Разработка бизнес-плана предприятия гостиничной сферы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка бизнес-плана предприятия гостиничной сферы

Содержание

1. Резюме

2. Краткая характеристика рынка гостиничных услуг Большой Ялты

2.1 Форма собственности. Классификация гостиниц

2.2 Процент заполняемости гостиницы

2.3 Доля на рынке

2.4 Рентабельность

2.5 Анализ конкуренции в отрасли

2.6 Организационный план

2.7 Финансовый план

2.8 Характеристика и оценка рисков

3. Пути повышения эффективности управления гостиницей

3.1 Валовые расходы гостиниц и проблемы усовершенствования законодательства

3.2 Пути повышения качества гостиничных услуг

Заключение

Список использованной литературы:

Приложения

1. Резюме

Настоящий проект представляет собой создание нового предприятия гостиничного комплекса “Лилия” путем учреждения общества с ограниченной ответственностью, исходя из потребности в капитале и условий создания частных предприятий и хозяйственных обществ в Украине, регулируемых законами Украины “О предприятиях” и “О хозяйственных обществах”, с тремя учредителями и участием заемного капитала в форме лизинга или кредита на покупку оборудования в сфере предоставления услуг.

В дальнейшем в целях морального и материального стимулирования работников планируется преобразование предприятия в Закрытое акционерное общество.

Учредителями общества с ограниченной ответственностью, в соответствии с учредительным договором, выступают:

Иванов А.В. - 45 % от суммы заявленного уставного фонда;

Сидорова В.Б. - 20 % от суммы заявленного уставного фонда;

Петров Е.С. - 35 % от суммы заявленного уставного фонда.

Иванов А.В. и Петров Е.С. имеют высшее техническое образование и значительный опыт работы в гостиничном бизнесе, Сидорова В.Б. имеет высшее экономическое образование.

Таким образом, такая стратегия создания фирмы позволит на первом этапе ее существования обеспечить ее эффективное управление и контроль над деятельностью.

В настоящее время рынок гостиничных услуг развивается достаточно высокими темпами, следовательно, гостиницы, особенно на ЮБК, всегда будут пользоваться популярностью.

Разработка проекта гостиницы курортного типа предназначена для относительно длительного отдыха на одном месте (до 1 месяца). В связи с этим предусматривается увеличенный размер встроенных шкафов для хранения платья и белья. А также в номере выделяется зона дневного отдыха, которая распространяется на балкон. Данная гостиница круглогодичной эксплуатации, а следовательно, должна иметь более высокий уровень комфорта.

По функциональному назначению в гостинице предусматривается группа помещений вестибюля; жилая часть (на 20 номеров); помещение для питания гостей, помещение торгово-бытового обслуживания; служебные и бытовые помещения; технические помещения.

Для облегчения работы службы приема гостей внедряются информационные вычислительные системы.

Также в гостинице планируется спектр дополнительных платных услуг. В их числе: получение необходимой информации; обмен валюты; приобретение билетов в театры, концертные залы.

Гостиница будет оснащаться инженерным оборудованием. Наряду с обеспечением гостиницы холодной водой будут задействованы системы горячего и пожарного водоснабжения.

Система оповещения гостиницы будет представлять собой аудиосистему многоцелевого назначения, а именно: оповещение персонала о возникновении чрезвычайной ситуации; передача информации с микрофонов. Система контроля доступа призвана предотвратить проникновение нежелательных лиц в здание или отдельные помещения гостиницы.

Предусматриваются автономные системы, состоящие из дверных замков со считыванием, терминалов для изучения информации с замков, управляющего компьютера. Телевизионная система поможет наблюдать за техническим обеспечением гостиницы, оперативно реагировать на изменение потока клиентов, проводить анализ и экспертизу чрезвычайных ситуаций, облегчить работу персонала.

2. Краткая характеристика рынка гостиничных услуг Большой Ялты

2.1 Форма собственности. Классификация гостиниц

Таблица 2.2.1. Форма собственности, классификация гостиниц.

№ п.п	Наименование гостиницы	Форма собственности	Классификация гостиницы
1	Авангард	Государственная	**
2	Бристоль-Южная	Общество с ограниченной ответстве6нностью	***
3	Владимир	Частная собственность	**
4	Крым отель	ООО Ялта Филиал ЗАО с иностранными инвестициями	**
5	Огонек		*
6	Ореанда	Закрытое акционерное общество	****
7	Отдых ОКУ		***
8	Ялта Интурист	Открытое акционерное общество	***

Разработка национальных систем классификации гостиниц по уровню комфорта имеет определяющее значение в решении вопросов управления качеством услуг гостиничного хозяйства, обеспечении защиты прав потребителей в сфере туризма. В настоящее время, в том числе и на европейском континенте, нет единой системы классификации гостиничных предприятий. К выработке критериев классификации гостиниц, обязательности проведения процессов определения соответствия качества услуг, в каждом отдельном государстве проходят по-разному.

2.2 Процент заполняемости гостиницы

Исходя из аналитических показателей финансово-хозяйственной деятельности (табл. 2.2.2.), можно выделить самый высокий процент заполняемости за 2002 год. Это гостиница “Владимир”, заполняемость которой составила 79 %. А самый низкий процент заполняемости в гостинице “Ялта Интурист”, составляет 19,92 %. Все остальные гостиницы (за исключением “Огонек” - 76,78 %) не превышают 39,2 % заполняемости. Тем не менее, предприятия гостиничного типа были, есть и будут самыми прибыльными на мировом рынке.

Таблица 2.2.2. Аналитические показатели финансово-хозяйственной деятельности гостиниц за 2002 год

Гостиница	Авангард	Бристоль Южная	Владимир	Крым отель	Огонек	Ореанда	Отдых ОКУ	Ялта Интурист
Показатели
	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Процент заполнения, %	33,3	39,2	79	33,88	76,78	34,19	22,63	19,92
2. Среднее кол-во дней пребывания, дней	4,67	3,72	1,84	3,45	10,94	2,77	3,53	4,49
3. Кол-во отдых-щих на 1 раб-ка, чел.	85,58	29,39	10,33	235,86	126,3	22,75	40,35	61,32
4.Объем реализации на 1 отдых-щего	159,16	482,22	135,81	145,75	96,44	2198,38	395,66	891,33
5. Объем реализации дополнит. услуг на 1 отдыхающ.	0	97,04	0	0	2,22	1378,28	0	314,83
6.Рентабельность, %	8,69	0,36	0	98,45	0,5	0	3,68	6,99
7. Ст-сть 1 койко-дня, грн.	25,65	103,6	73,86	40,69	7,14	147,86	106,38	102,85
8.Затраты на 1 койко-день, грн.	38,83	196,4	145,61	28,28	7,31	1951,99	105,82	313,41
9.Прибыль/убыток на 1 койко-день, грн	3,37	071	-71,75	27,84	0,04	-358,83	3,89	21,9
10.Налоги на 1 койко-день	13,88	30,12	110,18	2,32	2,89	77,13	18,16	20,69

