Форми диверсифікації

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Поняття терміну диверсифікації. Форми диверсифікації

Диверсифікація -- (лат. diversus -- різний і лат. facere -- робити) процес розвитку діяльності підприємства, пов'язаний із збільшенням діапазону видів та проникненням в нові сфери діяльності, освоєнням нових виробництв, розширенням асортименту товару, що включає не тільки диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними видами діяльності фірми

Поняття диверсифікації застосовується при формулюванні портфельної стратегії як один із чотирьох її компонентів, а саме як вектор росту або напрямок майбутньої сфери діяльності підприємства.

Диверсифікація діяльності підприємства - означає обновлення (диференціацію) і товару, і ринку підприємства одночасно, вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки.

Як відомо, залежно від діяльності підприємства диверсифікацію поділяють на зв'язану і незв'язану , в свою чергу зв'язану диверсифікацію -- на вертикальну (зворотну і пряму) і горизонтальну (розширення спектра продуктів, географічного розширення). Стратегію диверсифікації обирають з огляду на особливості внутрішнього і зовнішнього середовищ підприємства, потенційні можливості конкретних типів і видів диверсифікації.

Стратегія зв'язаної (концентричної) диверсифікації.

Основна передумова її -- наявність істотних стратегічнихвідповідностей між сферами бізнесу, внаслідок чого товари, які підприємство традиційно виробляє, і нові товари виготовляють за однаковою технологією та орієнтують на однакові ринки.

Стратегія зв'язаної (концентричної) диверсифікації -- створення нових видів продукції, подібної до тієї, яку виробляє підприємство.

Реалізація цієї стратегії не вимагає істотних змін технології і виробничого процесу. Основним мотивом зв'язаної диверсифікації є забезпечення синергізму, економії за рахунок стратегічних відповідностей між поєднуваними напрямами діяльності. Зв'язані диверсифіковані організації називають концернами.

Реалізується зв'язана диверсифікація у вертикальній (прямий і зворотний напрями) і горизонтальній площинах.

Стратегія вертикальної зв'язаної диверсифікації. Ця стратегія базується на пошуку і використанні в бізнесі додаткових можливостей виробництва нових продуктів. Стратегія вертикальної зв'язаної диверсифікації -- придбання або включення до складу підприємства інших виробництв, які входять в технологічний ланцюжок випуску продукту на ступенях до-або післяпрофільного виробничого процесу.

Стратегія горизонтальної зв'язаної диверсифікації. Ця стратегія орієнтує на пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, виробництво якої здійснюється за новою технологією.

Стратегія горизонтальної зв'язаної диверсифікації -- об'єднання підприємств, які працюють і конкурують в одній сфері діяльності.

Стратегія незв'язаної (конгломератної) диверсифікації -- система заходів щодо виробництва докорінно нових товарів, освоєння нових ринків. Такі старання щодо створення конгломерату, концерну потребують значних коштів і організаційних зусиль.

2. Диверсифікація як інструмент використання переваг підприємства

Диверсифікація як інструмент використання переваг комбінування, проникнення у нові високорентабельні галузі забезпечує компенсацію зниження прибутку на ринку одних товарів за рахунок високих прибутків на інших ринках.

Підприємства, які обирають стратегію диверсифікації, намагаються виробляти більше модифікацій продукції, щоб досягти якомога вищого ефекту масштабу.

Стратегія диверсифікації (лат. diversus -- різний і facere -- робити) діяльності -- цілеспрямована система дій підприємства щодо проникнення в інші сфери (галузі), включення до портфеля його діяльності нових сфер бізнесу.

Реалізується вона за допомогою стратегії зростання (розширення товарного асортименту) і стратегії розширення ринку (освоєння нових ринків) або на основі комбінування елементів їх обох. Стратегія диверсифікації сприяє унезалежненню підприємства від одного стратегічного господарського підрозділу.

Диверсифікаційне зростання виправдане за відсутності в галузі можливостей для подальшого зростання або за наявності більш привабливих можливостей за її межами. З цією метою підприємство шукає нові сфери діяльності для застосування накопиченого досвіду, або для виправлення власних недоліків.

Вибір стратегії диверсифікованого зростання обумовлюють такі основні фактори:

-- насичення ринків збуту підприємства або скорочення попиту на продукт внаслідок перебування його на стадії «вмирання»;

-- високі надходження коштів від поточної діяльності, яких недостатньо для масштабного розширення основної діяльності, однак вони можуть бути ефективно вкладені в інші сфери бізнесу;

-- отримання вищого, ніж передбачалося, прибутку від простого розширення виробництва, що створює передумови для підприємницької експансії;

-- намагання отримати синергічний ефект від розширення діяльності (за рахунок раціональнішого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо);

-- розширення бізнесу в межах галузі через антимоно-польне регулювання.

Вітчизняні підприємства використовують диверсифікацію з метою використання вигідних у певних сферах умов оподаткування, підвищення ліквідності активів, забезпечення інтересів керівництва, полегшення виходу на світові ринки, залучення нових кваліфікованих фахівців, ефективнішого задіяння потенціалу наявних менеджерів.

3. Диверсифікація як організаційно економічний чинник зростання ефективності виробництва

Диверсифікація може розглядатися як організаційно-економічний фактор підвищення ефективності виробництва. Одним із результатів диверсифікації є поява диверсифікованих концернів і конгломератів, що об'єднують підприємства багатьох галузей економіки, які не пов'язані між собою технологічним ланцюгом. Ці підприємства діють як самостійні, вони лише фінансово залежать від штаб-квартири конгломерату. Диверсифікаціястимулюється існуючим антимонопольним законодавством, яке обмежує горизонтальну експансію компаній, що загрожує монополізацією галузі, і поблажливо ставиться до вертикальної експансії, що базується на диверсифікації діяльності її багатогалузевої компанії, частка якої на окремому ринку не сягає критичних значень, тобто не створює монопольного становища.

