Бюджетування зовнішньоекономічної діяльності підприємств

де Сзп, Сзз - собівартість залишку готової продукції відповідно на початок та завершення бюджетного періоду, гр.од.; Св - повна собівартість виготовленої продукції, гр. од.

Матриця Моблі дозволяє відстежити усі зміни у фінансовому становищі організації протягом планового періоду. Перший стовпчик матриці демонструє ситуацію з активами та пасивами компанії на початок звітного періоду. Другий передбачає корегування балансу за операціями, які не зумовлюють отримання доходів чи грошових коштів. Третій стовпчик демонструє усі негрошові операції, що зумовлюють зміни у доходах та витратах. Рух грошових коштів за відповідними категоріями відображено у четвертому стовпці. П'ятий стовпчик показує стан активів та пасивів на кінець планового бюджетного періоду з урахуванням змін, що зумовлені виробничо-господарськими операціями.

Отже, можна зробити висновки:

Тільки сформувавши три основних бюджети підприємства (бюджет доходів та витрат, бюджет руху грошових коштів та балансовий бюджет) можна комплексно оцінити фінансовий стан організації та зміни, що відбудуться у ньому внаслідок реалізації запланованих виробничо-господарських операцій.

Для формування реалістичних основних бюджетів необхідно побудувати якісну систему вхідного інформаційного забезпечення, яка передбачає розроблення низки кошторисів, планів, планів-графіків, спеціальних та допоміжних бюджетів.

Для забезпечення розроблення бюджету активів і пасивів доцільно використовувати Матрицю Моблі, яка дозволяє взаємопов'язати між собою три основних бюджети та відстежити зміни у фінансовому становищі компанії протягом планового бюджетного періоду.

Вищенаведена технологія формування основних бюджетів експортнорієнтованого підприємства, що працює переважно на імпортній сировині, матеріалах, комплектуванні тощо, дозволяє чітко уявити механізми визначення собівартості на підприємстві, фінансової результативності, платоспроможності, ліквідності, ділової активності тощо, базуючись на економічних підходах, що відображають реальний стан та перспективи розвитку організації та враховуючи особливості роботи в умовах зовнішньоекономічної діяльності.

Розроблення бюджетів зовнішньоекономічної діяльності організації повинно здійснюватись з урахуванням системи ризиків, що зумовлюються низкою чинників: фактором часу, відсутністю повної інформації, непрогнозованими випадковими подіями, недостатньою кваліфікацією розробників бюджетів тощо. В умовах України проблема точності прогнозування ризиків та їх врахування при формуванні бюджетів є надзвичайно актуальною, часто за таких умов різні прогнози розвитку ситуацій визначають альтернативність сформованих в організації бюджетів. При розробленні бюджетів доцільно враховувати дві основних групи ризиків: перевищення витрат чи видатків, втрати чи недоотримання доходів чи надходжень. Наприклад, для бюджету доходів та витрат, характерними є такі ризики: ризик втрати чи недоотримання доходів; ризик перевищення витратної частини, що може призвести до втрати частини прибутку чи отримання збитків.

Для бюджету руху грошових коштів відповідно характерні такі ризики: ризик втрати чи недоотримання надходжень; ризик перебільшення видаткової частини, що може призвести до втрати платоспроможності та виникнення касових розривів.

Що стосується бюджету активів і пасивів, то тут існують ризики структури бюджету, які є похідними від рівня виконання бюджету доходів та витрат і бюджету руху грошових коштів.

Врахування ризиків у процесі бюджетного планування доцільно здійснювати у такій послідовності:

Виявлення усіх потенційних ризиків та їх ідентифікація з метою формування інформаційної бази для подальшого оцінювання впливу ризиків. В економічній літературі існує велике різноманіття класифікацій ризиків залежно від класифікаційних цілей, та оскільки усі ризики тісно пов'язані із середовищем функціонування організації, то їх доцільно поділяти на ризики зовнішнього та внутрішнього середовища (рис. 2.11). Прикладами ризиків зовнішнього середовища є несприятливі зміни у податковому та митному законодавстві, розвиток інфляційних процесів, зростання банківських кредитних ставок, зниження платоспроможності споживачів тощо. Прикладами ризиків внутрішнього середовища є ризики низької кваліфікації працівників, нестачі необхідної інформації при прийнятті управлінських рішень, плинності кадрів тощо.

