Содержание производственной и коммерческой деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Содержание

Введение

1. Управление рыночным механизмом в современных условиях

1.1 Управление конкурентоспособностью предприятия в условиях рыночной среды

1.2 Производственная программа предприятия как первостепенное условие его развития

2. Пути повышения эффективности деятельности предприятия

2.1 Факторы влияния внешней и внутренней среды на производственно-коммерческую деятельность предприятия

2.2 Основные направления повышения эффективности деятельности предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

конкурентоспособность рыночный производственный эффективность

Актуальность темы исследования обусловлена следующим:

· развитие коммерческой деятельности в РФ;

· необходимость планирования производственно-коммерческой деятельности предприятий страны;

· повышение эффективности в ее тесной связи с главной целью коммерческой деятельности.

Целью исследования работы является получение знаний в области производственно-коммерческой деятельности предприятия.

В процессе выполнения работы необходимо решить следующие основные задачи:

· определить методы управления конкурентоспособностью организации в современных условиях;

· выявить конкретные факторы повышения эффективности производственно-коммерческой деятельности предприятия.

Объектом исследования является предприятие как часть рыночной системы.

Мы будем рассматривать предприятие на предмет его эффективности, влияния на него различных факторов внешней и внутренней среды.

1. Управление рыночным механизмом в современных условиях

1.1 Управление конкурентоспособностью предприятия в условиях рыночной среды

В настоящее время практически ни одна структура в России не занимается решением проблем повышения конкурентоспособности. Стратегическое планирование развития страны (образования, научно-технического, экономического, социального и других направлений) утратило системность, планомерность, обоснованность и эффективность. Создается впечатление, что властные структуры и не пытаются бороться за возрождение величия России. Богатый зарубежный опыт показывает, что переход на рыночные отношения на начальном этапе возможен только на основе титанического труда каждого сначала для общества (потребителя), а потом для себя, и, прежде всего, этому принципу должны следовать работники всех ветвей власти.

В условиях экономической свободы хозяйственным субъектам для выживания следует соблюдать требования рынка: удовлетворять потребность потребителей более качественно и по более приемлемой для них цене. Данное требование рынка предоставляет стремление субъектов рыночного хозяйства овладеть вниманием покупателей и побудить их приобрести товары фирмы. Следовательно, при широком выборе различных товаров и услуг на рынке неизбежна конкуренция между хозяйственными субъектами.

В сфере производства конкуренция между хозяйственными субъектами сводится к овладению наибольшей долей рынка товаров широкого потребления. Конкуренция как неизбежный элемент экономической свободы несет в себе одновременно как позитивные, так и негативные последствия. К примеру, конкуренция побуждает предпринимателей снижать индивидуальные производственные затраты, совершенствовать технологию производства товаров, стимулирует повышение качества товаров и услуг, появление новых видов продукции. В условиях конкуренции побеждает тот, кто при том же качестве товара имеет меньшие издержки или при тех же издержках производит продукцию более высокого качества.

Предметом конкуренции является товар или услуга, посредством которых фирмы-соперники стремятся завоевать признание и деньги потребителя. В широком смысле это, конечно, удовлетворение потребности. Объектом конкуренции является потребитель и покупатель, и в этом качестве он имеет возможность сказать свое последнее и решающее слово на рынке. Конкуренция (соответственно - разнообразие и выбор) становиться естественным союзником потребителя и в значительной степени определяет технический прогресс. Каждая из фирм, выпускающих сравнимый вид продукции, вынуждена улучшать изделия, делать их технически совершенными, надежными и доступными. Для этого надо повышать производительность труда, снижать себестоимость за счет новых передовых технологий, материалов, оборудования, улучшения квалификации работников. В совокупности это делает цены более привлекательными, товары и услуги - более конкурентоспособными, а, в конечном счете, достигается более высокая прибыль для предприятия, добившегося желаемого состояния: высокое качество продукции и невысокие цены на нее. В итоге выигрывает потребитель.