Стратегія диверсифікації - передбачає розширення сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів, виробництво яких не пов'язано з головним виробництвом.

4. Збуджувальні мотиви здійснення диверсифікації

Аналізуючи мотиви диверсифікації, Д. Аакер вважає необхідним перераховувати їх в залежності від спорідненості сфер діяльності підприємства.

Якщо виробництво нового товару певним чином пов'язано з існуючою сферою діяльності підприємства, то основними мотивами здійснення такої диверсифікації будуть: обмін та сумісне використання активів або навиків; економія витрат, обумовлена масштабами виробництва; досягнення ефекту синергізму.

Якщо виробництво нового товару жодним чином не пов'язано з існуючою сферою діяльності підприємства, то основними мотивами здійснення диверсифікації виступатимуть: управління та перерозподіл грошових потоків; збільшення норми повернення інвестицій; купівля бізнесу за низькою ціною; зменшення ризиків шляхом здійснення діяльності одразу на декількох товарних ринках; можливість переорієнтації фірми[2].

Як бачимо, диверсифікація дозволяє фірмі досягти ефекту синергії за рахунок використання спільних ресурсів для виробництва різної продукції, а також зменшити ризики на випадок падіння попиту у межах галузі.

Левковська Л. В. у своїй статті вважає доречним поділити мотиви диверсифікації на оборонні та наступальні. Оборонні мотиви включають розподіл ділового ризику, зменшення циклічності нестабільності, заміну виду діяльності, що переживає спад. До наступальних мотивів відносяться: фінансові можливості, подолання меж зростання, досягнення синергетичних ефектів, прагнення усунути конкурентів[3,c.120].

Виходячи з цього, можемо зробити висновок, що домінуючими цілями здійснення диверсифікації є досягнення конкурентних переваг, усунення конкурентів або захист від конкуренції.

Мотиви диверсифікації діяльності підприємства є досить різноманітними, хоча всі вони в кінцевому рахунку викликані необхідністю підвищити ринкову стійкість підприємства за рахунок можливості маневрування ресурсами.

70 Мотиви для обґрунтування необхідності диверсифікації.

До основних груп мотивів диверсифікації діяльності підприємства належать:

1. Макроекономічні мотиви, що пов'язані з загальним станом і тенденціями розвитку світової та національної економіки, а також зі змінами у споживчому попиті на товари і послуги;

2. Законодавчі мотиви, які сформовано за результатами впливу законів та нормативних актів, які здійснюють вплив на розвиток діяльності суб'єктів господарювання;

3. Внутрішньогалузеві мотиви, що спричинені змінами темпів зростання галузі та рівня внутрішньогалузевої конкуренції;

4. Внутрішньофірмові мотиви. До їх складу віднесено:

4.1. стратегічні;

4.2.соціальні;

4.3. економічні;

4.4. фінансові;

4.5. техніко-технологічні;

4.6. мотиви менеджерів.

До складу стратегічних мотивів належать такі: збереження та розвиток підприємства; страхування ресурсів та діяльності підприємств; узгодження обсягів та напрямів діяльності попиту на ринку.

До соціальних мотивів віднесено: нарощування кількості робочих місць; збереження висококваліфікованого персоналу, забезпечення його стабільним доходом та соціальним пакетом.

5. сутність стратегії диверсифікації

Стратегія диверсифікації, -- система заходів, яка використовується для того, щоб організація не стала надто залежною від одного стратегічного господарського підрозділу або асортиментної групи товарів.

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними видами діяльності фірми області. Або ж стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

73. Основними чинниками, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації є:

а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

д) можуть бути скорочені втрати від податків;

е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

74. Різновиди стратегії диверсифікації

Основними стратегіями диверсифікації є:

а) стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;

б) стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми; тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;

в) стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку.

6. Для оцінки впливу диверсифікації виробництва на його результати необхідно обґрунтовано вимірювати її рівень. З цією метою можуть бути використаний показник абсолютного рівня диверсифікації та інтегральний показник

Показник абсолютного рівня диверсифікації визначається загальною кількістю галузей, що технологічно не пов'язані між собою. Питома вага цих груп галузей визначається діленням кількості галузей певної групи на загальну кількість галузей підприємства. При визначенні даного показника до уваги беруться лише ті галузі, продукція яких виробляється для продажу і набуває товарної форми.

Інтегральний показник диверсифікації виробництва враховує кількість галузей та їх вклад у формування грошового доходу підприємства.

В економічній літературі відомі декілька підходів до визначення такого показника.

Перший ґрунтується на використанні формули Херфінделя-Хіршмана і визначається з виразу:

де -- частка i-ої галузі в структурі товарної продукції підприємства, коефіцієнт.

Другий підхід базується на використанні формули визначення коефіцієнта зосередженості галузей. Коефіцієнт диверсифікації за цим підходом розраховується з виразу:

де -- порядковий номер галузі в ранжованому ряді, побудованому за спадним принципом: галузі, яка займає найбільшу питому вагу в структурі товарної продукції, присвоюється перший номер, а найменшу -- останній.

Чим більше значення цих показників, тим вищий рівень диверсифікації виробництва на підприємстві, і навпаки. При цьому за однієї і тієї ж кількості товарних галузей величина даного показника буде не однаковою за умови, що має місце різне співвідношення їх вкладу (питомої ваги) у грошову виручку підприємства. Коефіцієнт диверсифікації буде вищий у тому разі, коли має місце неістотне відхилення питомої ваги абсолютної більшості галузей у структурі товарної продукції. Одночасно даний показник буде меншим за умови, коли існує невелика кількість галузей, на які припадає переважна частка такого вкладу.

