Эффективность системы управления инвестиционно-строительной кампании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Перед руководителями предприятий сегодня остро стоят вопросы конкуренции с отечественными и зарубежными производителями, проблемы выбора поставщиков материалов и субподрядных организаций, угрозы высокой инфляции и снижения деловой активности, трудностей с получением кредитов и другие не менее важные вопросы. Одним из способов решения существующих проблем является совершенствование системы управления проектами, что будет способствовать усилению контроля и повышению эффективности использования всех ресурсов предприятия.

В ходе анализа строительного рынка было принято решение рассмотреть вопрос повышения эффективности системы управления проектами на примере инвестиционно-строительного холдинга «ИВИ-93». Повышение эффективности ИСП рассматривается с позиции перехода компании холдингового типа на уровень финансово-промышленной группы.

Основным вопросом дипломного проекта является разработка имитационной модели управления ИСП, обеспечивающей обоснование и выбор оптимальных решений на всех фазах ИСП.

Следующий вопрос, который требует рассмотрения, - повышение эффективности системы управления инвестиционно-строительными проектами путем перехода на процессный метод управления. В связи с тем, что в строительной отрасли конкурентоспособность выражается в скорости реакции на изменение конъюнктуры рынка, скорости и качестве строительства, скорости обработки заказов клиентов и учета их требований выделение в организации сети бизнес-процессов и управление этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации является весьма актуальным.

В первой главе дается общая характеристика холдинга «ИВИ-93» (структура управления, форма управления, чем занимается данная организация, какие виды работ выполняет). Во второй главе проводится оценка состояния системы управления организации. В третьей главе будет проведено исследование системы управления инвестиционно-строительными проектами. В четвертой главе будут предложены основные проектные решения по усовершенствованию системы управления ИСП. В заключительной пятой части дипломного проекта будет проведена оценка эффективности проектных решений.

1. Состояние системы управления инвестиционно - строительного холдинга ИВИ-93

1.1 Общая характеристика организации

Инвестиционно-строительный холдинг “ИВИ-93” - объединение предприятий строительного комплекса Северо-Запада - ведет свою историю с момента образования в апреле 1993 года ЗАО «ИВИ-93». По мере развития и увеличения объемов строительства вокруг ЗАО «ИВИ-93» создавались специализированные предприятия. За четырнадцать лет плодотворной работы «ИВИ-93» было введено в эксплуатацию 22 жилых дома и 2 гостиничных комплекса суммарной площадью более 320 тыс. кв. м.

Сегодня в состав холдинга ИВИ-93 входят предприятия, которые полностью обеспечивают инвестиционно-строительный процесс: от разработки проекта до строительства и управления объектами:

§ ЗАО «ИВИ-93» (материнская компания), девелопер, инвестор, застройщик;

§ В 1999 году была создана компания «ГСК «Петроградец» - генподрядная организация, специализирующаяся на строительстве высококачественной недвижимости;

§ В 2002 году была образована собственная проектная организация «Инфрострой-Гарант», проектирование и генеральное проектирование жилых и общественных зданий;

§ В течение 2004-2005 годов появилось сразу несколько новых предприятий:

o «Новые эксплуатационные технологии» - комплексное техническое обслуживание зданий, управление технической эксплуатацией;

o «Инфрострой-Монолит», обеспечивающая генеральные подрядные работы на объектах;

o ООО "Охранное Предприятие "Стройзащита" - организация охранной деятельности на объектах строительства;

o «Инфрострой-Комплект» - закупка и поставка строительных материалов;

В настоящее время “ИВИ-93” находится на стадии перехода на финансово-промышленную группу.

Основными видами деятельности холдинга являются:

· Проектирование и производство ремонтных, ремонтно-строительных, ремонтно-реставрационных, строительных, специальных работ, в том числе:

· Выполнение функций заказчика, технического надзора, выполнение функций генерального подрядчика и выполнение работ по благоустройству территории;

· Совершение сделок с объектами недвижимости любого назначения;

· Разработка и реализация коммерческих и инвестиционных проектов;

· Полный комплекс строительных, строительно-монтажных, изыскательских, ремонтных и ремонтно-реставрационных работ, включая проектирование, реконструкцию и перевооружение, проектные работы по восстановлению, выполнение функций генподрядчика;

· Операции с недвижимостью, покупка, продажа, аренда квартир, комнат, нежилых и складских помещений, консультации по вопросам недвижимости, подбор вариантов для клиентов;

· Исследования и разработки в области техники и технологии, консультирование и проведение работ по вопросам управления, инжиниринга, маркетинга, приобретения лицензий и ноу-хау;

· Эксплуатация зданий и сооружений;

· Сервисное обслуживание, ремонт и пуско-наладочные работы;

· Организация складских услуг.

Предприятия холдинга выполняют функции застройщиков, генподрядчиков, инвесторов, и имеют лицензии на строительство зданий и сооружений I и II уровней сложности, на выполнение строительно-монтажных работ, проектирование, инжиниринговых услуг, эксплуатацию инженерных инфраструктур городов и других населенных пунктов.

В 2006 году компания завершила строительство и передала в эксплуатацию 4 объекта общей площадью более 72 тыс. кв. м:

· 7-20-этажный жилой дом со встроенным гаражом на улице Шостаковича, д. 31-4;

· 8-13-этажный жилой дом на Индустриальном проспекте, д. 29, корпус 2;

· 15-17-этажный жилой дом на улице Вавиловых, д. 19;

· проведена реконструкция ведомственного здания общей площадью более 1 500 кв м. на улице Демьяна Бедного.

 В 2007 году сданы объекты:

· 15-этажный жилой комплекс "Академический";

· 18-этажный жилой комплекс "Академический-2";

· элитный жилой комплекс со встроенными помещениями на ул. Графтио, д.3-5;

· малоэтажный жилой комплекс для военнослужащих в г.Пушкин.

