха равна программе запуска этого изделия в последующем цехе и изменению его остатков в межцеховом заделе против установленной по нему нормы.

В основе расчёта заданий цехам лежит годовой план завода по сборке машин, сдаче деталей в запасные части и по кооперации, технические спецификации и действующие технологические маршруты изготовления деталей и узлов. Программное задание по выпуску деталей каждого наименования рассчитывается по каждому цеху i так, чтобы оно обеспечивало потребность в этой детали в последующем по технологическому маршруту (i +1) цехе для запуска её в обработку , поставки на сторону и необходимого пополнения межцехового задела:

, (1)

где ? нормативный уровень межцехового задела по данной детали между цехом i и (i+1) на начало планового периода;

? фактический уровень межцехового задела между цехами i и (i+1).

Программа по запуску каждой детали определяется исходя из потребности выпуска и необходимого пополнения внутрицехового задела до нормы.

, (2)

где ? нормативный уровень циклового задела по данной детали в i цехе на начало планового периода;

? фактический уровень циклового задела по данной детали в i цехе.

Пример расчета задания по деталям приведен в табл. 2.5.

Разработка годовых заданий цехам с поквартальной разбивкой сопровождается проведением объемных расчетов, т. е. расчетов загрузки и пропускной способности оборудования. Объемный расчет основывается на установлении дневной пропускной способности каждого станка поточной линии в количестве деталей, закрепленных за линией. Для определения баланса загрузки и пропускной способности достаточно сравнить эту пропускную способность со среднедневным плановым заданием по годовой программе, выраженным в штуках деталей. Это задание рассчитывается путем деления программного задания в штуках деталей на количество рабочих дней в плановом периоде. Такой расчет обнаруживает, с одной стороны, соответствие производственной программы пропускной способности каждой линии, а с другой ? указывает те станки и операции в линии, по которым могут возникнуть затруднения, связанные с выполнением программы («узкие» места). Для ликвидации выявленных «узких мест» требуется разработка и проведение организационных и технических мероприятий.

На машиностроительных предприятиях массового производства разработка цеховых производственных программ осуществляется на персональных компьютерах. При этом каждому цеху устанавливаются три программы:

1. Программа получения, составляемая в разрезе цехов-поставщиков, включает данные: цех-поставщик, шифр изделия, номер детали, номер узла, их количество к получению. Эта программа является вместе с тем программой изготовления деталей для цеха-поставщика.

Программа по изготовлению, составляемая по участкам цеха, содержит данные: участок-изготовитель, шифр изделия, номер детали, их количество, намечаемое к изготовлению за месяц. При необходимости по программе изготовления производят проверочные расчеты загрузки оборудования.

3. Программа по сдаче, составляемая в разрезе цехов-потребителей, содержит данные: участок-сдатчик детали, шифр изделия, номер деталей, их количество к сдаче «цеху-потребителю» шифр последнего, количество сдачи в запасные части и по кооперации, общее количество к сдаче. Эта программа является вместе с тем программой получения для соответствующего цеха-потребителя.

Таблица 5 - Ведомость расчёта выпуска и запуска сырья по подшипнику АТ-82 на март 2014 года по сборочному, механическому и кузнечному цехам (программа выпуска подшипников 10 000 шт.)