7. Вимір диверсифікації

На принциповому рівні підприємство може диверсифікувати свою діяльність у трьох основних вимірах:

- Просторовому, тоді мова йде про географічу диверсифікацію; Географічна диверсифікація починається відтоді, відколи підприємство виходить зі звичного ринку і починає атакувати ринки в інших географічних зонах (країнах), діяльність яких буде вимагати нових , додаткових ресурсів і компетенцій.

- Сутнісному, який може бути представлений вертикальною або горизонтальною диверсифікацією. У вимірі вертикальної диверсифікації відбувається обєднання технологічно послідовних видів діяльності, які являють собою ланки воробничого процесу в маштабі макроекономічної системи. Вимір горизонтальної диверсифікації передбачає сутнісний розвиток напрямків діяльності підприємства через включення його портфеля повязаних певним чином або не повязаних із вихідним набором напрямків діяльності



8. Зовнішньоекономічна діяльність підприємств - це сфера господарської діяльності, пов'язана з міжнародною виробничою й науково-технічною кооперацією, експортом і імпортом продукції, виходом підприємства на зовнішній ринок

Суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності в Україні є:

- фізичні особи - громадяни України, іноземні громадяни й особи без громадянства, які мають цивільну правоздатність і дієздатність відповідно до законів України й постійно проживають на території України;

- юридичні особи, зареєстровані в Україні, та які розташовані на території України (підприємства, організації й об'єднання всіх видів)

- об'єднання фізичних, юридичних, фізичних і юридичних осіб, які не є юридичними особами відповідно до законів України, але перебувають на території України і яким цивільно-правовими законами України не заборонено здійснювати господарську діяльність;

- структурні одиниці іноземних суб'єктів господарської діяльності, які не є юридичними особами відповідно до законів України (філії, відділення, і т.п.), але перебувають на території України;

- загальні підприємства за участю суб'єктів господарської діяльності України й іноземних суб'єктів господарської діяльності, зареєстровані в Україні і які мають постійне місцезнаходження на території України;

- інші суб'єкти господарської діяльності, передбачені законами України.

- Україна в особі її органів, місцеві органи влади й керування в особі створених ними зовнішньоекономічних організацій, які беруть участь у зовнішньоекономічній діяльності, а також інші держави, які беруть участь у господарській діяльності на території України, діють як юридичні особи відповідно до Міжнародного й Українського Законодавства.

Суб'єкти господарської діяльності України й іноземних суб'єктів господарської діяльності при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності керуються такими принципами:

== Принципом волі зовнішньоекономічного підприємництва, що складається в:

- праві суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності добровільно вступати в зовнішньоекономічні зв'язки;

- праві суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності здійснювати її в будь-яких формах, які прямо не заборонені чинними законами України;

- обов'язку дотримувати при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності порядку, установленого законами України;

- виключному праві власності суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності на всі отримані ними результати зовнішньоекономічної діяльності; Принципом юридичної рівності й недискримінації, що складається в:

- рівності перед законом всіх суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності, незалежно від форм власності, у тому числі держави, при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності;

- забороні будь-яких, крім передбачених цим Законом, дій держави, результатом яких є обмеження прав і дискримінація суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності, а також іноземних суб'єктів господарської діяльності за формами власності, місцем розташування й інших ознак;

- неприпустимості обмежувальної діяльності з боку будь-яких її суб'єктів, крім випадків, передбачених цим Законом;

==Принципом верховенства закону, що складається в:

- регулюванні зовнішньоекономічної діяльності тільки законами України;

- забороні застосування підзаконних актів і актів керування місцевих органів, які в будь-який спосіб створюють для суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності умови менш сприятливі, чим ті, які встановлені законами України;

== Принципом захисту інтересів суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності, що полягає в тому, що Україна як держава:

- забезпечує рівний захист інтересів всіх суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності й іноземних суб'єктів господарської діяльності на її території відповідно до законів України;

- здійснює рівний захист всіх суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності України за межами України відповідно до норм міжнародного права;

- здійснює захист державних інтересів України, як на її території, так і за її межами лише відповідно законам України, умов підписаних нею міжнародних договорів і норм міжнародного права;

==Принципом еквівалентності обміну, що складає в неприпустимості демпінгу при ввозі й вивозі товарів.

Всі суб'єкти зовнішньоекономічної діяльності мають рівне право здійснювати будь-які її види, прямо не заборонені законами України, незалежно від форм власності й інших ознак. Фізичні особи, які мають постійне місце проживання на території України, мають зазначене право, якщо вони зареєстровані як підприємці відповідно до Закону України. Фізичні особи, які не мають постійного місця проживання на території України, мають зазначене право, якщо вони є суб'єктами господарської діяльності за законом держави, у якій вони мають постійне місце проживання або громадянами якої вони є. Юридичні особи мають право здійснювати зовнішньоекономічну діяльність відповідно до їх статутним документам з моменту знаходження ними статусу юридичної особи.

9. До факторів зовнішньоекономічного середовища, що впливають та стимулюють розвиток зовнішньоекономічної діяльності українських підприємств , відносять такі

Ш зміна впливу факторів часу та простору;

Ш розвиток інституційних механізмів: удосконалюється діяльність суспільних інститутів, інфраструктура бізнесу;

Ш зміна конкуренції в світовому господарстві. У зв'язку із зростанням світової конкуренції на світовому ринку, розвитком системи комунікацій, інформації, транспорту, лібералізацією торгівлі підприємства відчувають все більше відчувають вплив міжнародних ринків;

Ш недостатні ресурсні можливості більшості українських підприємств для широкої діяльності на зовнішніх ринках;

Ш недостатнє знання світової практики та відносне відставання у ефективному використанні ринкових механізмів у ЗЕД;

Ш високий рівень агресивності західних фірм як на світовому , так і на внутрішньому ринку України;

10. Цілі створення (з іншими державами) підприємств

* A. Зростання по відношенню до ринку:

? вихід на нові сегменти;

? залучення нових каналів збуту;

? територіальна експансія.