2.3 Доля на рынке

финансовый рынок гостиница рентабельность

Таблица 2.2.3. Основные финансово-экономические показатели гостиниц на 2002 год по Ялтинскому региону

Гостиница	Авангард	Бристоль Южная	Владимир	Крым отель	Огонек	Ореанда	Отдых ОКУ	Ялта Интурист
Показатели
1.Кол-во кр. разв. коек, ед	153	24	20	115	50	201	35	2274
2.Кол-во максим-но разв. коек	160	24	20	122	50	201	35	2274
3.Спсок числ-сти раб-щих, чел	40	31	3	21	10	393	20	592
4.Кол-во отдых-щих, чел	3423	911	31	4953	1263	8942	807	36299
5. в т.ч. граждан СНГ	0	100	9	1449	62	1662	78	4530
6. в т.ч. граждан дальнего зарубежья	0	200	0	410	13	1982	85	7829
7. В т.ч. граждан Украины	3423	611	22	3094	1188	52,91	644	23940
8.кол-во провед. койко-дней, к/дней	15982	3387	57	17075	13820	24739	2852	163070
9. Занимаемая площадь, га	4,8	0,27	0,02	0	0,31	2,01	0,04	13,88
10. в т.ч. облагаемая	0,4	0,27	0,02	0	0,31	0	0,04	13,88
11. в т.ч. льготируе-мая	4,4	0	0	0	0	2,01	0	0
12.объем реализации и услуг, тыс.грн	544,8	439,3	4,21	721,9	121,8	19657,9	319,3	32354,5
13. в т.ч. НДС, тыс.грн.	134,9	0	0	27,2	20,3	3675,3	15,9	4154,1
14. в т.ч. с продажи путевок	409,9	350,9	4,21	694,7	98,7	3658	303,4	16772,4
15. в т.ч. дополнит. услуги, тыс.грн.	0	88,4	0	0	2,8	0	11428	12324,6
16.прочие доходы	264,6	228,3	0	263,6	0	9,5	26479,1	23430,4
17.затраты на пр-во	620,6	665,2	8,3	482,9	101	301,8	51107,6	48290,2
18. в т.ч. на оплату труда, тыс.грн	251,3	127	3,95	87,6	23,2	83,9	4069,8	3015
19.Прибыль, тыс.грн	53,9	2,4	0	475,4	0,5	11,1	3571,9	0
20.Убыток, тыс.грн.	0	0	-4,09	0	0	0	0	-8877,2
21.Платежи в бюджет (факт.) тыс.грн	221,8	102	6,28	39,6	39,9	51,8	3374,5	1946,2
22. в т.ч. плата за землю, тыс. грн	31,4	11,8	0,8	0	2,8	1	1335,8	0
23. в т.ч. налог на прибыль, тыс.грн	13,2	56,8	0	0	0	25	13,1	0
24. в т.ч. НДС, тыс.грн.	134,9	0	0	0	18,5	2	171,4	1134
25. в т.ч. подоходный налог, тыс.грн	40	19,9	0,28	13	2,1	12,9	680,6	672,2
26. в т.ч. прочие налоги, тыс.грн.	2,3	13,5	5,2	26,6	16,5	10,9	627,6	1134
27.Платежи в пенсион. фонд	85,7	2,2	0,09	1,5	4,9	3,4	1276,8	932,8

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализируя данные из таблицы 2.2.3., а именно: объем реализации и услуг, можно определить долю на рынке каждой гостиницы по отношению к общей сумме. Это показано в таблице 2.2.4. Объем реализации и услуг составляет в сумме 54163,61 тыс. грн.

Таблица 2.2.4. Доля на рынке

№ п.п.	Наименование гостиницы	Объем реализации и услуг, тыс.грн.	Доля на рынке, %
1	Авангард	544,8	1,01
2	Бристоль - Южная	439,3	0,81
3	Владимир	4,21	0,01
4	Крым Отель	721,9	133
5	Огонек	121,8	0,23
6	Ореанда	19657,9	36,3
7	Отдых	319,3	0,6
8	Ялта Интурист	32354,5	59,8

Отсюда видно, что наибольшую долю на рынке по объему реализации и услугам занимает “Ялта Интурист”, - 59.8 %, а наименьшую - гостиница “Владимир”, - 0,01 %

2.4 Рентабельность

Рентабельность каждой гостиницы отражена в процентах в таблице 2.2.2. Отсюда видно, что рентабельность гостиницы “Владимир”, “Ореанда” на 2002 год равна 0. В то время, как “Крым Отель” был самым рентабельным (98,45 %) по отношению к остальным гостиницам, приведенным в данной таблице.

2.5 Анализ конкуренции в отрасли

Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения



Схема 2.2.1. Пять сил Портера

В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами Портера:

1. Угрозой появления новых конкурентов;

Угрозой появления услуг - заменителей;

Способностью поставщиков торговаться;

Способностью покупателей торговаться;

Соперничество уже имеющихся конкурентов между собой.

Потребители.

По сравнительным результатам в гостиницах “Владимир”, “Ореанда” преобладают граждане СНГ, аналогичная ситуация в гостинице “Крым”. В гостиницах “Ялта” и “Бристоль” больше отдыхающих из Дальнего Зарубежья - 74,43 % и 1,9 % соответственно.

Таблица 2.2.8. Одна - две звезды

Показатели	Авангард	Владимир	Крым	Огонек
Стоимость 1 к/дня	25,65	73,86	40,69	7,14
Уровень комфорта	**	**	**	*

Угроза появления новых конкурентов

В настоящее время быстрыми темпами строятся и развиваются частные гостиницы и гостиничные комплексы, следовательно, они становятся новыми конкурентами. Примером могут быть следующие частные предприятия гостиничного типа: Развлекательный комплекс “Лето”, “Славянский Альянс”, “Левант”.

В данных гостиничных комплексах предоставляется широкий спектр услуг, в том числе аналогичные, новейшие технологии, обеспечение комфорта, сниженные цены. В этой связи они являются реальными конкурентами.

Угроза появления услуг - заменителей

Заменителями услуг, предоставляемыми гостиницами, могут служить санатории, пансионаты, дома отдыха, медицинские центры, а также сдача квартир и домов.