Конечная цель всякой фирмы - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий. Достигается она или нет, - зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, то есть от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами - продукцией и услугами других фирм. Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Обычно под конкурентоспособностью товара понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя. Все заблуждения начинаются именно здесь. Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики такой оценки для разных конкурирующих товаров. Нередко эта оценка охватывает просто-напросто показатели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков однозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с показателями качества товара. А другие две трети? Они связаны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения и будущего использования товара.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкурентному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность является главным фактором успеха. Однако к настоящему времени в этом направлении сделано явно недостаточно. Международные стандарты серии ИСО 9000, а также Законы Украины "О сертификации продукции и услуг", "О защите от недобросовестной конкуренции", "Об ограничении монополизма и недопущении недобросовестной конкуренции в предпринимательской деятельности", "О защите прав потребителей" и "О стандартизации" проблемы конкурентоспособности затрагивают частично.

Чтобы сегодня создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто, модернизировать организацию и управление, но четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главное при этом - умение определить и быстро, эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества.

Все усилия в организации и управлении предприятием должны быть направлены на развитие тех качеств своего предприятия или реализуемой им продукции, которые выгодно отличали бы фирму от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все работники фирмы.

Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, постоянный их поиск как внутри предприятия, так и вовне предопределяют весь набор функций, выполняемых аппаратом управления предприятия, состав управленческих подразделений, их подходы к разработке хозяйственной стратегии.

Решая, в чем должны или в чем могут состоять сравнительные преимущества предприятия в конкурентной борьбе, на какие аспекты производства или хозяйственной деятельности надлежит обратить внимание в первую очередь, а именно, издержки обращения, цена, качество, гарантии, технический уровень, уровень обслуживания, гибкость скидок и надбавок и т.п., - предстоит наметить пути по улучшению позиции предприятия, найти способы достижения преимуществ перед конкурентами. Составляющими структурного процесса являются решения по таким вопросам, как:

· общий объем производственных мощностей, которые должны быть созданы на предприятии;

· порядок распределения производственных мощностей по конкретным видам продукции, на чем они должны специализироваться и где должны быть размещены;

· виды оборудования, которыми должно быть оснащено каждое из подразделений;

· виды товаров, услуг, работ, которые должны производиться внутри предприятия, а какие вне предприятия;

· порядок принятия решений, четкое представление того, чем предприятие будет "лучше других" предприятий аналогичного профиля деятельности или работающих на том же сегменте рынка. Одновременно принимаются решения по вопросам инфраструктуры, которые имеют прямое отношение к формированию управленческой стратегии предприятия;

· выбор кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами, включая подбор кадров руководителей, обучение и подготовка персонала;

· способы повышения и методы контроля качества продукции;

· определение системы производственного планирования и контроля запасов;

· выбор системы измерения показателей хозяйственной деятельности и стимулирования труда процессы разработки и освоения новых методов продажи и рекламы;

· создание оптимальной организационной структуры управления.

Процесс принятия решения по всем этим вопросам, собственно, и представляет собой формирование стратегии предприятия, стратегии, которая по аналогии с компьютерами, является тем самым программным обеспечением, от которого зависит эффективная работа самой сложной вычислительной техники.

Задача управления конкурентоспособностью предприятия также включается в достижение успеха в конкурентной борьбе, при этом она становиться не только функцией торговли или производства, сколько функцией управления. Важно, что такой успех чуть ли не целиком зависит от качеств, эффективности управления и организации торговли предприятия в широком смысле слова.

Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, лучшая мотивация работников и т.д. Предприятию, чтобы добиться высокого уровня конкурентоспособности, необходимо постоянно искать и привлекать работников высокой квалификации, высокого уровня профессиональной подготовки; постоянно улучшать свои производственные системы, совершенствовать технологию; обеспечивать постоянное повышение квалификации работников.

Наиболее важной задачей для руководителя сегодня является не просто получение самых лучших ресурсов и принятие правильных решений, а построение и обеспечение функциональной системы организации управления, направленной на достижение конкретной цели или на решение конкретной задачи повышения конкурентоспособности. Таким образом, управление в настоящее время превратилось в эффективную теорию и практику организации производства не только на микро уровне, где функционируют предпринимательские структуры, но и на макро уровне, где свои управленческие функции выполняет государство путем регулирования экономики, в том числе бизнеса. Следовательно, можно говорить об экономическом управлении.