Номер детали	Наименование деталей	Количество на 1 машину	Расчёт подачи деталей в сборочный цех
			Требуется на выпускаемые машины	Нормативный уровень циклового задела	Фактический уровень циклового задела на 1-е число	Требуется на изменение циклового задела	Отсев деталей в цехе	Требуется на запуск в сборочном цехе
1	2	3	4	5	6	7	8	9
AI-017	Вал	1	10000	1000	600	+400	-	10400
AI-020	Кулачок	4	40000	5000	3500	+1500	-	41500
номер детали	Наименование деталей	Количество на 1 машину	Расчёт запуска-выпуска деталей по механическому цеху
			Нормативный уровень межцехового заделе на складе готовых изделий	Фактический уровень межцехового задела на 1 число на складе готовых деталей	Требуется на изменение межцехового задела (гр. 10 - гр.11)	На запасные части и по кооперации	Выпуск механического цеха (гр. 9+гр.12+гр.13)	Нормативный уровень циклового задела	Фактический уровень цехового задела на 1-е число	Требуется на изменение циклового задела (гр.15 - гр.16)	Отсев деталей в цехе	Запуск в механическую обработку (гр.14 + гр.17. + гр.18)
1	2	3	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19
AI-017	Вал	1	800	1000	-200	-	10200	1800	600	+1200	100	11500
AI-020	кулачок	4	6000	5000	+1000	4000	46500	4500	3000	+1500	1000	49000
номер детали	Наименование деталей	Количество на 1 машину	Расчёт запуска-выпуска деталей по кузнечному цеху
			Нормативный уровень межцехового заделе на складе заготовок	Фактический уровень межцехового задела на складе заготовок	Требуется на изменение цехового задела (гр.20-гр.21)	Выпуск поковок по плану кооперации	Выпуск кузнечного цеха (гр. 19+гр.22+гр.23)	Нормативный уровень циклового задела	Фактический уровень цехового задела на 1-е число	Требуется на изменение циклового задела (гр.15 - гр.16)	Отсев деталей в цехе	Запуск в штамповку (гр.24 + гр.27. + гр.28)
1	2	3	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29
AI-117	Вал	1	2000	3000	-1000	-	10500	400	400	-	-	10500
AI-120	кулачок	4	10000	10000	-	2000	51000	2500	1500	+1000	-	52000

Источник: собственная разработка

Все три вида подетальных месячных программ (получения, изготовления и сдачи) составляются на основе одних и тех же исходных данных.

К ним относятся цеховая спецификация, план сдачи основных изделий по видам изделий и их модификациям, план сдачи запасных частей и изделий по кооперации, корректив, учитывающий фактическое выполнение плана за прошлый период, и корректив по выравниванию заделов. Составление таких программ всем цехам осуществляется централизованно и одновременно. Это обеспечивает полную взаимосвязанность цеховых программ и исключает ошибки.

Существенное значение при системе планирования по ритму выпуска имеет вопрос о порядке корректировки квартальных заданий годового плана с учетом фактического состояния заделов по данным инвентаризации. Кроме того, потребность в коррективе квартальных заданий годового плана может возникнуть и в результате дополнительных заданий заводу в течение года, из-за сверх-лимитного брака и т. д.

Порядок внесения коррективов с учетом фактического состояния заделов определяется установленными на заводе сроками инвентаризации. Так, на ряде заводов инвентаризация проводится на I.XII и на I.VI каждого года. Соответственно с этим первый квартал годового плана устанавливается с учетом фактического состояния заделов, а в план третьего квартала вносятся соответствующие коррективы. Коррективы к программе по результатам инвентаризационной проверки фактического состояния заделов устанавливаются путем сравнения фактических остатков по инвентаризации с теми нормативами, которые были положены в основу расчёта годового плана. При наличии небольшого расхождения, которое не может повлиять на выполнение программы, корректировка не производится. При значительном же расхождении производится перерасчёт плана выпуска детали по цеху, в котором обнаружено это расхождение, и соответственно пересчитывается программа сдачи этой детали по всем предшествующим переделам (цехам) по технологическому маршруту.

Корректив к программе сообщается цехам по следующей форме:

Таблица 6 - Пересчёт плана выпуска детали цеха

№ п.п	№ детали или узлов	Было задано на квартал	Задаётся на квартал	В том числе по месяцам	Примечание
				1	2	3
1	AI-117	25000	28570	10000	10000	8570
2	AI-120	100000	114290	40000	40000	34290

Помимо корректировки годового плана, устанавливаются суточные и часовые графики сдачи основной продукции. Пример такого графика приведён в табл. 7

Таблица 7 - График сборки и сдачи подшипников механическим цехом на март 2014 г.

