Оплата труда и проблемы мотивации в современных условиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ОПЛАТА ТРУДА И ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Курсовая работа по дисциплине

«Экономическая теория»

Калининград

2011 г.

План

Введение

Глава I. Теоретические основы оплаты труда

1.1 Понятие, сущность и функции заработной платы

1.2 Виды, формы и системы оплаты труда

Глава II. Проблемы мотивации персонала

Глава III. Анализ оплаты труда и мотивации персонала ООО «Квант»

3.1 Общая характеристика предприятия

3.2 Организация оплаты труда и стимулирование на предприятии

Глава IV. Недостатки и методы совершенствования оплаты труда и стимулирования в ООО «Квант»

Заключение

Список литературы

Введение

Растущая конкуренция ставит руководителей предприятий перед необходимостью разработки новых механизмов управления, в частности, системой оплаты труда и мотивации работников. Сохранившиеся на многих промышленных предприятиях еще с советских времен принципы и правила ее регулирования не отвечают требованиям быстро меняющегося рынка.

К пониманию такой необходимости приходят прежде всего собственники и руководители высшего звена, между тем, предстоящие изменения затрагивают интересы каждого работника организации. Опыт показывает, что консерватизм персонала в отношении любых организационных преобразований осложняет проведение тех или иных внутрикорпоративных реформ, особенно, когда они касаются материальных интересов людей, как в случае с заработной платой. Поэтому грамотный подход к реформированию системы оплаты труда требует правильной постановки задач по разработке новой системы: с одной стороны, она должна удовлетворять потребности руководства в повышении эффективности деятельности предприятия, с другой - быть справедливой и понятной для рядовых работников.

Целью данной курсовой работы является провести исследования состояния оплаты труда на конкретном объекте, проанализировать действующие системы и формы оплаты труда, выяснить их недостатки, причины неудовлетворенности работника своей заработной платой.

Задачей же данной курсовой работы является разработка рекомендаций и мероприятий по устранению кризисной ситуации в оплате труда, по увеличению удовлетворенности работников заработной платой, по совершенствованию действующих форм и систем оплаты труда.

Глава I. Теоретические основы оплаты труда

1.1 Понятие, сущность и функции заработной платы

В условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. Однако прежде чем сконструировать механизм оплаты труда в новых условиях, нужно определить, что же такое заработная плата?

Заработная плата - это вознаграждение, которое получает работник предприятия в зависимости от количества и качества затраченного им труда и результатов деятельности всего коллектива предприятия.

Определим сущность заработной платы. Большую часть доходов потребителей составляет заработная плата. Поэтому она оказывает определяющее влияние на величину спроса потребительских товаров и уровень их цен. В экономической теории существует две основных концепции определения природы заработной платы:

а) заработная плата есть цена, выплачиваемая за использование труда. Ее величина и динамика формируются под воздействием рыночных факторов и в первую очередь спроса и предложения;

б) заработная плата - это денежное выражение стоимости товара «рабочая сила» или «превращенная форма стоимости товара рабочая сила». Ее величина определяется условиями производства и рыночными факторами - спросом и предложением, под влиянием которых происходит отклонение заработной платы от стоимости рабочей силы.

Оплата труда в нашей стране играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами поддержание, а то и улучшение условий жизни работника, который должен иметь возможность нормально жить (платить за квартиру, пищу, одежду, т.е. предметы первой необходимости), у которого должна быть реальная возможность отдыхать от работы, чтобы восстанавливать силы, необходимые для работы. Также работник должен иметь возможность растить и воспитывать детей, будущие трудовые ресурсы. А с другой стороны - стимулирует работников к повышению производительности труда. Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение. Однако это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник косвенно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими. Заработная плата может быть и невысокой, но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше.

Заработная плата, по результатам исследований, в общей структуре доходов населения составляет всего лишь 44%. Резкое падение доли оплаты труда в совокупных доходах населения приводит к снижению мотивационного потенциала оплаты труда.