Рис. 2.11. Класифікація ризиків підприємства за сферою виникнення

Оцінювання впливу потенційних ризиків на бюджетні показники. Оскільки ризик є ймовірнісною категорією, то для оцінювання його впливу на бюджетні показники, як правило, використовують статистичні та експертні методи, а також методи побудови моделей випадкових процесів (у тому числі побудову дерева сценарїїв). За одним із підходів для оцінювання впливу потенційних ризиків доцільно розраховувати коефіцієнт комерційного ризику (Ккр):

де Зі - прогнозований обсяг збитків за бюджетними статтями внаслідок виникнення ризиків у плановому бюджетному періоді, гр. од.; Дj - очікуваний обсяг отриманих доходів у плановому бюджетному періоді, гр. од.; n - кількість бюджетних статей; m - кількість статей доходів.

Якщо Ккр ? 5%, то очікувані втрати внаслідок виникнення ризиків вважаються низькими; якщо 5% < Ккр ? 10%, то втрати вважаються середніми; при 10% < Ккр ? 20% - високими; коли ж Ккр > 20%, то втрати вважаються дуже високими.

За іншим підходом оцінювання ризиків у процесі формування бюджетів організації доцільно здійснювати шляхом розрахунку таких показників - ймовірність невиконання бюджетів, міра ризику та ціна ризику, - які надалі слугуватимуть критеріями вибору оптимальних бюджетів із системи альтернатив. Ймовірність невиконання бюджету доходів та витрат (Рнб) розраховується за формулою:

Рнб = Рн + Рв,

де Рн - ймовірність того, що доходи будуть менші від запланованих бюджетом, розраховується за формулою [111]:

де Рні - ймовірність того, що і-а стаття доходів буде в обсязі, не меншому запланованого у бюджеті; n - кількість статей доходів, передбачених бюджетом;

Рв - ймовірність того, що витрати перевищать бюджетний рівень, розраховується за формулою:

де - ймовірність того, що j - а стаття витрат не буде перевищена; m - кількість статей бюджетних витрат.

Міра ризику (М) є інтегральним рівнем впливу окремих складових доходів та витрат, що включає пріоритетність ризиків, виражається у процентах та розраховується за формулою:

де Рні - ймовірність того, що і-а стаття доходів буде у розмірі, менше запланованого бюджетом; Уні - питома вага і-ої статті доходів у загальному обсязі доходів підприємства, %; n - кількість статей витрат, виділених у бюджеті; Рвj - ймовірність того, що j - а стаття витрат перевищить бюджетний рівень; Увj - питома вага j - ої статті витрат у загальному обсязі витрат підприємства, передбачених бюджетом, %; m - кількість статей доходів, виділених у бюджеті.

Ціна ризику (С), тобто вартісна оцінка можливих втрат від недоотримання запланованих доходів і перевищення витрат при виконанні бюджетів, розраховується за формулою:

де Nі - сума запланованих доходів за і-ою статтею доходів, гр. од.; Rj - сума запланованих витрат за j - ою статтею витрат, гр. од.

Форма бюджету доходів та витрат підприємства з урахуванням ризиків, наведена у табл. 2.22.

Таблиця 2.22

Форма бюджету доходів та витрат підприємства з урахуванням ризиків

3. Вибір оптимального варіанта бюджету із урахуванням впливу потенційних ризиків.