* B. Інтеграційне зростання:

? вертикальна інтеграція;

? горизонтальна інтеграція;

? франчайзинг.

* C. Товарне та диверсифікаційне зростання:

? розвиток через товари;

? концентрична диверсифікація;

? чиста диверсифікація.

* D. Стратегічна мета зростання:

? інтенсифікація попиту (розвиток первинного попиту);

? збільшення власної частки ринку підприємства;

? захист положення на ринку;

? ефект масштабу (зниження витрат/збільшення прибутку);

? підвищення вартості бізнесу;

? структуризація ринку.

80. Види спец. економ. зон:

- зона вільного підприємництва

- вільні економ. зони

- зони вільної торгівлі

- зони НТР

- науково-промислові парки

Основне завдання ВЕЗ полягає у залученні інвестицій і нових технологій, створенні нових робочих місць, збільшенні валютних надходжень до країни, розвитку інфраструктури тощо. За допомогою таких зон вирішуються стратегічні завдання економічного зростання окремих регіонів і, нарешті, народного господарства всієї країни.

Торгово-складські зони - це зони, у яких товари іноземного походження можуть зберігатися, продаватися і купуватися без оплати звичайних мит. У складі цих зон розрізняють зони зовнішньої торгівлі (США), вільні митні зони (Угорщина), вільні безмитні зони (Болгарія) та вільні порти (Німеччина). Усі торгово-складські зони організуються переважно в морських та річкових портах, на залізничних вузлах та в аеропортах. Вони завжди відокремлені від економічного простору країни митною і навіть державною межею.

Експортно-виробничі зони. Ці зони призначені для виробництва товарів для експорту. Вони мають право на безмитну торгівлю у митному та торговельному режимі країни та надають іноземним інвесторам податкові та фінансові пільги. Мета створення цих зон полягає у насиченні країни сучасними товарами та технологіями, об'єднання підприємств для виробництва експортно-привабливої продукції. Експортно-виробничі зони створюються, насамперед, для залучення іноземного капіталу до національної економіки, створення експортних підприємств і нових робочих місць, збільшення надходження іноземної валюти, впровадження до господарської практики останніх досягнень НТП. У загальній сукупності експортно-виробничих зон розрізняють зони спільного підприємництва (Угорщина, Болгарія), зони вільного підприємництва (США), підприємницькі зони (Великобританія), спеціальні економічні зони (КНР).

Самостійну групу мають науково-технологічні зони. Відмінною рисою цих зон є те, що на їх території об'єднується наукова та виробничо-технологічна діяльність у формі сучасних наукомістких фірм, зосереджених навколо значного науково-дослідного центру або університету. Мета створення таких зон - мобілізувати всі доступні матеріальні і трудові ресурси для прискорення передавання нових високих технологій у промисловість, забезпечити нові робочі місця та інше.

Науково-технологічні зони можуть існувати у вигляді:

· інноваційних центрів - це економічна структура, розміщена в межах невеличкої ділянки і призначена для невеликої тільки-но створеної компанії;

· науковий парк - це досить велика територія, на якій розміщуються наукомісткі фірми різних розмірів і стадій розвитку, що дозволяє розгортати невеликі виробництва на основі науково-технічних розробок місцевого дослідницького центру;

· дослідницький парк - це структура, в рамках якої науково-технічні нововведення розробляються тільки до стадії технічного прототипу.

Особливою групою вільних економічних зон, є зони, які створюються з метою розвитку певної сфери діяльності (галузі). До них належать туристичні (рекреаційні) зони, вільні страхові зони, банківські вільні зони та інші.

11. Основними мотивами вивозу капіталу на міжнародний ринок є

- зниження питомих інвестиційних ресурсів і підприємницького ризику за створення і використання нових потужностей;

- розширення діючих виробничих потужностей;

- реалізація переваг меншої вартості факторів виробництва і в першу чергу збереження ресурсів;

- можливість уникнення сезонної нестабільності виробництва і пристосування до процесу скорочення життєвого циклу продукції;

- підвищення ефективності маркетингу і находження нових каналів збуту;

- проникнення на конкретний територіальний ринок і набуття управлінського досвіду на нових ринках.

Привабливість іноземного інвестування підприємств зумовлена:

- збільшенням матеріальних та фінансових ресурсів, виробничих потужностей;

- сприянням розвитку національної науково-дослідної бази, поширенням передової технології та управлінського досвіду, підвищенням кваліфікації керівних кадрів і спеціалістів-менеджерів;

- стимулюванням конкуренції! Пов'язаними з нею позитивними явищами (підриванням позицій місцевих монополій, підвищенням якості імпортозамін-ної продукції та зниженням цін на неї);

- нарощуванням експортних надходжень у вигляді податків на прибутки спільних підприємств.

12. Причини виходу на зарубіжні ринки

- обмеженість внутрішнього ринку

- наявність активної конкуренції

- висока зацікавленість споживачів

- вплив орг.-вир. чинників

- вплив якісних чинників

- прагнення уникнути негативних наслідків кризових явищ.