Таким образом, заработная плата все менее выполняет свои основные функции воспроизводства рабочей силы и стимулирование труда. Она фактически превратилась в вариант социального пособия, которое практически не связано с результатами труда. Это привело к тому, что организация производства лишилась одного из мощных рычагов повышения эффективности и полноправности выхода на мировой рынок.

1.2 Виды, формы и системы оплаты труда

Наибольшее распространение на предприятиях различных форм собственности получили две формы оплаты труда:

1. Сдельная форма оплаты труда - оплата труда в соответствии с количеством и качеством изготовленной продукции или выполненной работы по сдельной расценке. Определение сдельной расценки происходит путём деления тарифной ставки на норму выработки (количество годной продукции, которое должен изготовить исполнитель в единицу времени).

Сдельная форма заработной платы имеет такие основные системы, как прямая сдельная, косвенно-сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, аккордная:

- При прямой сдельной выплата заработной платы прямо пропорциональна количеству выработанной продукции или выполненной работы. Умножив сдельную расценку на объём выработки, определяют размер заработной платы.

- При косвенно-сдельной оплачиваются некоторые категории вспомо-гательных работников. Их заработок зависит от сдельной заработной платы основных работников, обслуживающих участок, агрегат, комбайн.

- При сдельно-премиальной отличие от прямой сдельной является лишь премия исполнителям помимо заработной платы за количественные или качественные показатели работы.

- При сдельно-прогрессивной системе часть продукции или работ, выполненных в связи с перевыполнением установленных норм, оплачивают по повышенным расценкам. Данную систему фирма применяет там, где необходимо быстро поднять выработку.

- При аккордной системе труд оплачивается за конечные результаты производства, за весь объем выполненных работ. В основном применяется для выплат зарплаты бригаде за определённый вид работ.

2. Повременная форма оплаты труда - оплата труда за определённое количество проработанного времени без прямой зависимости от количества и качества выполняемых работ. Повременная форма имеет в основе две системы: простую повременную и повременно-премиальную.

- При простой повременной системе учитывается только отработанное время.

- При повременно-премиальной системе в дополнение к простой повременной добавляется премия.

На одном и том же предприятии в зависимости от выпуска конкретного вида продукции по цехам варианты применения оплаты труда могут быть различны.

Общую сумму денежных средств, распределяемых между работниками предприятия в соответствии с количеством и качеством их труда, называют фондом заработной платы. Затраты на оплату труда отражаются в себестоимости продукции. А так как вычисление затрат на оплату труда, непосредственно связанных с выпуском этой продукции, определяет более точное вычисление себестоимости, то заработную плату и в планировании и в учёте принято подразделять на основную и дополнительную.

К основной относится заработная плата, начисляемая работникам за отработанное время, количество и качество выполненных работ: оплата по сдельным расценкам, тарифным ставкам, окладам, премии сдельщикам и повременщикам, доплаты и надбавки.

Дополнительная заработная плата представляет собой выплаты за неотработанное время, предусмотренные трудовым законодательством. К таким выплатам относятся: оплата очередных отпусков, перерывов в работе кормящих матерей, льготных часов подростков, выходное пособие при увольнении и т.д.

В условиях рынка нет той строгой регламентации, которая была характерна для плановой экономики, поэтому предприниматель, руководство предприятия могут проверить любой из существующих вариантов оплаты труда и применять тот, который в наибольшей степени соответствует целям предприятия.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда рассмотрим безтарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ), или всего предприятия, или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:

а) квалификационного уровня работника;

б) коэффициента трудового участия (КТУ);

в) фактически отработанного времени.

Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.

Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам исходя из квалификационного Уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий.

Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой у рабочего, имеющего пятый или шестой разряд, уже нет перспективы дальнейшего роста, а, следовательно, и заработной платы.

Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает Совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

Коэффициент трудового участия выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается Советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения КТУ (раз в месяц, в квартал и т.д.) и состав показателей для расчета КТУ.

Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система - заключение договора (контракта) на определенный срок между работодателем и исполнителем. В договоре оговариваются условия труда, права и обязанности сторон, режим работы и уровень оплаты труда, а также срок действия контракта. В договоре изложены и последствия, которые могут наступить для сторон в случае досрочного расторжения договора одной из сторон. Договор может включать как время нахождения работника на предприятии (повременная оплата), так и конкретное задание, которое должен выполнить работник за определенное время (сдельная оплата).

Основное преимущество контрактной системы - четкое распределение прав и обязанностей, как работника, так и руководства предприятия.

заработный мотивация персонал оплата труд

Глава II. Проблемы мотивации персонала в современных условиях

Очевидно, что одной из наиболее актуальных тем в современном менеджменте сегодня является проблема мотивации труда. Действительно, когда организация пытается достигать свои цели и задачи, бывает недостаточно создать современную технологию производства товаров и услуг, набрать квалифицированные кадры и разработать эффективную структуру их взаимодействия. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, работал эффективно, с интересом, полностью отдаваясь рабочей деятельности.

Главный потенциал предприятия (организации) заключен в работниках. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия ни существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Реализация как стратегических задач и целей, так и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, совокупность которых можно назвать производственным поведением. Основной смысл и цель управления персоналом предприятия (организации) состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Эффективность использования человеческих ресурсов в организации зависит как от способности или потенциала сотрудников, так и от их желания работать, т.е. от уровня трудовой мотивации.



Рис.1. Содержание и функции управления персоналом организации

В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает следующие основные задачи в управлении своим персоналом:

1. Каждая организация привлекает необходимое количество сотрудников по определенным качественным требованиям к ним. Способы и методы поиска и подбора персонала могут быть разными, но суть остается единой - заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки (компетенции) на определенное время в обмен на различного рода вознаграждения со стороны организации.

2. Все организации проводят адаптацию, обучение и развитие своих сотрудников, т.е. приводят в соответствие навыки и умения сотрудников со стоящими перед организацией целями и задачами. Способы и формы такого обучения могут быть разными, но они присутствуют всегда.

3. Организация осуществляет оценку производственного поведения своих сотрудников, их вклад в достижение целей организации. Формы оценки разнообразны - от простой похвалы до сложных систем аттестации.

4. Каждая организация вознаграждает своих сотрудников - т.е. компенсирует им затраты времени, энергии, интеллекта потраченные сотрудниками на достижение целей организации, мотивируя их на «правильное» производственное поведение.

5. Каждая организация имеет свою корпоративную культуру, которую она стремиться тем или иным способом развивать, обеспечивая заинтересованность сотрудников в работе в данной организации.

Таким образом, мотивация трудовой деятельности является центральной, стратегической функцией в управлении персоналом и любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха любого предприятия важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил.

Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? Почему люди работают? Что нужно делать для того, чтобы сотрудники работали качественнее и эффективнее? Каким образом можно сделать работу привлекательной? Что вызывает у человека желание работать? - все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.

Мотивация персонала лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации повышает эффективность работы не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение и финансовое управление. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей - на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов. С другой стороны, проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала.

Нарушение эффективности работы (качество, объемы, временные параметры). Падение производительности - застой или снижение объемов продаж; невыполнение производственных планов и нормативов, снижение объемов выработки и т.д. Снижение качества работы - брак, жалобы клиентов на качество обслуживания; несоблюдение технологических норм. Нарушения временных параметров работы - намеренное или привычное замедление темпа работы, затягивание работы; срыв плановых сроков выполнения; повышенный процент сверхурочных и неплановых работ.

Нарушения организационных норм и правил.

Трудовая дисциплина - прогулы, опоздания; низкая исполнительность; конфликты между руководителями и подчиненными;

Лень «второго уровня» - выполнение более простых и психологически приятных работ.

«Шаманство» - избегание работы путем ее усложнения. Типовая модель общения: самооправдания (объяснения, почему трудно или невозможно сделать…), злоупотребление квалификацией. Нарушение норм делового общения с клиентами и коллегами.

Воровство (времени, материальных ценностей, ресурса оборудования и т.д.).

Высокая текучесть кадров;

А что не устраивает работника?

Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. По опыту работы с компаниями можно выделить типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих сотрудников. Итак, что же не устраивает большинство работников в сфере мотивации? 1. Размер денежного вознаграждения.

Невысокая зарплата по сравнению со среднерыночной и с родственными компаниями. 2. Несправедливость и нерациональность системы оплаты труда.

Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников; завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников. Уравниловка в оплате труда при различных уровнях результативности работника. Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью.

Односторонний пересмотр условий оплаты и стимулирования труда. Отсутствие критериев оценки результативности сотрудников, субъективный подход в оплате труда.

Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы. Недостаточная информированность, отсутствие четких и всем известных правил денежного вознаграждения.

3. Примитивность системы мотивации.

Отсутствие социальных льгот (бенефитов), даже гарантированных законом. Невнимание к процессам обучения и повышения квалификации. Демотивирующее управление (унижение подчиненных, грубость, отсутствие похвалы и морального поощрения, жестко авторитарный стиль руководства). Можно сделать вывод, что указанные проблемы возникают при нарушении обеими сторонами условий «психологического контракта» - работник не осуществляет требуемого производственного поведения (по достижению целей предприятия), работодатель, в свою очередь, не предоставляет необходимого вознаграждения (как материального, так и психологического). Проще говоря - «вы делаете вид, что нам платите, мы делаем вид, что работаем».

Так, обозначим основные задачи, стоящие перед руководителями при разработке и совершенствовании системы мотивации и стимулирования эффективного производственного поведения:

1. Привлечение персонала в организацию.

Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2. Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности.

Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации.

3. Стимулирование производительного поведения.

Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему мотивации.

4. Контроль за издержками на рабочую силу.

Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

5. Административная эффективность и простота.

Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Основные элементы системы мотивации на предприятии:

Компенсационный пакет. Компенсационный пакет или система материальных вознаграждений, которые используются в организации, складывается из денежного вознаграждения или системы оплаты труда и из социальных льгот (бенефитов) - комплекса дополнительных благ предоставляемых организацией, как в законодательном, так и в добровольно порядке и имеющем обычно натуральную форму.



Рис. 2. Структура компенсационного пакета организации

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника обычно определяется рангом занимаемой должности, ее внутрифирменной ценностью, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника. Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (премиальная) часть денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Система нефинансовой мотивации - морально-психологическое вознаграждение, которое повышает уровень удовлетворенности и лояльности сотрудников к конкретной организации, влияя и формируя определенную организационную культуру предприятия.

Глава III. Анализ оплаты труда и мотивации персонала ООО «Квант»

3.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Квант» было создано в 2008 году в городе Владивостоке Приморского края. В настоящий момент в компании работает 9 человек, в том числе:

- генеральный директор

- главный бухгалтер

- экономист

- офис-менеджер

- начальник Отдела продаж

- два менеджера по продажам

- два мастера установок

Рис. 3. Организационная структура ООО «Квант»

ООО "Квант" осуществляет деятельность по установке:

· гаражных ворот;

· оконных решеток;

· дверей-сейфов;

· металлических ограждений;

· и прочих металлоконструкций.

3.2 Организация оплаты труда и стимулирование на предприятии

Таблица 1

Штатное расписание ООО «Квант», руб.

Структурное подразделение	Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Кол-во штатных единиц, ед.	Тарифная ставка (оклад), руб.	Надбавки	Всего, руб.	Примечание
наименование				%	сумма	Район ный коэффи циент (30 %0	северные надбавки (30 %)
1	3	4	5	6	7	8	9	10	11
	Генеральный директор	1	20 000		0	6 000	6 000	32 000
	Главный бухгалтер	1	15 000		0	4 500	4 500	24 000
	Экономист	1	9 000		0	2 700	2 700	14 400
	Офис-менеджер	1	8 200		0	2 460	2 460	13 120
ОТДЕЛ ПРОДАЖ	Начальник отдела	1	13 000		0	3 900	3 900	20 800
	Менеджер по продажам	1	10 000		0	3 000	3 000	16 000
	Менеджер по продажам	1	10 000		0	3 000	3 000	16 000
	Мастер установок	1	9 500		0	2 850	2 850	15 200
	Мастер установок	1	9 500		0	2 850	2 850	15 200
	итого	9	104 200		0	31 260	31 260	166 720

В ООО «Квант» действует Положение «Об оплате труда», которое разработано в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации и распространяется на всех работников Общества.