В 2001 году всего в Ялту прибыло туристов 405 тысяч человек. Тем не менее, удалось определить приблизительное количество неорганизованных отдыхающих - 40 тысяч человек.

Таким образом, был проведен анализ отрасли гостиничной сферы города Ялта по пяти силам Портера, в котором четко определены потребители, поставщики, соперничество между организациями, появление новых конкурентов и услуг - заменителей. Также определена доля каждой гостиницы и категории граждан на рынке гостиничных услуг. В связи с этим в дальнейшем можно будет определить долю гостиничного комплекса, рассматриваемого в данной курсовой, его влияние на рынок гостиничных услуг в целом.

2.6 Организационный план

Общеизвестно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности предприятия. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм предоставления таких услуг. Различные по размерам и характеру специализации гостиницы будут иметь и особенности в своей организационной структуре, но все-таки при любой конкретной форме организации отеля должен гарантировано выполняться ряд его важнейших функций. Кроме того, исключительно важным фактором является гармония в деятельности всех структурных подразделений гостиницы.

Большие, средние и малые предприятия должны отличаться по своей организационной структуре. Но в любом случае для успешной работы необходимо, чтобы ключевые службы контролировались персонально.

В малом предприятии нет особой необходимости содержать собственный отдел по работе с кадрами: эти функции может выполнять для своего отдела каждый из начальников тех отделов, необходимость существования которых будет признана.

На учредительном собрании будут собираться директор, исполнительный директор, главный бухгалтер вместе раз в неделю на час или два, чтобы обсудить следующие темы: гостей, служащих, общее качество управления, прогнозы на заполняемость, обучение персонала, главные статьи расхода, вопросы реконструкции, экономию энергии, новое законодательство, доходность предприятия.



Схема 2.3.1. Организация отеля

На схеме показаны взаимосвязи между подразделениями и отдельными работниками гостиницы. Схема наглядно демонстрирует каждому работнику его место в общественном процессе. Директору гостиницы и руководству такая структурная схема позволяет четко увидеть общую картину: чем и как занимается каждый работник. Все сотрудники закреплены за отдельными структурными подразделениями гостиницы с четко определенными обязанностями и полномочиями.

Обязанность администратора состоит в том, чтобы улучшать обслуживание гостей. Функции:

Оценить заполняемость номеров;

Рассчитать среднюю выручку с номера за прошедшую ночь;

Уточнить коллективные заявки на ближайший месяц;

Просмотреть список убывающих и прибывающих гостей в этот день;

Просмотреть список важных гостей и подготовить бумаги для регистрации;

Принимать участие в учредительных собраниях;

Проверить график работы;

Провести инструктаж работников по обслуживанию гостей.

Главный бухгалтер анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.

Исполнительный директор занимается вопросами оперативного и стратегического планирования.

Служба общественного питания (повар, бармен, официант) обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторане, баре гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.

Заведующий хозяйством отвечает за непосредственные закупки продуктов и расходных материалов, их хранение, выдачу и учет.

Вспомогательные службы (охранники, горничные) обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, бельевой служб, уборка помещений.

Каждый сотрудник должен не только знать свои непосредственные обязанности и функции, но и хорошо понимать, каким именно образом его работа соотносится с той, которую выполняют другие сотрудники или подразделения, и каким образом их общая деятельность влияет на эффективность работы отеля. Для директора исключительно важно постоянно сопоставлять упомянутую выше схему с гаммой тех услуг, которые предоставляет отель - это позволит сделать вывод о том, нет ли на отдельных участках избытка рабочей силы и наоборот.

Таблица 2.3.1. Штатное расписание административно-управленческого персонала

Должность	Число работников	Оклад, грн	Годовой ФОТ, грн
Исполнительный директор	1	1000	12000
Администратор	1	1000	12000
Главный бухгалтер	1	1000	12000
Повар	2	700	8400
Бармен	2	450	5400
Официант	4	350	4200
Горничная	2	300	3600
Завхоз	1	200	2400
Охранник	2	200	2400
Итого	16

В связи с тем, что предприятие относится к сфере обслуживания, проектируется режим работы для административно-управленческого персонала с 9.00. до 20.00. Для обслуживающего персонала - посменно.

Характер работы обуславливает следующие квалифицированные требования к работникам:

Администратор - образование высшее с опытом работы в сфере обслуживания.

Главный бухгалтер - образование высшее экономическое, умение работать на персональном компьютере, опыт работы.

Повар - 5 разряд

Бармен - образование средне специальное, опыт работы.

Официант - умение работать в сфере обслуживания, желательно знание языков.

Найм сотрудников будет производиться на конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы. Планируется ежемесячно оценивать качество работы персонала и поощрять лучших работников.

Для определения полезного фонда рабочего времени работы одного работника, необходимо составить баланс рабочего времени одного работника.

Таблица 2.3.2. Баланс рабочего времени одного работника

Показатели	Всего	1 кв.	2 кв.	3. кв.	4 кв.
Календарный фонд времени. В т.ч. Праздничные; Выходные.	366 8 85	91 2 21	91 2 25	92 2 20	92 2 19
2. Номинальный фонд времени, дней	273	68	64	70	71
Неявки, дней В т.ч. Отпусков; Прогулов; Простоев	31,2 30 0,7 0,5	0,3 - 0,2 0,1	0,3 - 0,3 -	30,4 30 - 0,4	0,2 - 0,2 -
Число фактических рабочих дней	241,8	90,7	90,7	61,6	91,6
Средне плановая продолжительность рабочего дня	7,67
Потери в связи с сокращением длительности рабочего дня	0,05	0,01	0,01	0,02	0,01
Средне фактическая продолжительность рабочего дня	7,62
Полезный фонд времени работы, ч	1842,5

Номинальный фонд рабочего времени рассчитывается:

Календарный фонд рабочего времени - праздничные - выходные = 366-8-85=273 дня.

Число фактических рабочих дней рассчитывается:

Номинальный фонд времени - неявки = 273-31,2=241,8

Средне фактическая продолжительность рабочего дня определяется следующим образом: от средне плановой продолжительности рабочего дня вычитаются потери в связи с сокращением длительности рабочего дня, следовательно, 7,67-0,05=7,62.

Полезный фонд рабочего времени равен: Средне фактическая продолжительность рабочего дня, умноженная на число фактических рабочих дней. 7,62*241,8=1842,5.

Баланс рабочего времени работника заполняется поквартально и суммируется по каждому из показателей как годовое значение.

Плановый фонд рабочего времени находится в пределах требований трудового законодательства.

Таблица 2.3.3. заполняется на основании расчетов таблицы 2.3.1.