В 2008 году на разной стадии готовности находятся объекты жилой и коммерческой недвижимости. В том числе элитные жилые комплексы, бизнес-центры, гостиничные комплексы, а также коттеджный поселок. Строительство ведется в Санкт-Петербурге и Ленинградской области:

· 6-этажный жилой дом со встроенными помещениями "Дом на Конторской";

· 8-этажный жилой дом со встроенными помещениями "Дом на Нарвском";

· 19-этажный жилой дом со встроенными помещениями на Большеохтинском пр., д.9;

· 9-этажный жилой дом (участок С16) в составе современного жилого квартала "Охта Модерн";

· 12-этажный жилой дом (участок С17) в составе современного жилого квартала "Охта Модерн";

· жилой дом со встроенным гаражом (участок С1) в составе современного жилого квартала "Охта Модерн";

· жилой дом со встроенным гаражом (участок С2) в составе современного жилого квартала "Охта Модерн";

· 17-этажный жилой дом с пристроенным бассейном "Олимпик";

· элитный жилой дом клубного типа со встроенной автостоянкой "VALIAGE", Каменноостровский пр., 44D;

· гостиничный комплекс на 14-й линии В.О., д. 57-61;

· бизнес-центр в составе многофункционального комплекса на ул.Беринга, д.27-29;

· жилой комплекс со встроенными помещениями и встроенным гаражом на Детской ул.;

· бизнес-центр на Малом пр. В.О., д.50-51;

· жилой дом для обеспечения государственных нужд в Коломягах, квартал 11А, корп. 22.

Профессиональная активность:

Инвестиционно-строительный холдинг ИВИ-93 уделяет пристальное внимание участию в жизни профессионального сообщества. Компания является действительным членом:

· Союза строительных объединений и организаций;

· Союза строительных организаций Ленинградской области;

· Ассоциации «Строительно-промышленный комплекс Северо-Запада».

Членство в этих организациях позволяет ИВИ-93 вносить свой вклад в развитие и укрепление инвестиционно-строительного комплекса.

16 февраля 2007 года в Санкт-Петербурге наградили самых информационно открытых представителей строительной отрасли. Два наиболее влиятельных профессиональных органа инвестиционно-строительного комплекса - Союз строительных объединений и организаций, а также редколлегия газеты «Строительный еженедельник» - отметили своим вниманием всего 10 компаний.

Этим предприятиям вручены почетные грамоты за подписью вице-губернатора Санкт-Петербурга А.И. Вахмистрова «За взаимодействие с Правительством Санкт-Петербурга в рамках проводимой открытой информационной политики, а также конструктивное сотрудничество со средствами массовой информации». В число компаний, удостоенных признания, также вошел инвестиционно-строительный холдинг ИВИ-93.

Управляющая компания холдинга «ИВИ-93» в качестве материнской компании координирует работу организаций, входящих в состав холдинга, что экономически обогащает и качественно усиливает все этапы основной деятельности.

Организационная структура ЗАО «ИВИ-93» представлена в приложение №1.

Возводимая жилая площадь в 2007 г. составила более 75 тыс. кв. м. На рисунке 1.1. представлена динамика роста вводимых в эксплуатацию площадей за последние 12 лет.



Рис. 1.1. Динамика сданных в эксплуатацию площадей

На рисунке 1.2 представлена динамика показателей рентабельности холдинга за последние 5 лет.

Рис. 1.2. Динамика показателей рентабельности

Таким образом, несмотря на рост объемов строительства, рентабельность снижается. Причиной снижения рентабельности является рост себестоимости продукции относительно цены продаж. Именно данный фактор послужил первопричиной перехода “ИВИ-93” на финансово-промышленную группу, которая будет иметь возможность регулировать цены на материалы и конструкции, так как в своем составе она имеет промышленные предприятия.

В результате перехода на ФПГ, количество инвестиционно-строительных проектов возрастет, что потребует изменения системы управления компанией и в первую очередь, совершенствования подсистемы управления ИСП.

1.2 Состояние подсистемы управления инвестиционно-строительными проектами в ЗАО «ИВИ-93»

Функции управления инвестиционно-строительными проектами в общей системе управления организацией возложены на структурное подразделение управляющей компании - дирекция по управлению инвестиционно-строительными проектами. Схема взаимодействие данной подсистемы управления отделами и службами представлена на рисунке 1.3.

Управляющий проектом является главной фигурой в процессе управления инвестиционно-строительными проектами. Он полностью представляет интересы заказчика, наделяется соответствующими полномочиями и ресурсами, несет материальную ответственность за конечные результаты. Управляющий ИСП координирует практически все стороны деятельности по реализации проекта -- от его замысла до воплощения.

Управляющий ИСП включается в работу уже на предпроектной стадии при технико-экономическом обосновании проекта, участвует в оценке наиболее рационального варианта проекта, в выборе подрядчика, организации финансирования, подписании контракта и на всех последующих этапах, включая ввод объекта в эксплуатацию.

Рис. 1.3. Взаимодействие управляющих ИСП и рабочих групп с отделами и службами холдинга

Команда УИСП формируется по представлению (согласованию) Управляющего ИСП из работников функциональных служб (отделов) ЗАО «ИВИ-93», имеющим в таком случае двойное подчинение: Управляющему ИСП и руководителю функциональной службы. Состав команды УИСП утверждается приказом Генерального директора ЗАО «ИВИ-93» (состав команды УИСП представлен в приложении № 3).

В научно-исследовательской работе по переходу компании холдингового типа на уровень ФПГ была разработана организационная структура ФПГ (См. приложение № 3). По проекту отдел управления инновационно-инвестиционной деятельностью будет входить в состав центральной компании, тогда как подсистема управления ИСП останется в составе инвестиционно-строительной компании, выполняющей функции заказчика, застройщика и генподрядчика. Таким образом, в составе ФПГ существуют два разобщенных структурных подразделения по управлению ИСП, что является существенным недостатком данной структуры.