В Организации установлена повременно-премиальная система оплаты труда. При повременно-премиальной системе заработная плата работникам начисляется по установленным должностным окладам за фактически отработанное время.

В соответствии с Трудовым кодексом РФ работникам ООО «Квант» к заработной плате выплачивается районный коэффициент и процентная надбавка за непрерывный стаж в Южных районах Дальнего Востока - 10 % по истечении первого года работы, с увеличением на 10% за последующие два года работы, но не свыше 30% заработка. Молодежи (лицам в возрасте до 30 лет), прожившей не менее одного года в местностях, приравненных к районам Крайнего Севера и в районах, где льготы и компенсации предоставляются на основании Постановления ЦК КПСС, Совета Министров СССР и ВЦСПС от 06.04.1972 №255 и вступающей в трудовые отношения, процентная надбавка к заработной плате устанавливается в размере 10% за каждые шесть месяцев работы.

Помимо вышеуказанных выплат, Общество обеспечивает работникам следующие социальные гарантии и компенсации:

1. Выплата единовременного пособия в сумме 3 000 рублей при уходе работника в ежегодный оплачиваемый отпуск;

2. Выплата единовременного пособия в сумме 5 000 рублей при рождении ребенка;

3. Выплата единовременного пособия в сумме 5 000 рублей при регистрации брака (если брак регистрируется впервые).

Глава IV. Недостатки и методы совершенствования оплаты труда и стимулирования в ООО «Квант»

Действующая система оплаты по труду обладают рядом недостатков. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата не связана с конечными результатами труда. Каждый работник, не зависимо от проделанной работы, получает фиксированную заработную плату. В связи с этим, никто из работников не нацелен на главную цель Общества - получение прибыли.

Помимо этого, остальными факторами, снижающими мотивацию работников Общества, являются:

- отсутствие контроля со стороны руководителя (сотрудник считает свою работу бессмысленной и ненужной);

- обезличивание результатов труда;

- несправедливая оценка труда и др.

Каким же образом организовать процесс стимулирования роста производительности труда и качества? Какую методику использовать? Для современной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов. Сущность гибкой системы оплаты труда "Участие в прибылях" в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. В системе "Участие в прибылях" премии выплачиваются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятия. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя:

Итак, можно заключить: недостатки действующей системы оплаты обусловлены индивидуальными ее характеристиками. Их преодоление означает не что иное, как коренное изменение самой системы.

Учитывая все недостатки организации оплаты труда необходимо восстановить основные функции заработной платы:

· воспроизводственную,

· стимулирующую

· и регулирующую.

На мой взгляд, Обществу необходимо пересмотреть систему премирования. Разработать систему, в которой каждый работник был бы заинтересован в увеличении производительности своего труда и получения соответствующего вознаграждения.

К примеру, разработаем «Положение о премировании работников за основные результаты производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности». Установим, что ежемесячно ООО «Квант» своим работникам начисляет и выплачивает премию за выполнение конкретных количественных и качественных показателей работы. Пусть базовая величина ежемесячной премии за основные результаты деятельности работникам составляет 30% должностного оклада.

Премирование работников будет производится при условии выполнения показателей премирования, установленных исходя из должностных и функциональных обязанностей и ответственности работников. Один из показателей премирования будет единый с целью повышения материальной заинтересованности работников Общества.

Итак, разработаем показатели премирования и удельный вес каждого показателя в общем размере премии.

Таблица № 2

Основные показатели премирования ООО «Квант», %.