Таблица 2.3.3. Потребность в персонале и заработной плате

Категории работников	2004	2005	2006
	Потребность, чел	Среднгодов. З/п, грн	Затраты на з/п, грн	Начисле-ния на з/п, грн	Затраты на з/п, грн	Начисле-ния на з/п, грн	Затраты на з/п, грн	Начисле-ния на з/п, грн
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Административно-управленческая служба	3	12000	36000	13860	36720	14137,2	37440	14399
2. Служба общественного питания	8	5550	44400	17094	45288	17435,88	46176	17777,76
3. Вспомогательн. служба	5	2880	14400	5544	14688	5654,88	14976	5765,76
Итого	16		94800	36498	96696	37227,96	98592	37942,52

Размер заработной платы на 2005, 2006 гг. определяется с учетом коэффициентов инфляции, условно соответствующих росту цен - 1,02; 1,04.

Таблица 2.3.4. Затраты на заработную плату

Должность	Число работников, чел	Затраты на заработную плату, грн.
		2004	2005	2006
1. Административно-управленческая служба
Исполнительный директор Администратор Главный бухгалтер	1 1 1	12000 12000 12000	12240 12240 12240	12480 12480 12480
Итого	3	36000	36720	37440
2. Служба общественного питания
Повар Бармен Официант	2 2 4	16800 10800 16800	17136 11016 17136	17472 11232 17472
Итого	8	44400	45288	46176
3. Вспомогательная служба
Горничная Завхоз охранник	2 1 2	7200 2400 4800	7344 2448 4896	7488 2496 4992
Итого	5	14400	14688	14976
Всего		94800	96696	98592

2.7 Финансовый план

Составление финансового плана каждое предприятие осуществляет самостоятельно по установленной форме, включающей 5 разделов:

Прогноз объема реализации;

2. Баланс денежных поступлений и затрат;

3 Таблица доходов и расходов;

4.Прогнозный баланс активов и пассивов предприятия;

5.Расчет точки безубыточности.

Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Прогнозируемые объемы продаж могут значительно колебаться в зависимости от социально-экономических, демографических и прочих факторов. Построение вариантного прогноза позволяет предусмотреть различные варианты развития событий без использования сложной математической модели.

Таблица 2.4.1. Прогноз объема реализации

Показатели		2004	2005	2006	2007	2008
		1	2	3	4
Рост рынка в процентах к предыдущему периоду	Максимальный	30	50	100	50	21	19	17	16
	Средний	15	35	85	35	17	14	13	11
	Минимальный	10	30	80	30	10	0	0	0
Доля рынка, %	Максимальный	5	7	10	11	30	50	80	100
	Средний	3	5	9	10	20	30	40	50
	Минимальный	1	2	5	8	10	15	17	18
Прогнозируемое кол-во проведенных к/дней	Максимальный	150	130	270	160	700	710	720	750
	Средний	143	125	260	150	670	680	685	690
	Минимальный	130	100	240	110	630	650	655	657
Прогнозируемый объем реализации продукции (в баре), тыс. грн.	Максимальный	60	59	59,5	61	245	250	310	350
	Средний	45	45,3	44,5	46	188	190	193	195
	Минимальный	30	25	26	28	120	124	127	127,5
Прогнозируемый объем реализации прочих услуг, тыс. грн.	Максимальный	20	21	19,5	22	88	86	90	91
	Средний	18	18,5	19	20	79	82	83,5	84
	Минимальный	16	15	15,5	16,5	64	65	64,5	67

Все расчеты в таблице 2.4.1. проводились с учетом приведенного прогноза спроса по среднему варианту, как наиболее вероятному, из таблицы 2.4.2.

В плане доходов и расходов приведены средние цены на продукцию и услуги.

Таблица 2.4.2. План доходов и расходов на 2004 год

Показатели	2004
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Кол-во провед. к/дней	Объем, к/дн	60	40	43	20	35	70	85	90	85	60	45	45
	Цена, грн.	500	500	500	500	500	700	700	700	600	500	500	500
	Издержки, грн./к/дн.	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300
	НДС, грн/к/дн.	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
Бар/ ресторан	Объем реализации тыс. грн.	17	13	15	15,3	14	16	20	15	9,5	12	15	19
	Издержки, тыс.грн.	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
	НДС, тыс. грн.	3,4	2,6	3	3,06	2,8	3,2	4	3	1,9	2,4	3	3,8
Прочие услуги	Объем, реализ., тыс.грн.	1,5	1,6	1,3	1,5	1,6	1,9	2	2	1,8	1,7	1,6	1,5
	Издержки, тыс. грн.	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6
	НДС, тыс.грн.	0,3	0,32	0,26	0,3	0,32	0,38	0,4	0,4	0,36	0,34	0,32	0,3
Сводные показате-ли	Выручка от реали-зации, тыс. грн	48,5	34,6	38,1	26,8	33,1	66,9	81,5	80	62,3	43,7	39,1	43
	Издержки тыс. грн.	23,6	17,6	18,5	11,6	16,1	26,6	31,1	32,6	31,1	23,6	19,1	18,9
	НДС, тыс. грн.	10,3	6,92	7,56	5,36	6,62	10,58	12,9	12,4	10,76	8,74	7,82	8,6
	Прибыль, тыс. грн.	14,67	10,08	12,04	9,84	10,38	29,74	37,5	35	20,44	15,36	12,18	15,5

Таблица 2.4.3. План доходов и расходов

Показатели	2004	2005	2006	2007	2008
Кол-во провед. к/дн.	Объем, к/дн..	678	730	780	800	900
	Цена, тыс. грн	0,5	0,5	0,6	0,6	0,6
	Издержки, тыс.грн.	0,3	0,3	0,3	0,3	0,3
	НДС, тыс. грн.	0,1	0,1	0,12	0,12	0,12
Бар/ ресторан	Объем реализации, тыс.грн	180,8	192	200	215	230
	Издержки, тыс. грн.	5	5	5	5	5
	НДС, тыс. грн.	36,16	38,4	40	43	46
Прочие услуги	Объем реализации, тыс.грн	20	21	23	25	27
	Издержки, тыс.грн	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6
	НДС, тыс. грн.	4	4,2	4,6	5	5,4
Сводные показате-ли	Выручка от реали-зации, тыс. грн	539,8	578	691	720	797
	Издержки тыс. грн.	209	224,6	239,6	245,6	275,6
	НДС, тыс. грн.	107,96	115,6	138,2	144	159,4
	Прибыль, тыс. грн.	222,84	237,8	313,2	330,4	362

План денежных поступлений и платежей отражает движение денежных средств и расчетов и позволяет оценить ликвидность и платежеспособность проектируемого предприятия.