Наименование агрегатов и машин	План на март	Суточный темп	Всего с 2 по 7 вкл.	Всего с 8 по 14 вкл.	Всего с 16 по 21 вкл.	Всего с 23 по 31 вкл.
собрать всего 10000 подшипников	10000	344,828	2 414	2 414	2 069	3 103
В том числе:
узел AI-117	10000	345	2 414	2 414	2 069	3 103
узел AI-120	40000	1 379	9 655	9 655	8 276	12 414

В этих графиках находит выражение корректировка программы по данным о выполнении плана за предыдущий месяц. В конце месяца проводится проверка остатков агрегатов на главной сборке и в цехе-изготовителе; сопоставление фактической величины с нормальной находит отражение в графике.

Подетально программы корректируются только при больших расхождениях. В основном стремятся такую корректировку делать только один раз в полгода.

Кроме коррективов, связанных с изменением заводской программы, цехам выдаются «талоны отклонений», которые представляют собой коррективы на фактический брак и потери в производстве.

Таким образом, особенности межцехового оперативного планирования в условиях массового производства заключается в следующем:

- операционные программы цехам составлены на квартал;

- номенклатура цеховых программ заполняется в подетальном выражении, то есть без специального комплектования;

- количественно задания рассчитываются по нормам задела и распределяются в виде ежедневного равномерного или ступенчато-нарастающего выпуска.

Внутрицеховое оперативно-производственное планирование является завершающим этапом внутризаводского планирования. Задача внутрицехового ОПП заключается в доведении заданий до непосредственных исполнителей и обеспечении их всем необходимым для ритмичного выполнения планов.

В массово-поточном производстве, все основные параметры которого закладываются при проектировании поточных линий, задача внутрицехового ОПП ограничена главным образом поддержанием этих параметров.

Поэтому внутрицеховое планирование в условиях жёсткого закрепления деталей за поточными линиями, а операция - за каждым рабочим местом характеризуется тем, что:

- количество задания линиям устанавливают непосредственно из оперативной программы цеха;

- цеховой календарный план служит непосредственным документом, исходя из заданий которого осуществляется календарное распределение заданий в виде ежедневного плана запуска и выпуска продукции.

Внутрицеховое планирование в массовом производстве сводится к проектированию мер по ликвидации отклонений от графиков выпуска заготовок и деталей, сборки узлов и машин.

Оперативный учёт хода производства осуществляется при помощи суточных план-карт, которые ведутся производственно-диспетчерским аппаратом цеха (табл. 8).

Таблица 8 - Суточная план-карта на 01.03.2014 г.

Номер детали	План подачи	Подано	Результат
	по стандартным срокам	Отклонение	1-я смена	2-я смена	3-я смена	Сутки	+	-
узел AI-117	345	-	115	115	115	345	-	-

Кроме того, по решающим звеньям производственного процесса и по отстающим объектам ведется оперативный учет выполнения часового графика, позволяющий непрерывно следить за темпом выполнения производственного задания.

Важное прогрессивное значение имеет широкое использование автоматического первичного учета с помощью системы датчиков и дистанционной передачи соответствующей информации для централизованного наблюдения.

Так, в цехах массового производства ряда предприятий применяются специальные установки для автоматического учета работы конвейерных линий и состояния их обеспеченности деталями и узлами, широко используются диспетчерские установки для автоматического учета работы металлорежущих станков и их простоев и другие технические средства диспетчерского управления производством.

2.3 Оперативное регулирование производства на ОАО «Минский подшипниковый завод»

Заключительным этапом оперативного планирования является диспетчирование (регулирование) производства.

Под диспетчированием производства понимается централизованное руководство работой всех органов предприятия на основе плана - графика, а также систематического учета и контроля текущего хода производства. Для осуществления функции диспетчирования в составе ПДО предприятия создается диспетчерская служба, основной задачей которой служит поддержание бесперебойного и ритмичного хода производства в соответствии с заданным планом запуска-выпуска продукции на всех стадиях ее изготовления.

Основными принципами диспетчирования являются централизация, плановость, оперативность, профилактика отклонений от заданного графика работ.

Централизация диспетчерской деятельности означает осуществление её из единого центра - ПДО и обязательных распоряжений главного или сменного диспетчера для всех начальников цехов и отделов.

Плановость выражается в ведении диспетчирования на основе месячных сменно-суточных планов, в соблюдении сроков запуска-выпуска, поддержании хода производственного процесса в заданном ритме и в соответствии с заданным сменным планом.