1.2 Производственная программа предприятия как первостепенное условие его развития

Основная цель предприятий реализуется в процессе выполнения производственной программы.

Производственная программа (план производства и реализации продукции) является основным ведущим разделом перспективного и текущего плана предприятия и определяется на основе объема продаж, номенклатуры и ассортимента продукции, ее качества, массы прибыли, уровня рентабельности, размера рыночной доли предприятия и т.п.

Разработка производственной программы осуществляется на основе изучения рынка специальным подразделением предприятия - службой маркетинга. В комплекс маркетинговых мероприятий фирмы по разработке производственной программы обычно входят:

· изучение потребителей товаров (услуг) фирмы и их поведения на рынке;

· анализ рыночных возможностей фирмы;

· оценка выпускаемых товаров и предлагаемых услуг, перспектив их развития;

· анализ используемых форм и каналов сбыта;

· оценка используемых фирмой методов ценообразования;

· исследование мероприятий по продвижению товаров (услуг) на рынок;

· изучение конкурентов;

· выбор рыночной «ниши» (наиболее благоприятного сегмента рынка).

После проведения маркетинговых исследований производственная программа внутри фирмы разрабатывается в такой последовательности:

Отражая цели и задачи производственной деятельности предприятия, производственная программа является ведущим разделом плана предприятия. Все другие разделы плана разрабатываются в соответствии с производственной программой и направлены на обеспечение ее выполнения в установленные сроки и при наименьших затратах. В основу составления производственной программы должна быть положена реальная потребность в конкретной продукции, объем выпуска продукции, рассчитанный на основе заключенных договоров на поставку продукции и изучения конъюнктуры рынка, по номенклатуре и ассортименту должен служить исходной базой для дальнейших расчетов по производственной программе и другим разделам плана предприятия. После этого производственная программа разрабатывается в определенной последовательности:

1. Определяются номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции, объем поставок в натуральном выражении согласно заключенным договорам.

2. На основе объема поставок определяется объем производства каждого изделия в натуральном выражении.

3. Определяется изменение остатков нереализованной продукции на начало и конец планируемого периода.

4. Определяется объем производства каждого изделия в натуральном выражении с календарным распределением внутри планируемого периода.

5. Объем производства по отдельным видам продукции обосновывается расчетами производственных мощностей.

6. Исходя из натуральных объемов производства и поставок, рассчитываются стоимостные показатели: товарная, реализованная; валовая и чистая продукция.

7. Составляется график отгрузки продукции в соответствии со сроками договоров.

8. Производственная программа распределяется по основным подразделениям предприятия.

Производственная программа планируется на 3 - 5 лет, на один год с разбивкой по кварталам и месяцам, рассчитывается в натуральных, условно - натуральных, трудовых и стоимостных показателях. Состав производственной программы представлен на рис. 1 (см. «Приложение»).

Объем производства в натуральном выражении характеризуется номенклатурой и ассортиментом выпускаемой продукции в физических единицах, соответствующих их потребительским свойствам (меры веса, длины, объема). Номенклатура продукции - наименование (перечень) изделий (работ, услуг), подлежащих выпуску. Ассортимент продукции - состав этих изделий, подразделяемых по видам, типам, сортам, размеру и т.п. в разрезе номенклатуры. Основой для определения объема продукции в стоимостном выражении служит план производства продукции в натуральном выражении. Неотъемлемой частью плана производства продукции в натуральном выражении является задание по дальнейшему повышению качества продукции.

Особое значение при разработке производственной программы и ее реализации имеет оптимизация структуры выпускаемой продукции на основе анализа покупательского спроса на конкретные виды товаров и услуг и учета ограничений по производственным мощностям, материальным ресурсам и потребности в отдельных товарах.

Выбор оптимальной производственной программы в первую очередь должен основываться на знании спроса на конкретные виды товаров и услуг. Отсюда очевидно, что спрос на конкретную продукцию (максимальный объем продаж в данном месте за определенный период времени по установленной рынком цене) выступает ограничением, которое определяется внешней средой и которое в обязательном порядке следует учитывать при разработке производственной программы.