Як вказувалось вище, невід'ємною умовою прийняття раціональних управлінських рішень щодо вибору оптимальних бюджетів є розгляд альтернативних варіантів бюджетів з урахуванням різноманітних прогнозів розвитку подій. Вибір та затвердження оптимального бюджету доцільно здійснювати з урахуванням розрахунку та аналізу вищенаведених показників: ймовірність невиконання бюджету (формула (2.11)), міра ризику (формула (2.14)), ціна ризику (формула (2.15)). При цьому доцільно використовувати форму, запропоновану у табл. 2.23.

Таблиця 2.23

Вибір оптимального варіанта бюджету доходів та витрат з

урахуванням ризику

Підбір та застосування методів управління ризиками. Управління ризиками передбачає підготовку та реалізацію заходів щодо зниження можливих втрат від настання потенційних ризиків. В літературі з проблем бюджетування та ризик-менеджменту виділяють такі методи управління ризиками при формуванні бюджетів:

уникнення, попередження, запобігання виникненню ризиків (відмова від роботи з неперевіреними контрагентами, пошук гарантів, відмова від ризикованих проектів тощо);

прийняття ризику (усвідомлене розроблення бюджетів з урахуванням потенційних ризиків на засадах формування системи ресурсних резервів щодо компенсації втрат при їх виникненні);

оптимізація (зниження) ступеня ризику, яка може здійснюватись різними способами: шляхом розподілу ризиків (застосування ф'ючерсів, опціонів, лізингу тощо), локалізації (формування відокремлених бізнес-центрів для реалізації найбільш ризикових проектів), страхування, диверсифікації (видів діяльності, збуту та постачання, інвестицій тощо), лімітування (встановлення мінімально допустимих норм, лімітів використання ресурсів підприємства) тощо.

Доцільно зауважити, що вище наведено послідовність урахування ризиків при розробленні бюджету доходів та витрат, але розглянуті підходи можна використовувати і стосовно бюджету руху грошових коштів, інвестиційного бюджету, операційних бюджетів тощо.

Тема 3. БЮДЖЕТНЕ ОРГАНІЗУВАННЯ ТА МОТИВУВАННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1 Бюджетне організування зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві

Бюджетне організування зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві - вид управлінської діяльності, пов'язаний з формуванням та упорядкуванням організаційної структури управління відповідно до цілей бюджетування у сфері ЗЕД й розробленням організаційних механізмів реалізації та використання бюджетів.

Бюджетне організування передбачає:

встановлення груп працівників та їх керівників, що будуть задіяні та відповідальні за розроблення, реалізацію, оцінювання та аналіз бюджетів ЗЕД в організації (в межах діючої організаційної структури управління, або в межах сформованої бюджетної організаційної структури управління), розподіл між ними функцій, посадових повноважень, сфер компетенції щодо бюджетування;

визначення порядку взаємодії та взаємозв'язку між різними підрозділами, задіяними у процесі бюджетування ЗЕД;

встановлення координуючого органу (певний діючий підрозділ в організації, наприклад, фінансово-економічний, планово-економічний відділ, відділ ЗЕД або спеціально створений постійний бюджетний комітет, чи/та посадова особа), за яким закріплюватимуться функції кінцевого затвердження бюджетів, вирішення міжбюджетних конфліктних інтересів, консолідування бюджетних показників;

розроблення схеми документообігу в межах бюджетної системи.

За найбільш поширеної схеми бюджетування ЗЕД в межах бюджетного організування здійснюється формування бюджетної (фінансової) структури управління організацією на засадах чіткого визначення центрів відповідальності, розподілу функцій в апараті управління та між підрозділами в організації у здійсненні бюджетування, формування системи внутрішніх нормативів та критеріїв для бюджетних систем, розроблення бюджетних регламентів. Суттєвим моментом на даному етапі є виділення центрів відповідальності. Центри відповідальності (ЦВ) - це структурні підрозділи підприємства, певні групи працівників в межах структурних підрозділів, сукупність підрозділів підприємства, які здійснюють чи забезпечують здійснення конкретних видів діяльності та несуть відповідальність за результативність своєї ділянки роботи у фінансовому аспекті, сприяючи цільовому та контрольованому використанню ресурсів організації.