Было проведено исследование подсистемы управления ИСП, в том числе перечень и характеристика входной информации, перечень и характеристика выходной информации, перечень и характеристика информации, передаваемой по каналам связи, перечень и характеристика технических средств управления. Материалы обследования представлены в приложении № 4.

В ходе обследования подсистемы управления ИСП было выявлено следующее:

· Управление ИСП не осуществляется на основе процессного метода;

· Несмотря на то, что создана команда УИСП во главе с управляющим проектами, обучение специалистов не было проведено, а, следовательно, их профессиональный уровень не соответствует стандартам в области управления проектами (на сегодняшний день наибольшее распространение получила одноуровневая система PMI, которая сертифицирует профессионалов по управлению проектами (Project Management Professional));

· Несмотря на большой объем входной и выходной информации, не в полной мере решаются задачи в сфере информационных технологий, а именно, не разработаны АРМы для специалистов подсистемы управления ИСП, локальная сеть не создана;

· При управлении проектами не используются современные программные продукты;

· По проекту в рамках ФПГ отдел управления инновационно-инвестиционной деятельности и подсистема управления ИСП разобщены, требуется их объединение в единую структуру по управлению ИСП.

В связи с переходом на ФПГ количество инвестиционно-строительных проектов возрастет в несколько раз, следовательно, увеличится количество входной и выходной информации, с которыми в рамках существующей структуры справиться будет невозможно.

Выводы по разделу

ЗАО «ИВИ-93» - управляющая компания, в состав которой входит 7 дочерних предприятий. Основными видами деятельности компании являются строительство зданий и сооружений различного назначения с применением новейших технологий, управление недвижимостью, управление инвестиционными проектами, управление строительством, выполнение строительно-монтажных работ; операции с объектами недвижимости на первичном и вторичном рынке.

На основе изложенных выше данных обследования подсистемы управления ИСП, а также материалов, представленных в приложении 2, можно сделать следующие выводы:

1) По кадровому составу: профессиональный уровень специалистов команды УИСП и управляющего ИСП не соответствует стандартам в области управления проектами;

2) Новые информационные технологии не применяются в связи с тем, что не разработаны АРМы для специалистов рабочих групп ИСП, единая локально-вычислительная сеть не создана;

3) Не используется современные программные продукты при управлении ИСП и оптимизации бизнес-процессов;

4) Отсутствие единой системы оценки эффективности принятия управленческих решений во всех ступенях и звеньях управления ИСП;

5) Управление ИСП не осуществляется на основе процессного метода, а именно: отсутствует описание бизнес-процессов организации, моделей бизнес-процессов;

6) Не созданы интеллектуальные системы поддержки решений на основе баз знаний экспертных систем;

7) По проекту в составе ФПГ будут созданы разные структурные подразделения по управлению ИСП, что является существенным недостатком данной структуры.

2. Оценка состояния подсистемы управления ИСП в системе управления ЗАО «ИВИ-93»

2.1 Оценка состояния подсистемы управления ИСП

Оценка соответствия состояния функциональной подсистемы управления ИСП современным требованиям проводилась на основе учебного пособия «Менеджмент организации: методика и технология дипломного проектирования». [4]

Основная цель оценки - определить соответствие подсистемы управления ИСП современным требованиям, вытекающим из:

· основных закономерностей управления,

· общих принципов управления,

· принципов управления на основе автоматизированных систем управления (АСУ) с использованием новых интегрированных информационных технологий управления;

· законов управления.

Состояние подсистемы управления ИСП определяется по 4 уровням:

- первый уровень, если требования, вытекающие из конкретной закономерности, принципа управления, выполняются в полном объеме;

- второй уровень, если требования выполняются по основным показателям в допустимых приделах;

- третий уровень, если требования выполняются частично;

- четвертый уровень, если требования не выполняются.

Исходя из этих положений используются четыре уровня оценки состояния подсистемы управления современным требованиям, вытекающим из закономерностей и принципов управления:

- первый уровень - полностью соответствует (ПС);

- второй уровень - в основном соответствует (ОС);

- третий уровень - частично соответствует (ЧС);

- четвертый уровень - не соответствует (НС).

Результаты оценки состояния подсистемы управления ИСП закономерностям и принципам управления, вытекающим из общей теории управления и теории автоматизированного управления сведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Результаты Оценки уровня соответствия состояния системы управления ИСП закономерностям и принципам управления

	Наименование закономерностей и принципов	Основные показатели состояния	Результаты оценки
		Холдинг	фпг проект	Холдинг	Фпг проект
	1	2	3	4	5
	ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
1	Зависимость эффективности СУП от использования всеми органами управления инструментария и (разных типов информационных) технологий управленческой деятельности, по повышению эффективности управления подсистемы	3 ур	2 ур	ЧС	ЧС
2	Единство организационно-методологических основ для всех звеньев и ступеней управления подсистемы	3 ур	2 ур	ЧС	ЧС
3	Совместимость всех звеньев и ступеней в подсистеме управления	2 ур	2 ур	ЧС	ЧС
4	Зависимость времени решения управленческих задач от объема и качества используемой информации	4 ур	2 ур	НС	ЧС
5	Единство и соподчиненность системных критериев оценки эффективности стратегических и оперативных решений во всех подсистемах системы управления	2 ур	2 ур	ЧС	ЧС
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ, ВЫТЕКАЮЩИЕ ИЗ ОБЩЕЙ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ
1	Научности управления	3 ур	1 ур	ЧС	ПС
2	Системного подхода	2 ур	1 ур	ЧС	ПС
3	Рационального сочетания централизации децентрализации управления подсистемой	3 ур	2 ур	ЧС	ПС
4	Правильности подбора и расстановки кадров	2 ур	1 ур	ЧС	ПС
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ, ВЫТЕКАЮЩИЕ ИЗ ТЕОРИИ АВТОМАТИЗИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
1	Применение новых задач управления подсистемой	3 ур	1 ур	ЧС	ПС
2	Первого руководителя	1 ур	1 ур	ПС	ПС
3	Интеграция АСУП и всех ее подсистем и компонентов	4 ур	1 ур	НС	ПС
4	Совместимости обеспечивающих подсистем АСУП	2 ур	1 ур	ЧС	ПС
5	Стандартизация технических средств	3 ур	1 ур	ЧС	ПС
ЗАКОНЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1	Закон синергии	2 ур	1 ур	ЧС	ПС
2	Законы самосохранения и развития организации	3 ур	1 ур	НС	ПС
3	Закон информированности-упорядоченности	3 ур	1 ур	НС	ПС
4	Закон единства и синтеза	2 ур	1ур	ЧС	ПС
5	Закон композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации	3 ур	1 ур	ЧС	ПС
6	Закон своеобразия	2 ур	1 ур	ЧС	ПС
7	Закон социальной гармонии	2 ур	1 ур	ЧС	ПС