83. Принципових відмінностей між маркетингом для внутрішнього і зовнішнього ринків немає. І в першому, і у другому випадку використовуються різноманітні методи, засоби, прийоми та принципи маркетингової діяльності. Міжнародний маркетинг -- це систематична, планомірна та активна обробка міжнародних ринків на різних етапах руху товарів до покупця, яка має враховувати особливості окремих закордонних ринків.

Міжнародний ринок є надзвичайно складним утворенням. Він характеризується значною місткістю, що створює значні перспективи для підприємств, але одночасно висуває і додаткові вимоги до маркетингу. Підприємство має забезпечити відповідність якості товару, упаковки, дизайну, реклами міжнародним стандартам, а виробничого комплексу -- сучасному науково-технічному рівню. Персонал повинен вміти налагоджувати тісні звґязки із закордонними представниками та організовувати на високому професійному рівні міжнародні торги, виставки, ярмарки, конференції тощо. Експортно-імпортна політика підприємства потребує специфічного підходу до підтримання конкурентоспроможності як з кількісних, так і з якісних параметрів, більш старанного дотримання принципів і методів маркетингу.

13. Аспекти що визначають необхідність стратегії зовнішнього середовища

Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами :

1. Економічні -- фактори, що пов'язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.

2. Політичні -- фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.

3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.

4. Технологічні -- фактори, що пов'язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також know-how.

5. Конкуренція -- фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в частках ринків, концентрації конкурентів.

6. Географічні -- фактори, пов'язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними копалинами).

14. Етапи процессу формування стратегії зовнішнього розвитку. Типи стратегій зовнішнього розвитку

Формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства як інтеграційної стратегії охоплює такі етапи:

· визначення переліку найбільш бажаних об'єктів вертикальної інтеграції з числа постачальників, підприємств, що обслуговують підприємства постачальників і споживачів;

· визначення переліку найбільш бажаних об'єктів горизонтальної інтеграції з числа підприємств галузі, тобто підприємств, що випускають аналогічну чи подібну продукції;

· визначення переліку найбільш бажаних об'єктів діагональної інтеграції з числа підприємств, що технологічно пов'язані з постачальниками, споживачами чи інвесторами даного підприємства;

· впорядкування об'єктів інтеграції за ступенем пріоритетності створення інтеграційних структур;

· формування можливих варіантів інтеграційних стосунків з кожним вибраним підприємством;

· організаційно-економічний аналіз процесу інтеграції, витрат та можливих результатів кожного варіанта з врахуванням можливих ризиків;

· визначення суми можливих затрат на реалізацію інтеграційної стратегії;

· вибір з урахуванням пріоритетів, обмежень і організаційно-економічного ефекту, оптимального портфелю заходів щодо реалізації інтеграційної стратегії.

Виділяють такі основні сценарії зовнішнього, тобто інтегрованого розвитку: зворотна і пряма вертикальна, горизонтальна і діагональна інтеграція.

Зворотна вертикальна інтеграція спрямована на розвиток (зростання) фірми за рахунок придбання або встановлення контролю над постачальниками. Технологія тут наступна: фірма може або створювати дочірні структури, або придбати інші фірми, які здійснюють (займаються) постачання комплектуючих, вузлів, напівфабрикатів, сировини тощо. Реалізація стратегії зворотної інтеграції може зменшувати залежність фірми від коливання цін на сировину, матеріали та комплектуючі вироби, зменшувати витрати на постачальницькі операції.

Пряма вертикальна інтеграція знаходить своє втілення у придбанні фірмою суб'єктів господарювання або у встановленні контролю над структурами, які знаходяться між фірмою і кінцевими споживачами її продукції (тобто над підприємствами-споживачами продукції підприємства-виробника, яке зацікавлене в інтеграції з метою гарантування стабільності збуту, або над гуртовими підприємствами і збутовими організаціями). Даний тип інтеграції привабливіший при зростанні ціни на посередницькі послуги, а також у випадку відсутності посередників, які б відповідали (задовольняли) вимогам(и) фірми-виробника.

Методами вертикальної інтеграції виступають консолідація, групування, франчайзинг і цільова пролонгація.

Консолідація передбачає заключення певного підприємства як філії дочірнього підприємства або підрозділу до складу основного. Консолідованим є підприємство, що здійснює більше ніж 50% робіт на виробництві.

Групування передбачає утворення групи підприємств з виділенням основного, з інтегрованих на засадах обміну акціями (взаємної співвласності), взаємних управлінських зв'язків чи надання різноманітних послуг (розроблення технології, соціально-побутове обслуговування, інформаційно-рекламна діяльність тощо).

Франчайзинг передбачає надання інтегрованому підприємству права користуватися торговою маркою, ноу-хау, матеріально-технічними ресурсами.

Цільова пролонгація передбачає досягнення інтеграції за рахунок цілеспрямованого продовження терміну угоди щодо постачання з метою формування довготермінових інтеграційних зв'язків.

Горизонтальна інтеграція виражається у придбанні фірмою або встановленні контролю над структурами, що випускають аналогічну продукцію, чи працюють на тому самому ринку, що і фірма. По суті, цей вид інтеграції підприємства є аналогічним концентрованому (інтенсивному) розвитку підприємства за сценарієм посилення позицій на ринку. Форми горизонтальної інтеграції можуть бути такими:

делегування функцій управління інтеграторові, тобто передача права рішення низки питань спільної діяльності;

створення асоціацій;

створення консультативних органів при обмеженні повноважень кожного із інтегрованих підприємств у галузі. В цих випадках певні питання (наприклад, щодо цін на продукцію чи послуги) можуть вирішуватися після їх затвердження в консультативному органі;

створення спільних фінансових органів (банків, холдингів, ФПГ тощо);

створення органів управління майном (трастів);

взаємний обмін правами (акціями) для участі в прибутках один одного.