Наименование должности	Показатели премирования	Удельный вес
Главный бухгалтер	1. Выполнение запланированного финансового результата. 2. Полное и достоверное формирование, своевременное предоставление бухгалтерской, налоговой отчетности. 3. 100 % исполнение Бизнес-плана Общества.	10 % 10 % 10 %
Экономист	1. Выполнение запланированного финансового результата 2. 100 % исполнение Бизнес-плана Общества.	10 % 20 %
Офис-менеджер	1. Выполнение запланированного финансового результата 2. Отсутствие замечаний по организации административно-распорядительной деятельности генерального директора. 3. Отсутствие письменных замечаний со стороны клиентов.	10 % 10 % 10 %
Начальник Отдела продаж	1. Выполнение запланированного финансового результата 2. Выполнение плана продаж. 3. Своевременное и качественное установление металлоконструкций.	10 % 15 % 5 %
Менеджер по продажам	1. Выполнение запланированного финансового результата 1. Выполнение плана продаж. 2. Поиск новых клиентов.	10 % 10% 10 %
Мастер установок	1. Выполнение запланированного финансового результата 2. Своевременное и качественное установление металлоконструкций. 2. Отсутствие замечаний со стороны заказчиков.	10 % 10 % 10 %

1. Пример оплаты труда главного бухгалтера с учетом выполнения всех показателей премирования:

- оклад 15 000 рублей

- надбавки - 60 % от установленного штатным расписанием ООО «Квант» оклада - 9 000 рублей

- ежемесячная премия в размере 30 % от должностного оклада - 4 500 рублей.

Итого к начислению: 15 000 + 9 000 + 4 500 =28 500 рублей.

2. Пример оплаты труда главного бухгалтера при невыполнении одного из показателей премирования.

Главный бухгалтер несвоевременно сдал отчетность в налоговый орган. В связи с тем, что одним из показателей премирования является «Полное и достоверное формирование, своевременное предоставление бухгалтерской, налоговой отчетности», соответственно, доля его премирования снижается на 33,3 %. Следовательно, оплата труда будет:

- оклад 15 000 рублей

- надбавки - 60 % от установленного штатным расписанием ООО «Квант» оклада - 9 000 рублей

- ежемесячная премия в размере 20 % от должностного оклада - 3 000 рублей.

Итого к начислению: 15 000 + 9 000 + 3 000 =27 000 рублей.

Аналогично заработная плата рассчитывается всем работникам ООО «Квант».

Заключение

В случае введения «Положения о премировании работников за основные результаты производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности» в ООО «Квант» будет действовать сдельно-премиальная и повременно-премиальная оплаты труда.

Данные формы оплаты труда будут напрямую способствовать повышению эффективности труда, при выполнении трудовых функций ориентироваться на достижение плановых показателей деятельности.

Что касается материального стимулирования, то факторами, повышающими мотивацию труда, будет являться достойная оплата труда по результатам выполненной трудовой функции работников. В результате установится высокая степень ответственности и значимости работы.

Что касается морального стимулирования, то факторами, повышающими мотивацию труда, будут являться ощущение значимости работы в компании, уверенность в будущем в обеспечении стабильного заработка и гарантированного рабочего места при качественной работе, улучшение морально-психологического климата и стремление к поддержанию деловой репутации и престижа Общества.

Список литературы

1. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. Т.2. - М.: Республика, 1993.

2. Бабаев Ю.А., Комиссарова И.П. Бухгалтерский учет. - М.:ЮНИТИ, 2001.

3. Борисов Е.Ф.Волков Ф.М. Основы экономической теории. - М.:Высшая школа, 1993.

4. Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2000.

5. Шишкин А.Ф. Экономическая теория. 2-е издание, Кн. 2. - М.: ВЛАДОС, 1996.

6. Лапоста М.Г. Справочник директора предприятия. - М.: ИНФРА-М, 1996.

7. Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы. - М.:Высшая школа,1994.

8. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).//Экономист. 1996. - №3.

9. Минин Э. В., Щербаков В. И.. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. - Н.: Профиздат, 1995.

10. Антосенков Е., Кокин Ю.. Реформа заработной платы - ожидание и реальность. //Экономист. 1997. - №4.

11. Заработная плата. Комментарий к КЗоТ РФ. М.: Проспект, 1997.

12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособ.-М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 1997.-336 с.

Размещено на Allbest.ru