Основные показатели состояния рассматривались как для существующей структуры в рамках холдинга, так и для ФПГ. Применительно к холдингу принципы, закономерности управления и законы теории организации не выполняются. Проект по переходу компании на ФПГ разработан таким образом, чтобы выполнялись все закономерности, принципы и законы управления. Результаты обследования показали, что закономерности управления в рамках ФПГ выполняются частично, причиной чего является разобщенная структура по управлению ИСП.

Результаты оценки уровня соответствия подсистемы управления ИСП в существующей холдинговой структуре закономерностям управления показали, что:

1. Используется технология управления на основе локальных компьютерных сетей органов управления, не имеющих информационной и технической совместимости;

2. Не выполняются функции управления при оптимальном распределении трудоемкости их выполнения органами управления, что во много раз увеличивает цикл принятия управленческого решения;

3. В организации работы не обеспечивается в полной мере информационная, техническая, программная совместимость между ступенями и в каждой из них между звеньями управления;

4. В организации работы отсутствует единство и соподчиненность системных критериев оценки эффективности стратегических и оперативных решений. Не используется единая система оценки эффективности управленческих решений во всех ступенях и звеньях управления;

5. Наблюдается значительный объем дублирующей информации, не определены пределы минимального объема информации для принятия решений, которые обеспечивают рационализацию.

Результаты оценки уровня соответствия подсистемы управления ИСП общим принципам, вытекающим из теории управления показали, что:

1. Обоснование и выбор стратегических, оперативных и тактических решений не проводится на основе многовариантной оценки и выборе рационального варианта с использованием современных методов в связи с отсутствием комплексной имитационной модели обоснования и выбора решений;

2. Отсутствует рациональное распределение предметов ведения структурного подразделения между специалистами;

3. Полномочия и функции управления между всеми звеньями и ступенями управления распределены не рационально;

4. Принцип правильности подбора и расстановки кадров не соответствует современным требованиям.

По результатам оценки соответствия подсистемы управления принципам теории управления с использованием информационных технологий можно сделать следующие выводы:

1. Принцип применения новых задач управления частично соответствует. Но в организации работы не используются новые методы оптимизации решения задач с использованием и методов искусственного интеллекта путем создания ЭС, телевещание, телеконференции, методы компьютеризованной мозговой атаки при оценке управленческих решений, а также интеллектуальных систем поддержки решений;

2. Функционирование СУИП не осуществляется на основе объединения всех ступеней и звеньев управления с учетом требований, предъявляемых к автоматизированным интегрированным системам проектирования и управления;

3. Не обеспечивается информационная, лингвистическая, техническая, математическая и программная совместимость между управляющей компанией и дочерними организациями;

4. Частично используются унифицированные и стандартизированные программы при создании ПО.

Результаты мероприятий обследования и оценки организационной структуры управления по выполнению требований, вытекающих из законов теории организации, также представлены в таблице 2.1.

По результатам оценки можно сделать следующие выводы:

· Закон синергии выполняется частично. Расхождение между временем выполнения утвержденных планов и их практической реализацией является результатом загруженности специалистов подразделения, возникновения конфликтных ситуаций в коллективе по поводу реализации планов и разделению ответственности, неоднозначности сроков выполнения вследствие отсутствия регламентов выполнения бизнес-процессов с указанием сроков и владельцев процесса;

· Законы самосохранения и развития организации не выполняется.

· Закон информированности-упорядоченности не выполняется. В контуре управления отсутствует достоверная информация, которая обеспечивает обоснование и выбор оптимальных решений. Для этого необходимо создание баз данных по нормативно-правовой, переменной и справочной информации, к которым имеет доступ каждый сотрудник. Все сотрудники должны быть ознакомлены с положениями своего отдела и должностными инструкциями ценность и значимость получаемой информации;

· Частично выполняется закон единства и синтеза. Организация следит за изменениями внешней среды, новыми тенденциями, восприимчива к инновациям. Недостаточно внимания к внутреннему потенциалу трудовых ресурсов, их развитию, а также внутреннему климату организации;

· Закон композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации выполняются частично вследствие того, что нет исчерпывающе полного набора документов, определяющих взаимоотношения работников, отсутствуют инструменты анализа эффективности работы сотрудников, не закреплены поощрения или наказания за невыполнение правил и норм;

· Закон своеобразия не выполняется;

· Закон социальной гармонии не выполняется. Не используются научные достижения для увеличения производительности труда работников за счет их психологической и эмоциональной мотивации;

· Не выполняется закон оптимальной загрузки каждого работника, так как при приеме на работу будущие сотрудники не проходят психологических тестов для определения их трудового и творческого потенциала, склонность к определенному типу работы, коммуникационные качества, IQ;

· Частично выполняется закон эффективности восприятия, так как при найме сотрудника не уделяется должного внимания к процессам его мышления;

· Не выполняется закон эффективного осмысления, так как хотя сотрудники и поступают на работу с высоким уровнем квалификации, они не проходят специальные семинары и конференции для поддержания должного уровня квалификации и обучения новым технологиям.