Діагональна інтеграція передбачає об'єднання з несуміжними і з неоднорідними підприємствами, але які залучаються в технологічний ланцюг підприємства. Мета діагональної інтеграції - здійснення впливу на деякі підприємства, що викликають певний інтерес і з якими існує неявний зв'язок з боку даного підприємства.

Треба відмітити, що рішення про злиття (чи роз'єднання) підприємства треба приймати лише у випадку, коли існує загроза існуванню підприємства. В іншому випадку такі рішення призводять до зниження стратегічного потенціалу підприємства.

15. Типи конкурентів на міжнародних ринках

Типи конкурентів:

o прямі - це фірми, що пропонують однакову продукцію однаковим категоріям споживачів;

o товарні - це фірми, що пропонують однакову продукцію різним категоріям споживачів;

o непрямі - це фірми, що пропонують різні товари однаковим категоріям споживачів;

o неявні (приховані) - це фірми, що пропонують різні товари різним категоріям споживачів.

16. Стратегічними альянсами називаються угоди про співробітництво між фірмами, що йдуть далі звичайних боргових операцій, але не доводять справу до злиття фірм

Стратегічні альянси можуть допомогти фірмам у галузях із глобальною конкуренцією зміцнити свої позиції, не втрачаючи незалежності.

Альянс має на увазі проведення спільних досліджень, обмін технологіями, спільне використання виробничих потужностей, просування на ринок продукції один одного або об'єднання зусиль у виробництві компонентів або складанні.

Компанії вступають в альянси з декількох стратегічно важливих міркувань. Три найважливіші з них: досягнення економії на масштабах виробництва й/або маркетингу, заповнення недоліків у знаннях з техніки й виробництва, а також одержання доступу на ринок. Об'єднавши зусилля у виробництві компонентів, складанні й просуванні своєї продукції, компанії можуть усвідомити, що зниження витрат неможливо досягти при їх власних малих обсягах виробництва. Союзники можуть пізнати бато чого один у одного, здійснюючи спільні дослідження, обмінюючись ноу-хау й вивчаючи виробничі процеси один одного.

17. Принципи необхідні для досягнення найкращих результатів від стратегічного альянсу

Щоб одержати максимальну вигоду від стратегічного альянсу, компанії повинні звернути увагу на такі рекомендації:

Шукати підходящого партнера (сумісного з фірмою); не шкодувати часу на встановлення міцних зв'язків і довіри й не чекати негайної віддачі.

Вибирати союзника, чиї товари й позиції на ринку скоріше доповнюють, ніж конкурують із ними.

З'ясувати детально й швидко все про технологію й управління партнера; впровадити дорогі ідеї й практику у свою діяльність негайно.

Бути уважним, щоб не передати партнерові інформацію, на яку чуйно реагує конкурентна ситуація.

Розглядати альянс як тимчасовий (на 5--10 років); зберігати його й далі, якщо це вигідно, але переривати без коливань і діяти самостійно, коли альянс стає невигідний.

Конкурентів на міжнародних ринках відрізняє не тільки їхня стратегія, а й довгострокові стратегічні цілі й стратегічні наміри.

18. Притулки прибутку

Оff-shore (у перекладі з англійської -- «поза берегом» або «поза островом») спочатку англійські юристи застосовували до компаній, створених згідно із законодавством держав, розміщених поза Великим островом -- Великобританією. Термін оn-shore («на березі»), відповідно, означав британську компанію. Тепер ці терміни перекочували в лексикон юристів і консультантів усього світу, але, практично, ніколи не використовуються в національних законодавствах. Наприклад, із погляду того ж таки британського законодавства, компанія, зареєстрована в Англії, Уельсі чи Шотландії, іменується вітчизняною юридичною особою (on-shore company -- юридичним жаргоном), а зареєстрована в будь-який іншій юрисдикції -- іноземною юридичною особою (off-shore company -- юридичним жаргоном).

Проте найчастіше термін «офшор» («офшорна зона») тепер означає країну, законодавство якої дозволяє або взагалі не сплачувати податки, або сплачувати їх за зниженою ставкою. Найчастіше офшорами є країни, що розвиваються. Влада такої країни бере певну плату за реєстрацію офшору і так поповнює місцевий національний бюджет. З одного боку -- офшори не впливають на внутрішню економіку цих країн, бо не ведуть бізнес на їхній території, а з іншого -- вони є постійним джерелом доходу, оскільки сплачують, як мінімум, встановлені мита. У бюджетах деяких країн це джерело доходу навіть становить основу економіки і є фундаментом національного добробуту.

Таким чином, офшорний бізнес -- це підприємницька діяльність, що здійснюється в рамках міжнародної групи компаній, частина підрозділів якої розміщена у країнах, котрі надають податкові, валютні, інвестиційні та інші пільги за певних умов. Ці країни отримали ще одну неофіційну назву -- «податкові притулки» (tax havens). Офшорна компанія характеризується особливим організаційно-юридичним статусом підприємства, який забезпечує їй максимальне зниження податкових втрат (найчастіше -- до нуля). Проте з юридичного погляду офшорна компанія принципово нічим не відрізняється від інших компаній та підприємств у цій країні. Вона є повноправним суб'єктом господарських правовідносин і може здійснювати угоди нарівні з іншими юридичними особами.