Производственная программа должна удовлетворять не только потребности покупателей продукции и потребности рынка, но и соответствовать ресурсам предприятия, учитывать его объективные возможности. Отсюда встает задача оптимизационного характера. Задача оптимального планирования заключается в поиске такого варианта плана, который при использовании имеющихся ресурсов обеспечивает максимум результата либо минимум затрат. Оптимальной считается такая производственная программа, которая в наибольшей степени соответствует структуре ресурсов предприятия и обеспечивает наилучшие результаты его деятельности по принятому критерию.

Показатель, принимаемый в качестве критерия оптимальности производственной программы, должен достаточно полно отражать эффективность работы предприятия, иметь количественные значения в расчете на единицу каждого вида выпускаемой продукции, быть линейно зависимым от динамики объема производства. На практике выбирается один или несколько критериев, которые в наибольшей степени отвечают конкретным условиям и задачам производства. В случае использования нескольких критериев полученные оптимальные решения сравниваются, и выбирается окончательный вариант производственной программы. Для определения оптимальной производственной программы применяются методы линейного программирования с использованием компьютерной техники. Внутренними ограничениями, учитываемыми при решении задач оптимизации производственной программы, обычно считаются технические возможности, финансовые ресурсы, дефицитные материалы, средства на оплату труда. Однако ресурсом, определяющим возможности по выпуску продукции, является производственное оборудование. Поэтому важнейшим этапом разработки производственной программы предприятия является обоснование планируемых объемов выпуска продукции производственной мощностью.

Производственная программа разрабатывается в три этапа.

Первый этап - определение максимально возможного съема продукции с имеющихся мощностей (площадей) с учетом ликвидации недостатков в организации производства.

Если полученный объем продукции (услуг) окажется недостаточным для удовлетворения спроса на нее, то начинается второй этап, в ходе которого разрабатываются мероприятия по наращиванию производственных мощностей (площадей) за счет собственных финансовых средств и определяется возможный дополнительный объем производства продукции.

Если и этот объем окажется недостаточным для удовлетворения спроса на продукцию, то начинается третий этап - разработка плана технического перевооружения и реконструкции предприятия. Такие мероприятия проводятся не только при невозможности удовлетворения спроса, но и в случае низкого уровня технического развития производства, не обеспечивающего выпуск продукции, отвечающей современным требованиям к ней как по качеству, так и по себестоимости, материалоемкости, трудоемкости и другим технико-экономическим показателям.

Исходной и завершающей стадией разработки производственной программы является составление баланса производственных мощностей и определение степени их использования.

2. Пути повышения эффективности деятельности предприятия

2.1 Факторы влияния внешней и внутренней среды на производственно-коммерческую деятельность предприятия

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

· Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

· Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

· Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

· Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа необходимо:

· Определить основное направление развития предприятия (его миссию);

· Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

· Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия). Смотрите рис. 2.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Смотрите рис. 3.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

· Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

· По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что -- слабой;

· Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

Пример.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

Производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Заполняется таблица. См. таб. 1.

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа -- это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

§ Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

§ Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;

§ Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа.

Пример.

За основу можно взять следующий список параметров:

Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, опять же, заполняется таблица. Примеры в таблице помогут разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия. См. таб. 2.

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

· Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия;

· Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

· За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

· Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа. См. таб. 3.

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

§ определены основные направления развития предприятия

§ сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.

· Strength (сильная сторона),

· Neutral (нейтральноя сторона),

· Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW-анализа необходимо заполнить таблицу, можно предложить такой вариант: см. таб. 4.

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:

· политических (Policy),

· экономических (Economy),

· социальных (Society),

· технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST-анализа:

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонентов должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. См. таб. 5.

Профиль среды. Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

· важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

· влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

· направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

См. таб. 6.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Метод взвешивания каждого фактора. Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие фактора - от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

Анализ среды - это очень важный и очень сложный для выработки стратегии организации процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. В данном случае уместно привести слова знаменитого Демокрита «Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство -- обучение плаванию».

2.2 Основные направления повышения эффективности деятельности предприятия

Переход к рыночным отношениям требует глубоких сдвигов в экономике - решающей сфере человеческой деятельности. Необходимо осуществить крутой поворот к интенсификации производства, переориентировать каждое предприятие, организацию, фирму на полное и первоочередное использование качественных факторов экономического роста. Должен быть обеспечен переход к экономике высшей организации и эффективности со всесторонне развитыми производительными силами и производственными отношениями, хорошо отлаженным хозяйственным механизмом. В значительной степени необходимые условия для этого создает рыночная экономика.

При обосновании и анализе всех показателей экономической эффективности учитываются факторы повышения эффективности производства по основным направлениям развития и совершенствования производства. Эти направления охватывают комплексы технических, организационных и социально- экономических мер, на основе которых достигается экономия живого труда, затрат и ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности продукции. Важнейшими факторами повышения эффективности производства здесь выступают:

· ускорение научно- технического прогресса, повышение технического уровня производства, производимой и осваиваемой продукции (повышение ее качества), инновационная политика;

· структурная перестройка экономики, ее ориентация на производство товаров народного потребления, конверсия оборонных предприятий и отраслей, совершенствование воспроизводственной структуры капитальных вложений (приоритет реконструкции и технического перевооружения действующих предприятий), ускоренное развитие наукоемких, высокотехнологичных отраслей;

· совершенствование развития диверсификации, специализации и кооперирования, комбинирования и территориальной организации производства, совершенствование организации производства и труда на предприятиях и в объединениях;

· разгосударствление и приватизация экономики, совершенствование государственного регулирования, хозяйственного расчета и системы мотивации к труду;

· усиление социально- психологических факторов, активизация человеческого фактора на основе демократизации и децентрализации управления, повышения ответственности и творческой инициативы работников, всестороннего развития личности, усиления социальной направленности в развитии производства (повышение общеобразовательного и профессионального уровня работников, улучшение условий труда и техники безопасности, повышение культуры производства, улучшение экологии).

Среди всех факторов повышения эффективности и усиления интенсификации производства решающее место принадлежит разгосударствлению и приватизации экономики, научно- техническому прогрессу и активизации человеческой деятельности, усилению личностного фактора (коммуникации, сотрудничество, координация, приверженность делу), повышению роли людей в производственном процессе. Все другие факторы находятся во взаимозависимости от этих решающих факторов.

В зависимости от места и сферы реализации пути повышения эффективности подразделяются на общенациональные (государственные), отраслевые, территориальные и внутрипроизводственные. В экономической науке стран с развитыми рыночными отношениями эти пути подразделяются на две группы: внутрипроизводственные и внешние или факторы, воздействующие на изменение прибыли и контролируемые со стороны фирмы и неконтролируемые факторы, к которым фирма может только подстроиться. Вторая группа факторов - это конкретные рыночные условия, цены на продукцию, сырье, материалы, энергию, курсы валют, банковский процент, система госзаказов, налогообложение, льготы по налогам и т.д.

Наиболее многообразна группа внутрипроизводственных факторов в масштабе предприятия, объединения, фирмы. Их количество и содержание специфичны для каждого предприятия в зависимости от его специализации, структуры, времени функционирования, текущих и перспективных задач. Они не могут быть унифицированы и едины для всех предприятий.

Количественная оценка внутрипроизводственных факторов дается в плане технического и организационного совершенствования производства - снижение трудоемкости и рост производительности труда, уменьшение материалоемкости и экономия материальных ресурсов, экономия от снижения издержек производства и прирост прибыли и рентабельности, прирост производственных мощностей и выпуска продукции, экономический эффект от реализации мероприятий, а также конкретные размеры капитальных затрат и сроки реализации мероприятий.

Управление эффективностью и рентабельностью производства в условиях рынка предполагает как разработку и реализацию текущих планов, так и разработку прогнозов, контроль и анализ их реализации. При этом важно учитывать фактор времени: время, которое необходимо, чтобы новый продукт или услуги вышли на рынок; время, необходимое для освоения и реализации новых идей, изобретений и рационализаторских предложений, освоения производства новой продукции и ее снятие с производства и замены новой или существенно модернизированной продукцией.

Переход к рыночной экономике вносит ряд существенных корректив в теорию и практику оценки экономической эффективности, отбора и реализации оптимальных вариантов производственно- хозяйственных решений.

Во - первых, существенно повышается экономическая ответственность за принимаемые производственно- хозяйственные решения по сравнению с обоснованием эффективности принимаемых решений в условиях тотального огосударствления экономики, когда преобладало безвозмездное финансирование капитальных вложений и предприятия по существу не несли материальной ответственности за достоверность оценки и фактическую эффективность технических и организационных мероприятий, соответствие проектной и фактической эффективности.

Совершенно другое положение в условиях рыночной экономики, когда собственник средств несет полную материальную ответственность за конечные финансовые результаты производственной деятельности, т.е. происходит персонализация материальной и финансовой ответственности. В этих условиях расчеты и обоснование экономической эффективности уже не носят формального характера, как это имело место в централизованно управляемой экономике, когда, как правило, проектная и фактическая эффективность принимаемых решений не совпадали.

Во- вторых, усиление ответственности за принимаемые решения тесно связано и с повышением степени риска в инвестиционной деятельности и развитии производства, когда регулятором производства главным образом выступают рыночные отношения, здесь уже необходима целая система страхования, независимой экспертизы проектов, использование услуг консультативных фирм.

В- третьих, учитывая динамичность производства и инвестиций, усиливается значение оценки фактора времени при обосновании и достижении финансовых результатов на основе дисконтирования (формулы сложных процентов).

В- четвертых, в отличие от командно- административной системы управления в условиях рыночных отношений и многообразия форм собственности взамен единых, централизованно утверждаемых экономических норм и нормативов эффективности, применяются индивидуальные нормативы, формирующиеся под влиянием рынка. При этом индивидуальные нормы весьма динамичны, они изменяются во времени под влиянием рынка. Они и учитываются при экономическом обосновании эффективности принимаемых решений (нормы прибыли по предприятиям, нормы амортизации, нормы расхода сырья и материалов).

Заключение

Таким образом, подводя итог всему вышесказанному, приведем все основные пути повышения эффективности в виде схемы. См. рис. 4.

Список использованной литературы

1. Чернега О.Б. Структурная конкурентоспособность: некоторые актуальные вопросы // Межвузовский научный сборник. Самара, 2003.

2. Бобрышев Д.К. Конкурентоспособность - стратегическая цель фирмы. Н.Новгород, 2002.

3. Дафт Р. Теория организации. Москва, 2006.

4. Румянцева З. П. Общее управление организацией // Теория и практика. Москва, 2007

5. Асаул. А.Н., Песоцкая Е.В., Томилов В.В. Оценка эффективности предпринимательской деятельности // Гуманитарные науки, 2007, №3

6. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог, 2006.

7. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия // Учебник. Москва, 2009.

8. Сеть интернет.

Приложение

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Состав производственной программы предприятия

Рис. 2 Последовательность действий для проведения SWOT-анализа.

Рис.3 Матрица SWOT-анализа.

Таблица 1. Определение сильных и слабых сторон нашего предприятия.

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Организация	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
2. Производство	Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих	Высокая степень износа оборудования -- до 80% по отдельным группам Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов
3. и т.д.

Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности	В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
2. Сбыт	На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков	С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. и т.д. …

Таблица 3. Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
	1. Появление новой розничной сети 2. и т.д.	1.Появление крупного конкурента 2. и т.д.
Сильные стороны	1. Как воспользоваться возможностями? Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции	2. Засчет чего можно снизить угрозы? Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
1. Высокое качество продукции 2. и т.д.
Слабые стороны	3. Что может помешать воспользоваться возможностями? Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4. Самые большие опасности для фирмы? Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам
1. Высокая себестоимость продукции 2. и т.д.

Таблица.4. Таблица SNW-анализа.

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт как конкурентноспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
И т.д.

Таблица 5. Таблица PEST-анализа.

Политика	Экономика
1	1
2	2
Социум	Технология
1	1
2	2

Таблица 6. Таблица профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A-B-C
1.
2.
3.
...

Рис. 4. Пути повышения экономической эффективности производства.

Размещено на Allbest.ru