2.2 Направления и пути совершенствования подсистемы управления ИСП в системе управления ЗАО «ИВИ-93»

На основании проведенного анализа состояния подсистемы управления ИСП и выявленных недостатков были выделены основные направления и пути ее совершенствования (таблица 2.2).

Таблица 2.2 Направления и пути совершенствования системы управления ИСП

Направления совершенствования	Пути совершенствования
1	2
1.Совершенствование организационной структуры подсистемы управления ИСП	1.1 Разработка организационной структуры центра инжиниринговой компетенции; 1.2. Разработка положения о центре инжиниринговой компетенции; 1.3. Разработка положений о структурных подразделениях, входящих в состав центра инжиниринга; 1.4. Разработка должностных инструкций для каждого специалиста центра.
2. Переход на процессный метод управления ИСП	2.1. Классификация бизнес-процессов реализации ИСП; 2.2. Моделирование бизнес-процессов; 2.3. Разработкам политики в области качества. 2.4. порядки исполнения бизнес-процессов; 2.5. политики компании в области регламентации бизнес-процессов.
Совершенствование инструментария управления 3.1. Совершенствование комплексов технических средств управления	Создание комплексов технических средств в составе АРМ специалистов по управлению ИСП
3.2. совершенствование информационного обеспечения системы управления ИСП	Разработка и использование единого автоматизированного банка данных и знаний для всей системы управления ИСП.
3.3.Совершенствование математического обеспечения системы управления для повышения научности управления	3.3.1 Разработка имитационной модели обоснования и принятия управленческих решений на всех фазах управления ИСП; 3.3.2. Разработка интеллектуальной системы поддержки решений с использованием баз знаний экспертных систем.
3.4. Совершенствование программного обеспечения системы управления	3.4.1. Выбор общего и специального программного обеспечения по управлению ИСП; 3.4.2. выбор программного комплекса по оптимизации бизнес-процессов на всех фазах ИСП.
4. Повышение кадрового потенциала	Повышение квалификации кадрового состава подсистемы управления ИСП, получение сертификатов (таких как PMP)
5. Разработа методов оценки эффективности принятия управленческих решений при реализации ИСП	5.1. Разработка единой системы оценки эффективности принятия управленческих решений во всех ступенях и звеньях управления ИСП 5.2. Разработка оценки весомости каждого частного критерия
6. Повышение научного потенциала	Внедрение экспертных систем, интеллектуальных систем поддержки решений

Все перечисленные направления совершенствования подсистемы управления ИСП в системе управления ЗАО «ИВИ-93», несомненно, имеют важное значение для повышения эффективности управления данной подсистемой. Однако на современном этапе развития наиболее важное значение приобретают следующие направления:

ь Разработка имитационной модели управления инвестиционно-строительными проектами;

ь переход на процессный метод управления, разработка моделей бизнес-процессов управления ИСП, а также выбор программного обеспечения для реализации ИСП и исполнении бизнес-процессов;

ь Совершенствование организационной структуры системы управления ИСП.

Выводы по разделу:

Анализ существующей системы управления ИСП в ЗАО «ИВИ-93» показал, что система не соответствует современным принципам и требованиям управления. Для повышения эффективности ее функционирования предложен ряд направлений совершенствования. В дипломном проекте выбраны следующие решения для дальнейшей разработки:

- в научно-исследовательской части - разработка комплексной имитационной модели обоснования и выбора решений при управлении ИСП;

- проектное решение № 1 - переход подсистемы управления ИСП на процессный метод;

- проектное решение № 2 - организация центра инжиниринговой компетенции в составе центральной компании ФПГ, разработка организационной структуры центра и Положений о центре инжиниринга.

3. Научно-исследовательская часть - Разработка модели управления инвестиционно-строительными проектами

3.1 Теоретические основы управления проектами

Становление теории управления проектами относится ко второй половине XX века, хотя её зачатки можно встретить во времена строительства египетский пирамид. Кризис управления в бюрократических организационных структурах, неспособность предприятий быстро и адекватно реагировать на изменения внешней среды, усложнение и разнообразие решаемых задач привели к осознанию необходимости управления проектами. Толчком к практической реализации нового подхода в управлении стали методы и техники сетевого планирования, разработанные в США во второй половине 50 - х годов XX в. Однако широкое распространение теория управления проектами получила только с появлением персональных компьютеров и развитием специальных программ. Сегодня без управления проектами уже невозможно представить деятельность инновационных предприятий, реализацию крупных международных программ в сферах строительства, космических разработок и многих других. Управление проектами создает преимущества, необходимые для успешной деятельности предприятий в конкурентной рыночной среде.

3.1.1 Управление проектами за рубежом

Начало развития методов управления проектами можно отнести к 1917 г. Именно в это время широкое распространение получили работы Гантта. Следующим шагом стала разработка матричной организационной структуры, которая повышала эффективность реализации сложных проектов. Таким образом был подготовлен переход от бюрократических организационных структур к более гибким, адаптивным, которые в большей степени отражали специфику управлении проектами.

В 40 - х гг. ХХ в. реализация проектов все еще происходила в рамках линейных организационных структур. В этой системе проект постепенно переходил из области ответственности одного линейного руководителя к другому. Когда заказчик хотел получить оперативную информацию о реализации проекта, ему следовало найти линейного руководителя, который в тот момент был ответственным за проект. При небольших проектах это было просто, но по мере роста масштабов и сложности проекта, получить оперативную информацию становилось все сложнее, тем более, что линейные руководители выполнявшие проект до этого, больше не отвечали за результат.