19. Матричні методи у формуванні корпоративної стратегії підприємства

Основні стратегії підприємства на стадії насичення ринку певним товаром. Матриця «товар/ринок» визначає одну з наступних стратегій:

1) «покращуй те, що ти вже робиш» -- спрямована на ринки і продукти, які існують. Прийнятна для підприємств, що функціонують на ринку, який розвивається, і прагнуть збільшити обсяги продажу товарів, що випускаються, за рахунок додаткових маркетингових зусиль (наступальна реклама, конкурентноспроможні ціни, інтенсифікація просування товарів тощо);

2) стратегія розвитку ринку -- полягає у пошуку нових ринків для виробництва товарів. Застосування цієї стратегії ефективне, якщо підприємство розширює свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки, впровадження у нові сегменти ринку, інтенсифікації реклами тощо;

3) стратегія розробки нових продуктів -- припускає зростання підприємства за рахунок виробництва нового продукту, реалізація якого буде здійснюватися на існуючому ринку. Зусилля підприємства спрямовані на опрацювання нових чи модифікацію старих товарів і реалізацію їх на існуючому ринку;

4) стратегія диверсифікації -- у тих випадках, коли підприємство не може розвиватися далі на даному ринку з даним продуктом у межах даної галузі. Приймаючи гаку стратегію, підприємство спрямовує зусилля на опрацювання нових продуктів і пошук нових ринків; ця стратегія є дуже ризикованою. Знизити ризик можна за рахунок розширення сфер діяльності як у галузі, пов'язаній з основною діяльністю, так і в інших сферах бізнесу.

Стратегії для стадії спаду попиту на товар. На стадії спаду відбувається стійке зменшення попиту, обсягів продажу та прибутку підприємства. У цих випадках можливі такі стратегії:

1) зменшення цін на товар, що поступово втрачає попит на ринку;

2) збільшення витрат на стимулювання збуту;

3) ліквідація ділової активності без шкоди власному іміджу та партнерам;

4) зняття товару з виробництва.

Ця модель може дати більш конкретний матеріал для прийняття стратегічних рішень. Світовий досвід свідчить, що показники такої моделі впливають на рівень прибутку і поділяються на три групи: конкурентна позиція бізнесу;

характеристика і привабливість ринку, на якому діє підприємство; виробнича структура підприємства.

Серед таких показників на рівень прибутку найбільшою мірою впливають: капіталомісткість; відносна якість продукції; відносна частка ринку; продуктивність праці тощо.

Поняття сценарію.Роль сценарію в опрацюванні моделі корпоративної стратегії. Сценарії -- це опис (картина) майбутнього у вигляді взаємопов'язаних подій, правдоподібних пропозицій та дій, що призводять з певного вірогідністю до прогнозованого стану підприємства.Сценарії дозволяють виконувати аналіз впливу досліджувашгх альтернатив на економіку підприємства, більш обгрунтовано обрати стратегію, яка найкращим чином забезпечує досягнення довготермінових цілей підприємства.

Спад сценарію. Методологічні прийоми для опрацювання сценарію. Послідовність опрацювання сценарію.

Сукупність методологічних прийомів для опрацювання сценарію:

- кореляційний аналіз;

- екстраполяція;

- експертний метод;

- розрахунково-конструктивний метод;

- інтервальне прогнозування;

- якісний аналіз тощо.

Послідовність опрацювання сценаріїв:

- оцінка сучасного стану підприємства; виявлення його економних тенденцій;

- визначення суттєвих чинників стратегії підприємства;

- підготовка спеціального прогнозу за чинниками з невизн#&ними тенденціями;

- розгляд можливих альтернативних стратегій;

- оцінка вірогідних відхилень від основної ідеї проекту за різних варіантів стратегії.

Правила проектування сценаріїв.

Правила проектування сценаріїв:

- структурування та постановка питання (характеристики проблеми);

-визначення системи дій. що призводять до досягнення мети підприємства та показників бажаного стану у майбутньому;

- опрацювання варіантів сценарію майбутнього стану підприємства (оптимістичного, песимістичного та найбільш реального), аналіз їх щодо необхідного різноманіття та вірогідності настання, прогнозування перспективних показників за варіантами сценаріїв;

інтерпретація сценаріїв з урахуванням можливих обмежень та перепон.

-внесення необхідного коригування.



20 Альтернативність у стратегічному виборі

Результати діагностики як основа визначення можливих стратегій розвитку підприємства

Діагностика діяльності підприємства, з економічного погляду, -- це періодичне дослідження відповідного стану підприємства, яке має на меті уточнення тенденцій розвитку всіх видів його діяльності в траєкторії життєвого циклу та ухвалення економічно та соціально обґрунтованих коригувальних рішень.

З організаційного погляду, діагностика -- це система методів, приймів і методик проведення досліджень для визначення цілей функціонування суб'єкта господарювання, способів її досягнення, виявлення проблем і вибору варіантів їхнього розв'язання.

Діагностика фінансово-господарського стану підприємства в рамках стратегічного контролінгу включає в себе, перш за все, аналіз стратегічної позиції підприємства на ринку. Для цього застосовують спеціальні методи, найбільш розповсюджені з яких -- SWOT-аналіз, матриця БКГ, матриця Мак -- Кінзі, конкурентний аналіз

Економічна і фінансова діагностика дає можливість оцінювати ефективність використання виробничих ресурсів підприємства і визначити ступінь забезпеченості його необхідними коштами для здійснення нормальної господарської діяльності та проведення грошових розрахунків.

Економічна діагностика діяльності підприємства спрямована насамперед на вивчення внутрішнього середовища його функціонування. Внутрішнє середовище включає низку параметрів (ресурсів): технічних, технологічних, кадрових, просторових, організаційної структури, фінансових ресурсів і стратегічного потенціалу. Аналіз внутрішнього середовища має на меті оцінку слабких і сильних сторін підприємства. Внутрішнє середовище справляє постійний та безпосередній вплив на функціонування господарської системи, має декілька зрізів, стан яких у сукупності визначає потенціал підприємства, тобто його здатність виконувати поставлені перед ним завдання.