На рис. 3.1 наведена комплексна та різнобічна класифікація центрів відповідальності, яка сприяє вибору оптимального способу поділу організації на центри відповідальності за ознаками: обсягом повноважень та відповідальності, функціональним принципом, територіальною ознакою, зв'язком з діючою організаційною структурою управління.

Рис. 3.1. Комплексна класифікація центрів відповідальності

У табл. 3.1 наведено характеристику видів центрів відповідальності за різними ознаками.

Таблиця 3.1

Бюджетне мотивування зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві - вид управлінської діяльності, пов'язаний із стимулюванням працівників щодо якісного виконання властивих функцій при реалізації бюджетування ЗЕД, а також планування, контролювання та регулювання бюджетних показників з урахуванням визначених цілей підприємства у сфері ЗЕД та установлених критеріїв.

Бюджетне мотивування доцільно розглядати з двох позицій.

1) З одного боку, витрати на матеріальне стимулювання уже закладаються у бюджетах організації у розрізі витрат на основну та додаткову заробітну плату, інших заохочувальних та компенсаційних виплат, які чітко прив'язані до конкретних діапазонів ділової активності підприємства та формують впевненість у працівників щодо отримання відповідної винагороди за затрачені зусилля і виконання запланованого обсягу робіт.

2) З іншого боку, сформовані у результаті бюджетного планування бюджети організації створюють реальні можливості щодо стимулювання працівників (особливо це стосується керівників відповідних центрів відповідальності) за успішне виконання бюджетних показників та дестимулювання - за їх невиконання. Відповідно до цього в межах реалізації бюджетного мотивування виникає необхідність розроблення системи стимулювання за успішне виконання бюджетів, при цьому визначальну роль відіграє якість розроблених у результаті бюджетного планування бюджетів, їх точність та надійність. Запроваджена в АСК “Укррічфлот” система бюджетування передбачає стимулювання працівників через преміальні виплати (бонуси) та забезпечує зв'язок заробітної плати із результатами роботи кожного працівника і колективу в цілому; така система мобілізує працівників організації до перевиконання планових завдань, економії матеріальних ресурсів і підвищення ефективності роботи. У ВАТ “Норильський нікель” однією із основних цілей впровадження бюджетування вважалось стимулювання працівників за економію матеріальних ресурсів. Досягнення передбачених у бюджеті показників можна вважати головним фактором оцінювання ефективності роботи центрів відповідальності та їх керівників. Вітчизняні підприємства можуть зацікавитись практикою деяких західних компаній, які залежно від рівня виконання бюджетів виплачують винагороду посадовим особам (наприклад, у вигляді певного відсотка від позитивного відхилення результатів діяльності центрів відповідальності), сприяють їх переміщенню за службовою ієрархією. Останнім часом з'являється дедалі більше методик стимулювання результатів діяльності, коли змінну частину оплати праці керівників вищого й середнього рівнів управління, або тантьєму (відсоток від прибутку підприємства), пов'язують із якістю системи планування на підприємстві. Отже, система матеріального бюджетного мотивування ЗЕД передбачає:

1) Визначення обгрунтованих розмірів основної та додаткової заробітної плати, а також інших заохочувальних та компенсаційних виплат у бюджетах організації, що прив'язані до конкретних діапазонів ділової активності підприємства та забезпечують оптимальний рівень винагороди за виконання запланованого обсягу робіт та досягнення планових показників виробничо-господарської та зовнішньоекономічної діяльності;

2) Формування системи заохочення за виконання бюджетних показників. При цьому можливі такі варіанти:

- преміювання працівників за зменшення певних видів витрат чи втрат та реальне збільшення доходів у вигляді формування відсоткових ставок від суми економії чи зростання доходів (при цьому система бюджетного стимулювання повинна враховувати особливості діяльності кожного з центрів відповідальності та стимулювати не лише кількісні показники діяльності, але й якісні, оскільки у таких випадках, наприклад, може виникати загроза мінімізації витрат на імпортні сировинно-матеріальні ресурси шляхом закупівлі ресурсів гіршої якості, що обов'язково відображатиметься на якості продукції підприємства);

- стимулювання працівників центрів відповідальності за виконання бюджетів шляхом розподілу частини запланованого прибутку (як правило, 10-20%) за умови досягнення його планового показника, при отриманні надприбутків, 50% частини перевищення фактичного прибутку від планового розподіляється між працівниками ЦВ;

- формування можливості збільшення фонду оплати праці ЦВ у розмірі досягнутої економії чи обсягу зростання доходів тощо.

Що стосується морального бюджетного мотивування ЗЕД, то за успішне виконання бюджетів відповідних керівників можна рекомендувати на просування за службовою ієрархією, залучати до роботи у бюджетному комітеті, оголошувати подяку, згадувати про їхні успіхи у засобах масової інформації тощо. Слід зазначити, що невиконання планових бюджетів, здійснення перевитрат чи недоотримання доходів без достатніх підстав та об'єктивно обґрунтованих причин також формує підстави для застосування відносно конкретних посадових осіб дисциплінарних способів впливу (доган, штрафів, звільнень, переміщень за службовою ієрархією, матеріальних стягнень тощо).

На переважній більшості вітчизняних підприємств проблемам бюджетного мотивування, зокрема і у сфері ЗЕД, не відводиться належної уваги, що значно ускладнює впровадження і застосування бюджетування. Не слід забувати про те, що при впровадженні бюджетування відбувається зростання навантаження на працівників, що викликає опір з їх боку. Також цей процес, як правило, вимагає від працівників підвищення їх кваліфікації, здійснення навчання без відриву від виробництва, визначення їхньої професійної придатності при зміні умов функціонування. Така ситуація зумовлює необхідність керівниками застосовувати мотиваційні механізми з метою заохочення прогресивних організаційних змін.

Тема 4. БЮДЖЕТНЕ КОНТРОЛЮВАННЯ ТА РЕГУЛЮВАННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ

4.1 Загальні положення щодо здійснення бюджетного контролювання та регулювання зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві

Слово контроль має французьке походження “controle” - перевірка або спостереження з метою перевірки, утоворилось у свою чергу від латинського “contra” - префікс, що означає протидію, та від латинського “role” - здійснення будь-якої дії. Виходячи з цього, поняття “контроль” доцільно тлумачити як перевірку певних об'єктів для протидії чомусь небажаному, виявлення, попередження та фіксування небажаних фактів.

Бюджетне контролювання зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві - це вид управлінської діяльності, пов'язаний з перевіркою та оцінюванням результативності функціонування бюджетної системи на підприємстві в умовах ЗЕД відповідно до встановлених критеріїв і стандартів, та, зокрема, оцінюванням бюджетів організації. Доцільно зазначити, що бюджетне контролювання ЗЕД охоплює широкий спектр питань, пов'язаних зі здійсненням перевірки досягнення бюджетних показників, оцінюванням кінцевих результатів виконання бюджетів, виявленням факторів та причин, що зумовили невиконання бюджетних показників, виявленням недоліків у діяльності центрів відповідальності та функціонуванні бюджетних систем загалом, визначенням ефективності бюджетних витрат та раціональності розподілу ресурсів організації, виявленням неузгодженостей у процедурі консолідування бюджетних показників, визначенням ефективності бюджетного мотивування ЗЕД тощо. Тобто бюджетне контролювання ЗЕД забезпечує перевірку та оцінювання результативності реалізації бюджетного планування, організування та мотивування ЗЕД і служить базою для здійснення бюджетного регулювання ЗЕД.