Таблица 2.4.4. План денежных поступлений и расходов на 2004 год (тыс. грн.)

Показатели	2004
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	год
Доход от продажи товаров и услуг	48,5	34,6	38,1	26,8	33,1	66,9	81,5	80	62,3	43,7	39,1	43	678
Наличные оборотные средства	50,2	28,4	19,3	20,1	30,2	65	78,5	150	180,4	400	436	450	1908,1
Денежные издержки на производство и реализацию товаров и услуг по статьям													0,00
Коммунальный налог	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03	0,33
Транспортный сбор	0,01	0,02	0,03	0,02	0,05	0,05	0,12	0,09	0,09	0,02	0,02	0,02	0,54
Инновационный фонд	0,21	0,32	0,53	0,41	0,83	0,8	1,98	1,49	1,47	0,41	0,31	0,31	9,07
Фонд социальной защиты	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	0,54	6,44
НДС	10,3	6,92	7,56	5,36	6,62	10,58	12,9	12,4	10,76	8,74	7,82	8,6	107,96
Заработная плата	7	7	7	7	7	10	10	10	9	7	7	6,8	94,8
Отчисления с фонда заработной платы	2,695	2,695	2,695	2,695	2,695	3,85	3,85	3,85	3,465	2,695	2,695	2,618	34,498
Отчисление амортизации	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	0,26	3,13
Инвестиции в имеющееся оборудование					3,21							3,21	6,42
Инвестиции на приобретение нового оборудования													0,00
Закупка материалов, сырья, комплектующих	14,75	14,75	14,75	9,62	9,62	9,62	7,92	7,92	7,92	0,55	0,55	0,55	98,52
Процентные издержки												150	150
Аренда													0,00
Расходы на содержание офиса и оплата торгового патента	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	6,24
Расходы на электроэнергию	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,3	0,3	0,2	0,1	0,1	0,1	1,7
Затраты, связанные с повышением качества товаров	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	0,99	11,85
Налог на прибыль				3			8			7			18
Суммарные затраты денежных средств	37,405	34,145	35,005	30,545	32,465	37,34	47,15	38,13	35,245	28,855	20,835	174,548	551,498
Добавление к активной части баланса	61,295	28,855	22,395	16,355	30,835	94,56	112,85	191,87	207,455	414,845	454,265	318,452	2034,602

Таблица 2.4.5. План денежных поступлений и расходов

Показатели	2004	2005	2006	2007	2008
Доход от продажи товаров и услуг	678	1015	2100	3250,5	4625
Наличные оборотные средства	1908,1	900	1517,2	1800,7	1955,4
Денежные издержки на производство и реализацию товаров и услуг по статьям	0,00
Коммунальный налог	0,33	0,37	0,45	0,45	0,45
Транспортный сбор	0,54	1,70	2,29	2,93	3,54
Инновационный фонд	9,07	28,25	38,21	48,84	59,00
Фонд социальной защиты	6,44	6,44	6,44	6,44	6,44
НДС	107,96	203,00	420,00	650,1	925,00
Заработная плата	94,8	117,7	362,4	401,1	470,1
Отчисления с фонда заработной платы	36,498	45,315	139,52	154,42	180,99
Отчисление амортизации	3,13	3,13	4,09	5,53	8,02
Инвестиции в имеющееся оборудование	6,42	6,42	7,39	8,83	11,32
Инвестиции на приобретение нового оборудования			9,63	14,42	0,00
Закупка материалов, сырья, комплектующих	98,52	110,1	113,7	750,4	954,7
Процентные издержки	150	150	150	150	150
Аренда					0,00
Расходы на содержание офиса и оплата торгового патента	6,24	4,81	5,12	5,42	5,42
Расходы на электроэнергию	1,7	1,8	2	2	2,1
Затраты, связанные с повышением качества товаров	11,85	38,6	46,66	56,32	64,48
Налог на прибыль			300,2	352	397,4
Суммарные затраты денежных средств	551,498	717,635	1608,1	2609,2	3238,96
Добавление к активной части баланса	2034,602	1197,365	2009,1	2442	3341,44

Планируется начать реализацию проекта во второй половине 2003 года. Первые шесть месяцев - подготовительный этап, который не учитывался при составлении финансового плана.

Таблица 2.4.6. Календарный график подготовки реализации проекта

№	Содержание этапа реализации проекта	Календарные сроки использования
1	Детализация и разработка проекта окончательного варианта бизнес-плана, поиск инвестора.	01.07.2003 - 01.08.2003
2	Регистрация предприятия, заключение договоров	01.08.2003 - 01.09.2003
3	Подготовка помещения	01.09.2003 - 01.12.2003
4	Приобретение оснащения и материалов, набор персонала	01.12.2003 - 14.12.2003
5	Отладка оборудования и обучение персонала	14.12.2003 - 21.12.2003
6	Реклама, опытная эксплуатация оборудования	21.12.2003 - 01.01.2004

2.8 Характеристика и оценка рисков

Под риском понимается опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть недоступны полностью или частично.

Так как рассматриваемый проект охватывает несколько стадий, то и оценку риска целесообразно проводить по ним, то есть по подготовительной и стадии функционирования.

По характеру воздействия риски были разделены на простые и составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой риск. Простые риски определяются полным перечнем пересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее гот других.

Характер инвестиционного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу, оставляет единственную возможность для оценки значений рисков - использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов: Генеральный директор создаваемого предприятия (1), Генеральный директор аудиторской фирмы (2), главный специалист инвестиционного отдела коммерческого банка (3).

Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

0 - риск рассматривается как несущественный;

25 - риск, скорее всего, не реализуется;

50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

75 - риск, скорее всего, проявится;

100 - очень большая вероятность реализации риска.

В таблице 2.5.1. приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. После определения вероятностей по простым рыскам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий (композиций), стадии функционирования - финансово-экономической, технологической и социальной. После этого можно работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оце6нок риска отдельных стадий.

Для получения оценки рисков объединенных стадий использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:

все простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;

все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;

сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до 0.

Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. А техническим - третий.

Анализ рисков настоящего проекта приведен в таблице 2.5.1..

Как показывает таблица, суммарный риск проекта составляет 44,58 балла и может быть охарактеризован как средний.

Наиболее высоким уровнем риска обладают подготовительная стадия и финансово-экономические факторы функционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего, с возможным валютным риском и непредвиденными затратами. Особую опасность представляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизится общая рентабельность проекта.

Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что риск составляет примерно 60 % от общего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого является возможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а также неплатежеспособность потребителей и рост цен на сырье. Уровень социальных рисков составляет 5,33 (11,9 %), причем их подавляющая часть обусловлена возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией.