Фундаментальна діагностика кризового стану підприємства здійснюється за допомогою оцінки фінансового стану на основі комплексного аналізу з метою поглиблення результатів оцінки кризових параметрів фінансового розвитку суб'єкта господарювання, отриманих у процесі експрес-діагностики банкрутства.

Узагальнюючи вищенаведене, можна стверджувати, що головною метою діагностики є підготовка інформації для прийняття поточних та стратегічних управлінських рішень на усіх етапах життєдіяльності підприємства. Результати економічної діагностики формуються на основі поглибленого попереднього, наступного і перспективного аналізу господарсько-фінансової діяльності підприємства та використовуються для прийняття програм (планів) подальшої діяльності підприємства.

21. Сутність методичного підходу щодо формування раціональної основи визначення стратегічних альтернатив розвитку підприємства

Широкі можливості аналізу альтернатив стратегічного розвитку підприємства відкриває методологічний підхід. Це так звані чинники розвитку (ЧР),які у навчальній літературі називаються ключовими чинниками успіху (КЧУ).

Ключові фактори успіху -- активи і компетенції, які використовують суб'єкти ринку в успішній конкурентній боротьбі.

Ключовими факторами успіху (КФУ) може бути стійка конкурентна перевага (СКП) -- здобута підприємством перевага в конкурентній боротьбі завдяки вищій споживчій цінності його продукції (послуг), яку визнають тривалий час (не менше 3 років) її споживачі. Забезпечується вона недосяжними для конкурентів активами (репутацією виробника якісної продукції, технологічною гнучкістю, наявністю постійних споживачів) і компетенціями (технічною перевагою виробництва, професіоналізмом персоналу, якістю обслуговування споживачів). Найважливішими СКП є репутація виробника високоякісної і надійної продукції, бездоганне обслуговування клієнтів, авторитетна і впізнавана торгова марка тощо.

Стратегічне ринкове управління, орієнтоване на КФУ, охоплює такі взаємозалежні елементи:

-- визначення сфер для капіталовкладень або відмова від інвестицій. Найпривабливішими для вкладень капіталу є динамічні галузі, ринкові сегменти, нові товарні ринки;

-- впровадження функціональних стратегій (товарна політика і стратегія виробництва, вибір каналів розподілу тощо);

-- формування активів і компетенцій як основи КФУ на товарних ринках фірми.

Також методологічний підхід дозволяє обрати на основі аналізу ймовірних наслідків найпривабливішу стратегію чи їх поєднання за якимись критеріями.

Відбір стратегічних альтернатив за декількома критеріями у розрізі дозволить керівництву підприємств, які здебільшого і займаються плануванням діяльності, більш обґрунтовано підходити до їх вибору.

22. Стратегічні альтернативи

Стратегічні альтернативи - це можливі варіанти розвитку підприємства чи СОБ в рамках кожної із трьох базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення.



Таблиця 5.1.

Стратегічні альтернативи

Базові стратегії	Стратегічні альтернативи
1. Зростання (розвитку)	Інтенсифікація Диверсифікація Інтеграція Техніко-технологічний розвиток
2. Стабілізації (обмеженого росту)	Економія витрат, збирання „врожаю» Постійна адаптація до зовнішнього середовища Збереження науково-технічного і кадрового потенціалу
3. Виживання (скорочення)	Організаційна санація Економічна і фінансова санація Маркетингова санація Соціальна санація Ліквідація бізнесу

Слід відмітити, що відповідність стратегічних альтернатив базовій стратегії не потрібно сприймати як незмінну: вони можуть „перехрещуватись». І все-таки кожна із базових корпоративних стратегій має безліч альтернативних варіантів реалізації. В свою чергу, стратегічні альтернативи реалізуються через набір заходів, при якому по кожному із заходів і в цілому по кожному напрямку доцільно визначати затрати (обсяги інвестування) і очікуваний економічний ефект.

Стратегічна альтернатива «інтенсифікація» передбачає реалізацію системи заходів по розширенню виробництва і підвищенню його ефективності за рахунок кращого використання наявних ресурсів, а не за рахунок їх додаткового залучення, що характерно для екстенсивного шляху розвитку.

Диверсифікація передбачає вихід діяльності підприємства за рамки існуючого основного бізнесу (нові товари і нові ринки), а також розширення асортименту товару за рахунок освоєння його нових модифікацій.

Стратегічна альтернатива «інтеграція» передбачає розширення діяльності підприємства в сторону постачальників, конкурентів, різних посередників, продавців тощо, шляхом поглинання, злиття, створення спільного бізнесу. Відповідно інтеграційні стратегії можуть набирати наступні види:

v «інтеграція назад» полягає у посиленні контролю за вхідними каналами (забезпечення ресурсами);

v «інтеграція вперед» передбачає посилення контролю над вихідними ми каналами (збут товару);

v «інтеграція по горизонталі» дозволяє здійснювати контроль над конкурентами.

Стратегічна альтернатива «техніко-технологічний розвиток» є обов'язковою умовою реалізації стратегії зростання і передбачає інноваційну діяльність по розробці і впровадженню нових видів продукції, послуг, технологій, організаційних форм тощо.

Стратегічна альтернатива „економія витрат», зокрема, включає в себе аналіз поточних витратвиробництва та експлуатаційних витрат з метою виявлення резервів їх зниження, а також запровадження системи управління затратами та інших заходів, результатом яких має стати здобуття цінових переваг на ринку, тобто зміцнення конкурентноздатності підприємства. „Збирання врожаю» означає зведення до мінімуму чи відмову від інвестування даного бізнесу і пожинання плодів колишніх капіталовкладень (віддача інвестицій).