В 50 - х гг. ХХ в. с началом холодной войны стратегической задачей США было обеспечение военного превосходства над СССР. Министерству обороны стало очевидно, что в рамках традиционной системы управления невозможно справиться с такими задачами, как разработка стратегического бомбардировщика, подводной лодки и др. правительству требовалось лицо, ответственное за реализацию всего проекта. Таким человеком стал управляющий проектом. К концу 50 - х гг. теория управления проектами получила признание в проектах создания большей части вооружений и аэрокосмических разработках НАСА. При реализации этих проектов заказчики требовали, чтобы поставщики и подрядчики также использовали инструменты управления проектами. Однако влияние управления проектами на другие сферы хозяйственной деятельности все еще было незначительным.

Управление проектами развивалось в соответствии с потребностями заказчиков. В проектах, реализуемых правительством, количество контракторов и субконтракторов было настолько велико, что потребовалась разработка методик, этапов и стандартов взаимодействия между участниками проекта. Была внедрена практика планирования по стадиям жизненного цикла, сформированы системы контроля и мониторинга затрат и др. Правительству необходимо было удостовериться в целевом и эффективном использовании государственных средств в полном соответствии с планами. В то же время частные компании воспринимали затраты на управление проектами как раздувание накладных расходов и не видели практического смысла в использовании подобных, не эффективных с их точки зрения, теорий.

В 60 - х гг. ХХ в. руководители предприятий стали осознавать необходимость создания системы управления и организационной структуры, адекватных к быстро изменяющимся условиям внешней среды. И чем более сложные задачи ставились перед предпринимателями, тем большую потребность в новой системе управления ощущали руководители. К концу 60- х гг. управление проектами стало непременным атрибутом динамичных сфер деятельности, как строительство, разработка высокотехнологичного оборудования, информационные технологии, оборонная промышленность и др.

Однако, даже если предприятия принимали теорию управления проектами, характер управления процессами по реализации проекта оставался неформальным. В линейных организационных структурах при производстве низкотехнологичной продукции проектами управляли функциональные руководители. Такой подход был приемлем при относительной простоте выполняемых задач и хорошей взаимосвязи между руководителями.

В 70-х - начале 80-х гг. ХХ в. часть компаний осознали необходимость проектно - ориентированного подхода в управлении проектами из-за масштабов и сложности выполняемых работ, а также из-за невозможности решения или неформального управления проектами. К этому времени существовало множество публикаций по проблемам управления проектами, и компании могли определить, в какой сфере деятельности проектно-ориентированный подход к управлению проектами необходим.

Первоначальный переход от традиционного управления к проектно-ориентированному занимает в средне 2-3 года. Такой срок обусловлен изменением организационной структуры, распределением прав и ответственности внутри предприятия и другими переменами, большинство из которых связано с поведением работников и руководителей.

В 90-е гг. ХХ в. многие предприятия поняли, что использование проектно-ориентированного управления жизненно необходимо для обеспечения конкурентоспособности операционной деятельности. Для отдельных предприятий решение проблемы внедрения управления проектами стало одним из самых серьезных испытаний.

В последние годы в управлении проектами все больше времени уделяется развитию внутрисетевого обмена информацией, расширению области применения компьютеров, совершенствованию методик и инструментов управления. Стремление к стандартизации методологии в этой области ведет к установлению в ближайшее время всемирных стандартов управления проектами.

3.1.2 Отечественный опыт управления проектами

Теорию управления проектами в России стали применять в последнее десятилетие ХХ в., хотя отдельные ее элементы использовались задолго до этого. Исследователи отмечают, что некоторые инструменты управления проектами в России зародились еще в 30-х гг. переход к однотипному серийному производству обеспечил развитие поточной организации работ при реализации проектов в жилищном строительстве.

Совершенствование теории поточного производства способствовало развитию элементов управления проектами в России. Основой планирования и контроля в то время были модели Гантта и циклограммы, а также методы из расчета и оптимизации.

После появления публикаций о сетевых методах, опубликовались первые отечественные работы по данному предмету. В 1971-1974 гг. были разработаны обобщенные сетевые модели, имеющие некоторые преимущества перед западными аналогами при описании сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и временными ограничениями различного типа.

В то же время были разработаны стохастические и альтернативные модели, которые учитывали вероятностную природу отдельных составляющих проекта.

Данные инструменты управления проектами, получившие название сетевых методов планирования и управления, широко применялись начиная с 1970-х гг.

Развитие сетевых методов было тесно связано с усовершенствованием ЭВМ. Первые электронно - вычислительные системы управления проектами включали временной и стоимостной анализы с оптимизацией сроков и стоимости работ.

В СССР первостепенное значение всегда имело выполнение плана, а не реализация отдельных проектов, поэтому использование сетевых методов планирования и управления на единичных объектах давало лишь локальный эффект, а в некоторых случаях приводило к ухудшению основных показателей. В середине 1970-х гг. стала очевидной необходимость комплексного использования сетевых методов планирования и управления для организации деятельности предприятия в целом. Произошел постепенный переход от управления единичными проектами к управлению деятельностью предприятия. В то же время появились первые программные системы многопроектного управления: «Калибровка-2», «Аккорд» и др.

Многопроектное управление получило дальнейшее развитие в 1980-х гг. с созданием автоматизированных систем управления предприятиями различных отраслей народного хозяйства. Произошла автоматизация различных сфер управления проектами: проектирования (САПР), подготовки производства, управления технологическими процессами (АСУ ТП), ведения бухгалтерии и др.

Следующим этапом в развитии отечественных систем управления проектами явилось создание интегрированных систем, в которых все переменные проекта взаимодействуют в единой информационной среде. В этой среде происходили формализация и анализ информационных потоков средствами ЭВМ.

Усложнение выполняемых задач и расширение сферы влияния принимаемых решений в централизованной экономике повлекли за собой создание в 1980-х гг. интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ). Процесс интеграции шел по двум направлениям - горизонтальному и, связанному с производством продукции, и вертикальному, обеспечивающему управление системами.

Успехи России в управлении проектами в советское время (АСУ, ИАСУ) были связаны с финансово - хозяйственной деятельностью предприятий, направленной на государство. С переходом к рыночным отношениям требовалось изменение вектора развития систем управления проектами. В этом отношении особую ценность представлял богатый западный опыт создания систем профессионального управления проектами. Поэтому развитие отечественных инструментов шло двумя путями:

1. Разработка собственных инструментов, прикладных компьютерных программ, в том числе на основе АСУ и ИАСУ;

2. Адаптация западных инструментов к специфике хозяйствования в России.

Сегодня, когда Россия стала частью мирового сообщества, управляющие проектами внесли свой вклад в развитие данной сферы профессиональной деятельности в нашей стране. Российские специалисты принимают участие в международных форумах, конгрессах и конференциях по управлению проектами, что способствует накоплению современных знаний, обмену опытом в этих областях в мировом масштабе.

За последние 10 лет управление проектами получило признание многих руководителей российских предприятий. И это неудивительно - ведь с позиций управления проектами можно не только рассматривать практически любую целенаправленную деятельность, но и добиться повышения эффективности последней, используя апробированные методы и инструменты. Так, в проектных отраслях (строительство, инновационные разработки, программное обеспечение и др.) эффективность повышается в разы. В современной российской рыночной экономике управление проектами становится необходимым фактором обеспечения конкурентного преимущества многих предприятий. 11

3.1.3 Понятие инвестиционно - строительного проекта. Участники и окружение и ИСП

Развитие инвестиционно-строительного комплекса на основе применения новых технологий, внедрения прогрессивных форм организации производства, применения современных материалов и изделий не может быть достаточно эффективным без использования теории управления инвестиционно-строительными проектами (ИСП). Инвестиционно-строительный проект - это проект, предусматривающий реализацию полного цикла вложений и инвестиций в строительство объекта (от начального вложения капиталов до достижения целей инвестиций и завершения предусмотренных проектом работ).11

Инвестиционно-строительные проекты включают комплекс взаимосвязанных действий - от зарождения идеи до полного завершения проекта.

Для удобства анализа ИСП, а также системы управления ими проведем классификацию ИСП по различным критериям.

1. в зависимости от класса ИСП подразделяют на моно-, мульти- и мегапроекты.

2. ИСП подразделяются на следующие виды:

· Гражданское строительство (строительство заводов, фабрик, промышленных предприятий и пр.);

· Промышленное строительство (строительство дорог, тротуаров, мостов, благоустройство территорий и др.);

· Специализированное строительство (строительство военных объектов, электростанций, космодромов, аэропортов и других специализированных объектов).

3. Масштаб ИСП определяется объемом инвестиций:

· Мелкие ИСП - объем инвестиций до 1 млн. дол. (например, гараж, небольшой жилой дом, магазин и т.д.);

· Средние ИСП - от 1 до 10 млн. дол. (театр, крупный универмаг, парк, кирпично-монолитный дом примерно на 300 квартир и пр.);

· Крупные ИСП - от 10 до 100 млн. дол. (жилищно-парковый комплекс, здание коммерческого назначения, завод, фабрика и т.д.);

· Очень крупные ИСП - более 100 млн. дол. (жилой поселок, кольцевая дорога, железная дорога между городами, аэропорт, космодром, морской порт, электростанция и т.д.).

4. В зависимости от длительности ИСП разбивают на три группы (предположительные сроки реализации включают возникновение, производство всех необходимых работ и завершение ИСП, за исключением сроков выполнения гарантийных обязательств):

· Краткосрочные, предположительность реализации - менее 6 месяцев;

· Среднесрочные - от 6 до 24 месяцев;

· Долгосрочные - более 2 лет.

5. С учетом сложности ИСП подразделяют на простые, сложные и очень сложные. Один и тот же проект с точки зрения разных организаций может быть классифицирован по-разному: для крупной организации проект может быть простым, для небольшой организации - сложным. Тем не менее общую классификацию проектов можно представить следующим образом:

· Простые ИСП включают строительство небольших жилых домов и комплексов, магазинов, гаражей и т.д. По размерам инвестиций их можно отнести к мелким проектам;

· Сложные ИСП включают строительство жилых домов и комплексов, офисов и иных зданий и сооружений, которые по размерам инвестиций можно отнести к средним и крупным проектам;

· Очень сложные ИСП по размерам инвестиций можно отнести к очень крупным проектам, таким как строительство гидроэлектростанции, космодрома и др.

Однако это деление довольно условно, так как в отдельных случаях мелкие и средние проекты могут быть достаточно сложными, а крупные - достаточно простыми.

6. по методу финансирования ИСП подразделяются:

· на бюджетные, финансируемые за счет бюджетов различных уровней. В основном это социальные объекты: школы, больницы, дороги, объекты жилищно-коммунального хозяйства и т.п.;

· коммерческие (жилые дома, гостиницы, магазины и многое другое), финансируемые частными компаниями и физическими лицами;

· смешанные (строительство жилого квартала, коммерческие и жилые помещения финансируются частными предприятиями и физическими лицами, а помещения социального назначения - за счет бюджета).

Между началом и окончанием инвестиционного проекта, в процессе его жизненного цикла, видоизменяется состояние проекта по мере смены этапов его реализации (табл.3.1). Различают фазы:

1. Начальная фаза:

ь предпроектное технико- экономическое обоснование ИСП;

ь получение разрешения на строительство объекта.

2. Основная фаза:

ь проведение инженерных изысканий;

ь заключение контрактов;

ь проектирование объекта;

ь строительство объекта.

3. Завершающая фаза:

ь ввод объекта в эксплуатацию;

ь продажа объекта.

4. Фаза гарантийных обязательств - выполнение гарантийных обязательств.11

Таблица 3.1. Фазы жизненного цикла ИСП

Начальная фаза	Основная фаза	Завершающая фаза	Фаза гарантийных обязательств
	Время реализации ИСП
Формирование и обработка информации об объекте инвестирования: Рассмотрение идеи ИСП Рассмотрение местоположения градостроительных, имущественных и других условий реализации ИСП Разработка возможных вариантов реализации ИСП Оценка уровня возможных рисков Составление бизнес-плана Рассмотрение альтернативных вариантов, выбор наилучшего Получение разрешения на строительство: Подготовка пакета инвестиционно - тендерной документации на рассмотрение ГИТК Участие инвестора в торгах Распоряжение губернатора об утверждении решения торгов Заключение инвестором инвестиционных договоров Получение исходной разрешительной документации (ТУ и др.) Предпроектные предложения. 3.1. Обследование территории Химический анализ почвы Радиационное обследование Инженерно-геологические изыскания Геодезия 3.2.2. Геология Эскизное проектирование Разработка и утверждение концепции Задание на проектирование	Проведение тендеров и заключение контрактов с фирмами - исполнителями На проектирование На выполнение работ по договору На поставку материалов и конструкций На поставку оборудования На эксплуатацию объекта Проектирование: 5.1. Разработка проектной документации 5.1.1. Проект (ТЭО); рабочая документация 5.1.2. Рабочий проект 5.2. Подбор наиболее эффективных и экономичных решений 5.3. Корректировка ПСД 5.4. Согласование (экспертиза) проектной документации; получение разрешения на строительство 5.5. Инженерно - техническое сопровождение проекта и авторский надзор 6. Строительство: 6.1. Ведение строительно - монтажных работ 6.2. Поставки оборудования и монтаж 6.3. Технический надзор 6.4. Охрана объекта 7. Организация и проведение продаж: 7.1. Квартир (квартирограмма) 7.2. Коммерческих помещений 7.3. Машино-мест 7.4. Маркетинг 7.5. Реклама 8. Осуществление обязательных платежей: 8.1. По условиям инвестиционного договора с КУГИ 8.1.1. Перечисление средств на развитие городской инфраструктуры 8.1.2. Строительство в счет платежей на развитие городской инфраструктуры 8.2. Плата за аренду земельного участка 8.3. Налоги 8.4. Оплата ТУ 8.5. Оплата согласовательной и разрешительной документации	9. Ввод объекта в эксплуатацию: 9.1. Сдача объекта рабочей комиссии 9.2. Сдача объекта государственной комиссии 9.3. Пусконаладка оборудования; сертификация электроустановок 9.4. Создание резервов на выполнение перенесенных работ и гарантийных обязательств 9.5. Временная эксплуатация в переходный период 9.6. Прочие затраты 9.7. Завершение проекта	10. Выполнение гарантийных обязательств

В реализацию ИСП вовлечено большое количество разнообразных ресурсов. В процессе продвижения ИСП по фазам жизненного цикла появляется все больше информации. Это позволяет точнее скорректировать содержание работ и границы ИСП, бюджет и график производства работ. Задача управляющего ИСП - организовать работу так, чтобы весь комплекс работ выполнялся в соответствии с откорректированными планами.

После выполнения комплекса работ по строительству и введению объекта в эксплуатацию в зависимости от цели строительства заказчик может эксплуатировать объект самостоятельно либо продать его полностью или частично частной компании или государственному предприятию. В условиях, когда спрос на продукцию строительного производства превышает предложение, заказчик может продать объект до окончания его строительства по договору долевого участия.

Если предприятие самостоятельно осуществляет эксплуатацию объекта, то в его задачи может входить весь комплекс работ по техническому обслуживанию и ремонту построенного объекта.

Инвестиционно-строительные проекты обычно выполняются различными специализированными предприятиями, количество и состав которых изменяются от проекта к проекту.

Рассмотрим основные группы участников ИСП и их роль в его реализации. От правильного выбора состава участников ИСП зависит эффективность управления проектами. Несмотря на многообразие исполнителей и заинтересованных лиц, можно представить общий состав участников ИСП (рис.3.1) и схему взаимодействия между ними (рис. 3.2).

Заказчик - субъект инвестиционной деятельности, юридическое или физическое лицо, заинтересованное в реализации проекта. Заказчиками могут быть государственные структуры, частные предприятия, иностранные или межнациональные компании.

Инвесторы - субъекты инвестиционной деятельности, принимающие решения о вложении собственных и заемных имущественных и интеллектуальных ценностей. Инвесторы вправе владеть, пользоваться и распоряжаться объектами и результатами инвестиций.

Строительные предприятия, осуществляющие функции генерального подрядчика или субподрядчика и имеющие на своем балансе необходимые ресурсы по договору строительного подряда, выполняют строительно-монтажные работы по ИСП собственными силами.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Участники ИСП

Проектно-изыскательские предприятия, которые осуществляют функции контрактора на основании задания на проектирование и договора подряда на выполнение проектных и изыскательских работ, разрабатывают техническую документацию и изыскательские работы, а также осуществляют авторский надзор за строительством.

Для осуществления наиболее сложных задач в процессе ИСП могут привлекаться консалтинговые компании, задача которых состоит в оптимизации календарного графика по различным критериям, например, минимизация затрат при установленных сроках ввода объекта в эксплуатацию и др.

Важную роль в достижении целей проекта играют управляющий проектом и команда проекта. Управляющий проекта непосредственно руководит проектом на предприятии. Если предприятие реализует небольшой проект собственными силами, управляющего проекта выбирают из числа сотрудников. Однако, когда масштабы и сложность проекта выходят за рамки компетенции сотрудников предприятия, руководство может пригласить профессионального управляющего или передать проект компании, имеющей большой опыт реализации проектов данного вида и штат компетентных управляющих и специалистов.

Рис. 3.2. Схема взаимодействия участников ИСП