Рассматриваемый проект не связан со значительными техническими рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с небольшим числом особо опасных факторов. В таблице 2.5.2. приводятся наиболее значимые риски.

Таблица 2.5.1.Оценка простых рисков

№	Простые риски	Эксперты	Сред-няя	Прио-ритет Pi	Вес Wi	Оцен-ка Ii
		1	2	3
Подготовительная стадия	11,92
1	Непредвиденные затраты	50,00	50,00	75,00	58,33	1	0,09	5,25
2	Валютный риск	75,00	50,00	75,00	66,67	1	0,09	6,00
3	Недостатки проектн. работ	25,00	50,00	25,00	33,33	3	0,01	0,33
4	Несвоевременная поставка комплектующих	25,00	25,00	0,00	16,67	3	0,01	0,17
5	Несвоевременная подготовка оборудования и рабочих	0,00	0,00	0,00	0,00	2	0,04	0,00
6	Недобросовестность подрядчика	25,00	25,00	0,00	16,67	3	0,01	0,17
Функционирование
Финансово-экономические	26,83
7	Неустойчивость спроса	50,00	75,00	50,00	58,33	1	0,09	5,25
8	Появление альтернативного продукта	50,00	75,00	50,00	58,33	3	0,01	0,58
9	Снижение цен конкурентами	75,00	100,00	75,00	83,33	1	0,09	7,5
10	Рост налогов	50,00	25,00	50,00	41,67	3	0,01	0,42
11	Неплатежеспособность потребителей	520,00	50,00	25,00	41,67	1	0,09	3,75
12	Рост цен на сырье, материалы, перевозки	75,00	50,00	75,00	66,67	1	0,09	6
13	Зависимость от поставщиков	25,00	50,00	25,00	33,33	3	0,01	0,33
14	Недостаток оборотных средств	25,00	50,00	25,00	33,33	1	0,09	3,00
Социальные	5,33
15	Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	75,00	50,00	50,00	58,33	2	0,04	2,33
16	Угроза забастовки	25,00	0,00	0,00	8,33	2	0,04	0,33
17	Отношение местных властей	25,00	25,00	0,00	16,67	2	0,04	0,67
18	Недостаточный уровень заработной платы	0,00	25,00	25,00	16,67	2	0,04	0,67
19	Квалификация кадров	25,00	50,00	25,00	33,33	2	0,04	1,33
Технические	0,50
20	Нестабильность качества сырья и материалов	25,00	0,00	25,00	16,67	3	0,01	0,17
21	Новизна технологии	0,00	25,00	25,00	16,67	3	0,01	0,17
22	Недостаточная надежность технологии	0,00	25,00	25,00	16,67	3	0,01	0,17
23	Отсутствие резерва мощности	0,00	0,00	0,00	0,00	3	0,01	0,00
Суммарный риск проекта	0,97	44,52

Таблица 2.5.2.Наиболее значимые риски проекта

Вид риска	Уровень
Непредвиденные затраты	5,25
Валютный риск	6,00
Неустойчивость спроса	5,25
Снижение цен конкурентами	7,5
Рост цен на материалы	6,00

В качестве условий предотвращения рисков могут быть рекомендованы следующие мероприятия:

Страхование имущества и ответственности работников, заключение договоров с фиксированными суммами, детальная проработка подготовительной стадии проекта с целью снижения риска непредвиденных затрат;

Заключение долгосрочных контрактов с поставщиками с четкими условиями и штрафными санкциями;

Использование механизмов страхования валютных рисков.

3. Пути повышения эффективности управления гостиницей

3.1 Валовые расходы гостиниц и проблемы усовершенствования законодательства

С каждым годом растет очень быстрыми темпами количество гостиниц, что соответственно создает на рынке жесткую конкуренцию. А это, в свою очередь, ставит перед гостиницами новые требования по улучшению и внедрению новых подходов к ведению бизнеса. Возникает потребность быстро переориентироваться, реагировать на смену потребительских настроений и приоритетов.

Малый и средний частный бизнес уже доказал свою способность осваивать проекты объемом до миллиона долларов, что в полнее достаточно для небольшой гостиницы на 20-30 номеров.

Первоочередного решения требуют следующие проблемы:

1. необходимость создания благоприятных условий для привлечения дополнительных источников в инвестирование материально-технической базы предприятия.

2. Нерешенность вопросов законодательного установления нормативов налоговых платежей, которые бы учитывали особенности отрасли.

3. Несоответствие существующей нормативно-правовой базы для предприятий туристической отрасли Украины международным требованиям и практике функционирования аналогичных предприятий за границей.

4. Отсутствие концепции финансово-экономической поддержки предприятий отрасли со стороны государства и органов местной власти.

5. Отсутствие механизма содействия повышению загруженности украинских гостиниц на уровне государства и рекламы туристического продукта Украины за границей.

Решение вопросов станет возможным, если:

- на уровне государства создать условия для обеспечения льготного кредитования предприятий гостиничного комплекса;

- создать благоприятный налоговый режим для инвестора;

- уменьшить налоговое давление на предприятия гостиничного комплекса, введя дифференцированную ставку НДС и снизить ставку гостиничного сбора в течении определенного периода;

- учесть отраслевые особенности формирования состава затрат на услуги.

Учитывая ограниченность средств государственного бюджета, было бы наивно рассчитывать на получение в ближайшее время льготных кредитов предприятиями гостиничной отрасли.

В то же время самым реальным источником инвестиций могут быть средства, полученные вследствие уменьшения налогового давления на предприятия гостиничной отрасли.

- за счет уменьшения ставки гостиничного сбора до 5 процентов и установления единой ставки по Украине;

- за счет уменьшения ставки налога на добавленную стоимость на услуги по проживанию;

- за счет увеличения процента расходов на улучшение основных средств, который в соответствии с налоговым законодательством можно будет относить на валовые расходы.

Также необходимо пересмотреть подход к определению состава расходов на услуги гостиничных предприятий, поскольку в настоящее время отсутствует нормативная база определения типовых расходов для предприятий туристической отрасли.

Примером может служить такой факт. Мягкий инвентарь для номерного фонда гостиниц (в частности, полотенца и постельное белье ) нужного качества и размеров в Украине не производят. Мы вынуждены закупать его за границей, значительно теряя на таможенных сборах.