Для підвищення ефективності контролювальної роботи у бюджетній сфері, подальшого розроблення методики бюджетного контролю доцільно ознайомитись із класифікацією бюджетного контролю у сфері ЗЕД за низкою незалежних та істотних ознак, а саме (рис. 4.1): за етапами контролю бюджетних процесів, рівнем охоплення контролем об'єктів, періодичністю проведення, рівнем централізації бюджетування, формами здійснення.

За етапами контролю бюджетних процесів (бюджетного планування, організування, мотивування ЗЕД) бюджетний контроль поділяється на попередній (здійснюється оцінювання обгрунтованості та ефективності бюджетних процесів перед початком їх реалізації, також контролюються усі вхідні ресурси для забезпечення реалізації бюджетних процесів у сфері ЗЕД); поточний (застосовується у процесі реалізації бюджетних процесів стосовно усіх факторів, суб'єктів, процедур, взаємозв'язків тощо); завершальний (передбачає перевірку кінцевих результатів, отриманих внаслідок реалізації бюджетних процесів у сфері ЗЕД).

Рис. 4.1. Види бюджетного контролю у сфері ЗЕД

За рівнем охоплення бюджетний контроль доцільно поділяти на суцільний (передбачає послідовну перевірку усієї сукупності підконтрольних об'єктів: ресурси, роботи, центри відповідальності, документація тощо) та вибірковий (здійснюється лише відносно окремих об'єктів з усієї сукупності).

За періодичністю проведення виділяють перманентний контроль (постійний) та періодичний (здійснюється у кінці робочого тижня, декади, місяця, кварталу). При цьому на підприємстві, як правило, формується поєднання перманетного контролю для одних об'єктів та періодичного для інших.

За ознакою рівня централізації бюджетування виділяють централізований контроль (здійснюється спеціальною контролюючою службою підприємства (наприклад, бюджетним комітетом чи відділом ЗЕД, фінансовим відділом), характеризується використанням суворих правил, інструкцій, жорстких нормативів і закритістю інформації) та децентралізований контроль (здійснюється на місцях на різних рівнях та ланках управління, характеризується прозорістю інформації та активною взаємодією між суб'єктами контролю).

За формами здійснення умовно виділяють бюджетний контроль кількісний та якісний, які між собою тісно взаємопов'язані, оскільки будь-який підконтрольний об'єкт оцінюється з кількісної і якісної сторін.

Для забезпечення дієвого бюджетування ЗЕД на підприємстві доцільно формувати систему бюджетного контролювання ЗЕД, склад елементів елементів якої (об'єкти, предмети, суб'єкти, технологія та інструментарій контролю) наведені на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Складові елементи системи бюджетного контролю ЗЕД в організації

Як вказувалось вище, бюджетне контролювання ЗЕД покликане перевірити та оцінити результативність та ефективність бюджетної системи організації в цілому, тому об'єктами бюджетного контролю виступають окремі складові та результати бюджетних процесів (бюджетного планування, організування, мотивування ЗЕД): працівники, ресурси, стадії здійснення, взаємозв'язки. Окремо у даному випадку доцільно виділити у ролі об'єктів бюджети організації, оскільки вони є основними методами менеджменту, що продукуються у результаті бюджетування. Предметами бюджетного контролю виступають характеристики бюджетних процесів та їх складових (кваліфікація розробників та виконавців бюджетів, функції та повноваження працівників центрів відповідальності, якість інформаційного забезпечення бюджетних процесів, результативність системи мотивування за виконання бюджетних показників у сфері ЗЕД тощо) та, зокрема, характеристики бюджетів (бюджетні показники ресурсної частини та частини потреб, цільові (лімітні) бюджетні показники, узгодженість між показниками взаємозалежних бюджетів тощо). До суб'єктів бюджетного контролю належать посадові особи (переважно менеджери інституційного, управлінського та технічного рівнів управління) та формальні групи підприємства (командні групи, центри відповідальності, комітети), які здійснюватимуть контролювальні процедури. Кількість, склад та структура суб'єктів бюджетного контролю залежить від рівня централізації бюджетного управління, розмірів організації, рівня розвитку бюджетної системи на підприємстві, специфіки діяльності тощо.