Оперативность диспетчерской службы основывается на конкретности руководства, широкой осведомленности о состоянии работы в любом звене предприятия, систематическом контроле за ходом производственного процесса по графику и принятие незамедлительных мер по устранению возникающих отклонений.

Профилактика отклонений заключается в контроле качества сменно-суточных планов, их обеспеченности, знании пропускной способности каждого участка, его слабых сторон.

Оперативный контроль охватывает ежесменный учет сдачи цехами по графику деталей, сборочных единиц и изделий, состояния межцеховых передач и заделов в производстве, равномерность хода производства, выявление отклонений и их устранение.

Контроль равномерности хода производства в течение смены осуществляется централизованно из ПДО, где дежурят диспетчера и операторы, поддерживающие постоянную связь с диспетчерами.

В журнале диспетчерской службы регистрируются все отклонения от плана за смену, новые срочные задания, сообщения поставщиков о задержке в отправке грузов и разные поручения, которые необходимо выполнить диспетчерскому аппарату.

Исходной информацией, необходимой для облегчения бесперебойности работы, является: сменно-суточный план и данные оперативного учета о выполнении плана, об обеспеченности сменных заданий всем необходимым, перечень позиций плана, идущих с опережением или отставанием, данные журнала диспетчерской службы.

В журнале дежурный диспетчер делает отметки о принятых мерах. Кроме того, диспетчерская служба ведет картотеку, в которую входят мероприятия, осуществление которых требует более длительного периода.

Оперативность контроля усиливается ежедневными диспетчированными совещаниями, которые дают отправные данные всей работы диспетчерского отдела в течение текущих суток.

Для работы диспетчерских органов используют устройства, позволяющие руководителям быстро связываться с любым подразделением, получать информацию, давать указания с помощью телефонной, телеграфной, электронной связи.

Для непрерывного диспетчерского контроля и регулирования используется диспетчерский пульт с телевизионным устройством. В центральной части пульта помещена станция диспетчерской связи, которая обеспечивает связь проведения диспетчерских совещаний. Пульт имеет световую поисковую антенну, блоки автоматического счета и учета выпуска изделий, аппаратуру аудио- и видеозаписи и звукоусилительную станцию.

Оперативное регулирование хода производства осуществляется диспетчированием путем систематического учета и контроля за выполнением сменно-суточных заданий и применением профилактических мероприятий, устраняющих причины, нарушающие ритм производства и срывы выполнения планов. ОПП по месту его выполнения подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое осуществляется ПДО - производственно-диспетчерским отделом предприятия (рисунок 2).

В функции его входят разработка оперативно-календарных нормативов, взаимная увязка содержания и сроков календарных графиков работы цехов, составление и выдача цехам календарных планов по месяцам, оперативный учет и диспетчирование выполнения календарного плана.

Внутрицеховое планирование направлено на ритмичное выполнение участками и их рабочими местами заданной месячной программы и выполняется производственно-диспетчерскими бюро (ПДБ).



Рисунок 2. Структура производственно-диспетчерского отдела ОАО «МПЗ»

Профилактика отклонений заключается в контроле качества сменно-суточных планов, их обеспеченности необходимыми материальными ресурсами, технологической оснасткой и оборудованием, хорошим знанием пропускной способности каждого производственного участка и их слабых сторон, в разработке совокупности профилактических мероприятий, позволяющих знать все факторы, ведущие к отклонению производства от плана, и не допускать появления таких отклонений.

Оперативный контроль выполнения планов цехами осуществляется ведущими инженерами ПДО, закреплёнными за определёнными цехами, и сменными диспетчерами ПДО с диспетчерского пульта предприятия.

Оперативный контроль охватывает:

- ежесменный учёт сдачи цехами по графику деталей, сборочных единиц и изделий;

- состояние межцеховых передач и состояние заделов в производстве;

- равномерность хода производства;

- выявление отклонений и их своевременное устранение.

Контроль равномерности хода производства в течение смены в цехах осуществляется централизованно из ПДО, где круглосуточно дежурят диспетчеры и операторы, поддерживающие постоянную связь с планово-диспетчерскими бюро (ПДБ) цехов.