Все такой же актуальной остается проблема заполнения номерного фонда, поскольку на государственном уровне практически не ведется рекламной деятельности по туристической привлекательности Украины. Для решения этой проблемы в нашем предприятии планируется создать новые подразделения - отделы бронирования, маркетинга, а так же вынуждены тратить значительные средства на рекламу, маркетинговые исследования и мероприятия. В ближайшее время ожидается обострение этой проблемы, поскольку на украинском рынке скоро появятся представители международных гостиничных сетей со своим колоссальным опытом борьбы за клиента и значительным финансовым капиталом.

Для решения этой проблемы необходимо использовать те организационные преимущества, которые открылись в результате формирования государственного управления отраслью.

Сегодня с таким же постоянством все, кто связан с гостиничным делом, говорят о необходимости победы над таким вселенским злом, как местный гостиничный сбор. Существование гостиничного сбора изначально дискриминирует этот вид бизнеса в Украине, ухудшая позиции наших отелей как на международном, так и собственно на внутреннем рынке. Но, к сожалению, одной лишь отменой или уменьшением гостиничного сбора проблемы ускоренного развития сектора не решить. Мы настолько серьезно отстаем в качественных показателях по сравнению с нашими ближайшими соседями - они же и конкуренты на мировом туристическом рынке, - что при простом эволюционном развитии инфраструктуры средств размещения мы будем просто неконкурентоспособны. Нужно стремительное и быстрое улучшение ситуации за счет революционных мер - создания определенных налоговых каникул для сектора, который позволит обновить отели за счет заработанных собственных средств, и максимально стимулирует привлечение инвестиций.

Следует остановиться еще на одном неурегулированном правовом аспекте - незаконной конкуренции официально действующих гостиниц и средств размещения, находящихся в тени. Без сомнения, частный сектор во многих странах мира является важной составной туристической индустрии. Учитывая специфику отечественного туристического рынка, приоритетное развитие малых частных гостиниц в ряде регионов будет наиболее адекватной формой наращивания инфраструктурного потенциала индустрии гостеприимства. В стадии разработки находится ряд предложений относительно льготного кредитования владельцев семейных гостиниц. Как государство, так и ряд серьезных международных организаций намерены помогать развитию малого гостиничного бизнеса. Но при этом такой вид деятельности должен определяться как бизнес и находится в четко определенном правовом поле.

Проблема может быть решена путем лицензирования услуги по размещению туристов. При этом для индивидуальных средств размещения должна быть предусмотрена упрощенная процедура получения размещения.

Именно поэтому сегодня очень актуальна задача как проведения общей инвентаризации всех средств размещения, так и разработки на основе международного опыта единых критериев и стандартов как в определении категории номеров, так и классификации всей гостиничной инфраструктуры.

На нынешнем этапе развития туристической отрасли в Украине все больше уделяется внимания ее материально-технической базе, основу которой составляет, прежде всего, предприятия гостиничного хозяйства. Требования к уровню сервиса и качества услуг, которые предоставляют эти учреждения, стремительно возрастает, что обусловлено, в первую очередь, развитием рыночной инфраструктуры в Украине, ростом конкуренции как внутри страны, так и на международном уровне.

На данном этапе калькулирования расходов при определении себестоимости услуг, важную роль играет вопрос о том, как будет налогооблагаться полученная прибыль и в какой степени законодательство допускает отнесение расходов производства в счет компенсации стоимости товаров и услуг, приобретаемых налогоплательщиком для использования в собственной хозяйственной деятельности. Поскольку от того, в какой степени предприятие, в нашем случае гостиница, отнесет свои расходы к валовым расходам, зависит размер облагаемого налога и в конечном итоге существенно влияет на себестоимость гостиничных услуг.

Налоговое законодательство Украины далеко от совершенства в этом плане. Закон Украины “О налогообложении прибыли предприятий” устанавливает целый ряд ограничений в части отнесения расходов предприятия к сумме валовых расходов производства. Это ставит в затруднительное положение не только налогоплательщика, но и, в первую очередь, потребителя, вынужденного покрывать расходы предприятия, оплачивая предоставляемые услуги по высокой цене, что обусловлено увеличением себестоимости.

Актуальной проблемой являются расходы гостиниц на обеспечение специальной одеждой обслуживающего персонала. Гостиницы вынуждены нести расходы на ее приобретение за счет своей прибыли, что также существенно влияет на себестоимость предоставляемых услуг.

Среди других ограничений, установленных действующим законодательством в вопросе отнесения расходов гостиницы в счет валовых, можно выделить ограничение суммы валовых расходов на улучшение основных фондов. Наличие такой особенности валовых расходов не позволяет гостинице снабдить свой номерной фонд на уровне высокого европейского класса. Поскольку от того, в какой мере предприятие, в данном случае гостиница, отнесет свои расходы к составу валовых зависит размер облагаемой налогом прибыли, что в конечном итоге существенно влияет на себестоимость гостиничных услуг, инвестиционную привлекательность гостиничной индустрии в целом.

Такое положение вещей ставит в затруднительное положение не только субъектов гостиничного бизнеса, а, в первую очередь, потребителей гостиничных услуг, которые вынуждены покрывать расходы гостиниц, уплачивая высокую цену за предоставляемые услуги, что в свою очередь обусловлено увеличением их себестоимости вследствие высоких расходов на производство таких услуг.

Таким образом, на современном этапе своего развития гостиничный бизнес в Украине остро нуждается в значительном уменьшении налогового давления с целью предоставления субъектами гостиничного бизнеса возможности наращивать темпы своего развития, повышать свою конкурентоспособность и стать одним из самых инвестиционно привлекательных направлений экономики Украины.

Следовательно, гостиничный бизнес и туристическая сфера в целом должны стать сферой реализации рыночных механизмов, способом наполнения государственного и местных бюджетов, что требует соответствующего реальным условиям, эффективно проработанного налогового законодательства, ориентированного на особенности развития экономики в переходный период.

3.2 Пути повышения качества гостиничных услуг

Управление качеством услуг - сложный многоаспектный процесс, требующий системного подхода к решению многих вопросов, как внутреннего, так и внешнего характера по отношению к организационным, экономическим и социальным направлениям деятельности гостиничных предприятий. Речь одет о целой системе управления качеством как совокупности взаимосвязанных методов и средств в управлении предприятием по обеспечению систематического контроля, оценке и анализу ситуаций, связанных с формированием и организацией выполнения целенаправленных управленческих решений по удовлетворению требований к качеству и снижению затрат на качество.

Развитие системы управления качеством возможно только в условиях развитых рыночных отношений, в условиях конкурентной среды, стимулирующих каждое предприятие сферы услуг, создать собственный имидж, занять свою нишу на рынке услуг гостеприимства, каждого работника - добиться лучших результатов работы.

Качество гостиничных услуг все-таки в большей степени зависит от человеческого фактора, чем от технологий.

Важной проблемой, требующей решения, является подготовка кадров. Старые стереотипы и подходы пока еще сильны. Абсолютное большинство занятых в сфере не владеют иностранными языками, которые вроде бы и не нужны, если исходить из того, что Крым остается местом отдыха для славянских стран СНГ. Вместе с тем, те же литовцы-отдыхающие, могут предпочесть в общении английский язык. Проблематичным для части персонала может оказаться и общение с украинскими клиентами на украинском языке.

Для того, чтобы каждая израсходованная на заработную плату гривна превращалась в доход предприятия, следует составить очень гибкий график работы официантов, горничных, учитывая потребности в рабочем персонале в разное время работы гостиницы. Это даст возможность минимизировать простои персонала и упростит переход на почасовую оплату.

Общеизвестная проблема украинских гостиниц - отсутствие профессионального персонала. Тем не менее, направлять персонал для усовершенствования за границу очень дорого.

Исходя из изучения и оценки разработанного бизнес-плана, можно предусмотреть ряд мероприятий, обеспечить в конечном итоге улучшение планируемых финансово-экономических результатов деятельности предприятия.

Эффективность организационной структуры предприятия может быть достигнута за счет сокращения численности персонала, например, в результате совмещения должностей, что приведет к уменьшению расходов на заработную плату и начисления на нее после сокращения численности персонала. При этом необходимо учесть, что работник, совмещающий должности, имеет право на надбавку в размере, не превышающем 50 % должностного оклада совмещенной должности.

Сокращение цен на оборудование, например, за счет сокращения транспортных расходов в связи с выбором близлежащих поставщиков сырья и материалов требуемого качества, обеспечит предприятию сокращение расходов на приобретение основных фондов, а следовательно, сокращение расходов по статьям “Амортизация”, “Налог на имущество предприятия”, “Прочие затраты”. Сокращение транспортных расходов за счет выбора близлежащих поставщиков сырья и материалов требуемого качества приведет к сокращению среднесуточного пробега автомобиля, что повлечет сокращение затрат по статье “Прочие расходы”. Экономический эффект от предлагаемого мероприятия выразится в получении дополнительной чистой прибыли и сокращения срока службы самоокупаемости проекта.

В связи с этим возникает ряд проблем. Одним из примеров может служить несовершенная система управления гостиницей.

Заключение

В данной работе содержится актуальная информация о гостиничном комплексе, а также гостиницах Большой Ялты. Рассмотрена типологическая характеристика гостиниц по уровню комфорта и функциональному признаку. Особое внимание уделено формированию предметно-пространственной сферы гостиниц с целью создания для нее необходимого комфорта.

Подчеркнута необходимость составления бизнес-плана, поскольку он является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии; эффективным инструментом управления; помогает предприятию определить перспективы роста своего дела, контролировать свою ситуацию, а также показывает, что и когда нужно сделать, чтобы оправдать ожидания относительно эффективности бизнес-проекта.

Выделен круг проблем, с которыми может столкнуться предприниматель при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной среде, рассмотрены пути решения этих проблем.

В связи с тем, что разработка новой фирмы, в данном случае гостиничного комплекса “Лилия”, производится поэтапным методом, в курсовой работе рассмотрены методические принципы бизнес-планирования.

Не менее значительное внимание уделено финансовому планированию, без которого не может быть достигнут нужный уровень управления экономикой, и который обеспечивает предприятию повышение его эффективности, успех на рынке, расширение материальной базы, успешное решение социальных вопросов и вопросов материального стимулирования.

В бизнес-плане, представленном в данной работе, рассмотрена краткая характеристика рынка гостиничных услуг Большой Ялты и приведены таблицы аналитических показателей финансово-хозяйственной деятельности, а также основные финансово-экономические показатели гостиниц по Ялтинскому региону.

Исходя из этих таблиц, был проведен анализ по каждой гостинице, а именно: доля на рынке, процент заполняемости. Не менее важен анализ конкуренции в отрасли, который был проведен по пяти силам Портера.

В третьем разделе курсовой работы рассмотрены пути повышения эффективности управления гостиницей. Тем не менее, на современном этапе развития рыночной экономики существует и остается не решенным ряд проблем, связанных с усовершенствованием законодательства, повышением качества гостиничных услуг, обеспечением индустрии гостеприимства кадрами.

Для этого следует предпринять титанические усилия, чтобы догнать наших ближайших конкурентов на мировом туристическом рынке. Руководители должны быть настроены на серьезную работу, законодатели- быть решительными в желании создать условия для развития отрасли, чиновники - быть эффективными и искренними в желании помочь гостиничному бизнесу. И тогда Украина займет достойное место среди мировых туристических грандов.

Список использованной литературы:

1. Белолипецкий В.П. Финансы фирмы. - М.: ИНФРА-М, 1999.

2. Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. - М.: “Финансы и статистика”, 1999.

1. Рукина С.Н. Финансы коммерческих предприятий и организаций. - М.: Экспертное бюро, 1997.

2. Филимоненков А.С. Финансы предприятий. Учебное пособие. - К.: Эльга Ника-Центр, 2002.

3. Колчина Н.В. Финансы предприятий. - М.: “Финансы”, “Юнити”, 1998.

4. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 1998.

5. Бородина Е.М. Финансы предприятий. - М.: “Банки и биржи”, “Юнити”, 1995.

6. Буряковский В.В., Кармазин В.Я., Каламбет С.В. Финансы предприятий. Учебное пособие. - Днепропетровск: “Пороги”, 1998.

7. Павлова А.Н. Финансы предприятий. Учебник. - М.: “Финансы”, “Юнити”, 1998.

8. Поддєрьогін А.М. Фінанси підприємств. Підручник. - К., 1998.

9. Крутик А.Б., Хайкин М.М. Основы финансовой деятельности предприятия для студентов вузов. - Ростов-на-Дону: “Феникс”, 1999.

10. Сухова А.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. - М.: “Финансовая статистика”, 1999.

11. Попов В.М. Сборник бизнес-планов. - М., 2002.

12. Попов В.М. Сборник бизнес-планов. Учебно-практическое пособие. - М.: “Финансы и статистика”, 1997.

13. Шудра В.Ф., Величко А.Н. Бизнес-план. - К.: “Капрал”, 1997.

14. Уткин Э.А. Бизнес-план. - М., 1997.

15. Акуленок Д.Н., Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план фирмы. - М., 1997.

16. Соболь С.М., Швиданенко Г.О. Покропивний С.М. Бізнес-план. Технологія розробки та обгрунтування. Навчальний посібник. - К., 1999.