Інструментарій бюджетного контролю складається з принципів бюджетного контролю (основних вихідних положень щодо здійснення бюджетного контролю на підприємстві) (рис. 4.3), методів бюджетного контролю (способів та прийомів здійснення бюджетного контролю в організації (рис. 4.4)) та процедур бюджетного контролю (порядку і послідовності здійснення бюджетного контролю відносно визначених об'єктів та предметів).

Рис. 4.3. Принципи бюджетного контролю

Рис. 4.4. Методи бюджетного контролю

Вибір методів бюджетного контролю здійснюється за критеріями:

- ефективності (досягнення визначених цілей, результативності, точності та практичної придатності контролю);

- простоти і надійності (доступності контролеру, достовірності результатів дослідження);

- економічності (економії часу і засобів на проведення контролю);

- науковості (обгрунтованості);

- комплексності (застосування мінімальної кількості методів з максимальною інформаційною віддачею) тощо.

Процедури бюджетного контролю пов'язані з визначенням послідовності, термінів проведення контролювальних операцій, закріпленням завдань бюджетного контролю за конкретними працівниками організації тощо.

Бюджетне регулювання зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві - вид управлінської діяльності, пов'язаний з усуненням недоліків, відхилень, неточностей, неузгодженостей, що виявлені у процесі бюджетного контролювання ЗЕД, та здійсненням необхідних коректив на попередніх етапах бюджетування ЗЕД. Для забезпечення бюджетного регулювання рекомендується використовувати систему управління за відхиленнями, відповідно до якої здійснюється управлінське реагування на відхилення фактичних характеристих бюджетної системи від планових при перевищенні певного ліміту (різні автори вказують такі його значення: 4-8%), який встановлюється підприємством самостійно, та якщо відхилення і недоліки визнані суттєвими. При цьому доцільно зауважити, що відхилення можуть бути як позитивними, так і негативними, але регулювання реалізовуватиметься як у першому, так і у другому випадку. Бюджетне регулювання може стосуватись будь-якого із попередніх етапів бюджетування ЗЕД: бюджетного планування ЗЕД, організування ЗЕД, мотивування ЗЕД та контролювання ЗЕД. Інформаційне забезпечення бюджетного регулювання здійснюється переважно на етапі бюджетного контролювання ЗЕД. При дослідженні відхилень доцільно враховувати:

абсолютний та відносний розмір відхилень;

повторюваність відхилень;

контрольованість відхилень (на зовнішні відхилення (зміни цін постачальниками імпортних матеріалів, зміна валютних курсів тощо) підприємство, як правило, не може безпосередньо впливати);

позитивність чи негативність відхилень;

вартість і корисність дослідження.

4.2 Контролювання та регулювання бюджетних показників

Як вказувалось вище, найважливішими об'єктами контролювання та регулювання у бюджетуванні ЗЕД виступають бюджети та їхні характеристики. Бюджетний контроль, який за свою сутністю повинен охоплювати усі елементи бюджетних систем, на вітчизняних підприємствах переважно перетворюється у контроль бюджетів.

Основними завданнями контролювання бюджетів у сфері ЗЕД є:

оцінювання виконання планових бюджетних показників;

виявлення відхилень, недоліків та неточностей у бюджетах;

виявлення факторів та причин, що зумовили виникнення відхилень при реалізації планових бюджетів;

виявлення неузгодженостей між бюджетними показниками різних бюджетів підприємства;

визначення нераціонального, нецільового та неефективного використання ресурсів підприємства в умовах ЗЕД;

виявлення резервів при виконанні бюджетів;

визначення ефективності бюджетних витрат та видатків;

виявлення касових розривів;

визначення фінансової стійкості підприємства на засадах звітних бюджетів.

Процес контролювання та регулювання бюджетів у сфері ЗЕД здійснюється на будь-якому підприємстві у такій послідовності: