Вплив макро- і мікросередовища на підприємства харчової промисловості

Размещено на http://www.allbest.ru

Зміст

Вступ

І. Теоретичні аспекти макро- і мікросередовища підприємств України

1.1 Поняття та сутність макро- і мікросередовища підприємств

1.2 Основні фактори впливу макро- і мікросередовища підприємств

1.3 Взаємодія організації з її оточенням

Висновок до розділу І

ІІ. Оцінка стратегічного стану ТОВ «Нововолинський олійно-жировий комбінат»

2.1 Організаційно-економічна характеристика предмета дослідження

2.2 Стратегічний аналіз макро- та проміжного середовища

2.2.1 Аналіз макросередовища

2.2.2 Аналіз проміжного середовища конкуренції

2.3 Аналіз мікросередовища ТОВ «Нововолинський ОЖК»

2.4 Загальна оцінка стратегічного стану організації

Висновок до розділу ІІ

ІІІ. Шляхи та напрямки удосконалення впливу макро- і мікросередовища на ТОВ «Нововолинський олійно-жировий комбінат»

3.1 Напрями вдосконалення системи стратегічного управління

Вступ

Будь-яке підприємство перебуває і функціонує у середовищі. Аналіз середовища є початковим етапом формування стратегії діяльності підприємства, оскільки забезпечує відповідну базу для визначення місії і цілей його функціонування. Аналіз середовища передбачає вивчення і дослідження трьох його складових - макро-, мікро- і внутрішнього середовища.

Актуальність поставленої проблеми - складність досліджень середовищ підприємств.

Метою дослідження є розробка заходів щодо здійснення оцінки впливу макросередовища і мікросередовища на діяльність підприємств харчової промисловості України.

Виходячи з мети курсової роботи визначено та виконано наступні завдання:

вивчено теоретичні засади макро- і мікросередовища підприємств України;

надано загальну характеристику діяльності обраного підприємства харчової промисловості;

проведено аналіз виробничої та фінансової діяльності підприємства;

проведено стратегічнийаналіз макро-, мікро- і проміжного

середовища;

проведена також загальна оцінка стратегічного стану організації;

розроблено та обґрунтувано заходи щодо удосконалення впливу макро- і мікросередовища на підприємства.

Предметом курсової роботи є дослідження впливу різних середовищ на підприємства. Оскільки ця проблема актуальна, вирішенню якого присвячується дана робота.

Об'єкт дослідження: ТОВ «Нововолинський олійно-жировий комбінат».

Інформаційну база курсової роботи - виробнича програма підприємства, форма №1 «Баланс», форма №2 «Звіт по фінансові результати підприємства», закони, навчальні посібники, журнали.

Розділ І. Теоретичні аспекти макро- і мікросередовищ підприємств України

1.1 Поняття та сутність макро- і мікросередовища підприємств

макро мікросередовище олійний жировий комбінат

Будь-яке підприємство перебуває і функціонує у середовищі. Аналіз середовища є початковим етапом формування стратегії діяльності підприємства, оскільки забезпечує відповідну базу для визначення місії і цілей його функціонування. Аналіз середовища передбачає вивчення і дослідження трьох його складових:

* макросередовища;

* мікросередовища;

* внутрішнього середовища.

Мікросередовище -- учасники ринку, які безпосередньо контактують з підприємством і впливають на нього. Це насамперед споживачі, постачальники, конкуренти, посередники. Внутрішнє середовище -- сукупність факторів, що визначають процеси діяльності підприємства. Це виробництво, маркетинг, фінанси, персонал тощо.

Макросередовище складається з елементів, які прямо не пов'язані з підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу. Розрізняють такі основні компоненти макросередовища: політичні, економічні, природні, соціальні, технологічні та деякі науковці визначають ще такий фактор як випадок. Усі сучасні автори розрізняють:

зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу);

проміжне або безпосереднє середовище;

внутрішнє середовище організації.

Зовнішнє середовище - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Проміжне середовище - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Внутрішнє середовище організації - це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість організації і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.

Макросередовище

Уряд Економіка

Мікросередовище

Акціонери Постачальники

Профспілки Покупці

Підприємство

Кредитори Конкуренти

Природні фактори Випадок Науково-технічний прогрес

Соціально-демографічне середовище

Рис.1 Оточення бізнесу

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідкам. Задача стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, що дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, менеджери повинні мати детальну уяву про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організація. При цьому зовнішнє оточення вивчається стратегічним управлінням, у першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і шляхів їх досягнення.

1.2 Основні фактори впливу макро- і мікросередовища підприємств

Уява про значення зовнішнього оточення та необхідність враховувати сили зовнішні по відношенню до організації, з'явилась в управлінській думці в кінці 50-тих років. Це стало одним з найважливіших внесків системного підходу в науку управління, оскільки підкреслювалась необхідність для керівника розглядати свою організацію як цілісність, яка складається з взаємопов'язаних частин, в свою чергу пов'язаних з зв'язками із зовнішнім світом.

Термін "зовнішнє середовище" включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акті, законодавство, конкурентні організації, систему цінностей у суспільстві, громадську думку, техніку те технологію і інші фактори. Ці взаємозв'язані фактори чинять вплив на все, зо відбувається всередині організації. Наприклад, введення нової автоматичної технології може забезпечити організації переваги в конкуренції. Але, щоб використати цю нову технологію, організація вимушена шукати людей із певними навичками, а також із певними поглядами. Знайти потрібних фахівців буває досить складно. Якщо економічна кон'єктура підвищується та якщо існує конкуренція на ринку таких спеціалістів, організація може бути вимушена підняти заробітну плату, щоб заохотити цих спеціалістів до роботи. У процесі найму робітників, організація повинна дотримуватися державного законодавства, яке забороняє дискримінацію за віком, статтю, расою. Всі ці фактори постійно змінюються.

З кожним роком керівництво вимушене враховувати все більшу кількість зовнішнього середовища, які набувають глобального характеру. Організації повністю залежать від навколишнього середовища, яке, як правило, знаходиться поза впливом менеджера (керівника).

Сьогоднішні зміни в зовнішньому світі примусили звернути на макросередовище ще більшу увагу, ніж коли - не будь. Навіть якщо б зміни ці не були б настільки важливими, керівникам все одно б прийшлося враховувати середовище, оскільки організація як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсів, енергії, кадрів, а також споживачів. Оскільки від керівництва залежить виживання організації, менеджер повинен вміти виявляти істотні факти в оточенні, які впливають на його організацію. Більш того, він повинен запропонувати слушні способи реагування на зовнішні впливи.

Макрооточення створює загальні умови перебування організації в зовнішньому середовищі. У більшості випадків макрооточення не має специфічного характеру, безпосередньо до окремої взятої організації, хоча ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна, що пов'язано з відмінностями як у сферах діяльності, так і з внутрішнім потенціалом організацій.

Як зазначалося, підприємство - це відкрита система, і його розвиток залежить від зовнішнього середовища.

Ф. Котлер вважає, що зовнішнє середовище складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища.

Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами:

1. Економічні - фактори, що пов'язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.

Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Вивчення економіки передбачає аналіз ряду показників: розміри валового національного продукту, темпів інфляції, рівня безробіття, процентної ставки, продуктивності праці, норм оподатковування, платіжного балансу, норм нагромадження і т.п. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі чинники, як загальний рівень економічного розвитку, наявність природних ресурсів, клімат, тип і рівень розвитку конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили і розмір заробітної плати.

Для стратегічного управління при вивченні перерахованих показників і чинників становлять інтерес не значення показників як такі, а в першу чергу те, які можливості для ведення бізнесу це дає. Також у сферу інтересів стратегічного управління входить і розкриття потенційних загроз для фірми, що зведені в окремі складові економічної компоненти. Дуже часто буває так, що можливості і загрози дуже пов'язані. Наприклад, низька ціна робочої сили, з одного боку, може привести до зниження витрат. Але, з іншого боку, вона таїть у собі загрозу зниження якості праці.

Аналіз економічної компоненти ні в якому разі не повинно зводитися до аналізу окремих її складових. Він повинен бути спрямований на комплексну оцінку її стану. У першу чергу, це фіксація рівня ризику, ступінь конкуренції і рівень ділової привабливості.

2. Політичні - фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.

Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади по відношенню до розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. Вивчення політичної компоненти повинно концентруватися на з'ясуванні того, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, як уряд відноситься до різних галузей економіки і регіонам країни, які зміни в законодавстві і правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових норм, що регулюють економічні процеси. При цьому важливо усвідомити базові характеристики політичної системи: яка ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільний уряд, наскільки він в змозі проводити свою політику, яка ступінь суспільного невдоволення і наскільки сильні опозиційні політичні структури.

3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.

Вивчення соціальної компоненти макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як відношення людей до роботи і якості життя, існуючі у суспільстві звичаї і вірування, демографічна структура суспільства, зростання населення, рівень освіченості, мобільність людей і інше. Особливість соціальної компоненти перебуває в тому, що вона впливає як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації. Ще однією відмінною рисою соціальних процесів є те, що вони змінюються відносно повільно, але приводять до дуже істотних змін в оточенні організації.

4. Технологічні - фактори, що пов'язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій.

Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менше величезні загрози для фірм. Багато організацій не в змозі побачити нові перспективи, що відкриваються, тому що технічний потенціал для здійснення корінних змін переважно створюється за межами галузі, у якій вони функціонують. Запізнившись із модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, що може привести до вкрай негативним наслідкам.

6. Географічні - фактори, пов'язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема корисними копалинами).

Інший підхід до переліку компонентів зовнішнього середовища належить О.С. Віханському, який додає до вищезгаданих правове та міжнародне середовище.

Аналіз правового регулювання, що передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, які встановлюють правові норми і межі відносин, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Важливо звертати увагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правової системи, які склалися традиції в цій сфері та процесуальний бік практичної реалізації законодавства.

При вивченні правової компоненти макрооточення стратегічне управління цікавить ступінь правової захищеності, динамізм правового середовища, рівень суспільного контролю за діяльністю правової системи суспільства.

Щоб вижити та зберегти ефективність, організації змушені пристосовуватись до свого середовища, щоб у світі швидких змін, де виживають лише пристосовані, його організація не опинилася серед числа зниклих.

Позиції управління в мікросередовищі (в середині фірми) в основному визначаються тим призначенням і тією роллю, які закликана реалізувати дана організація. У внутрішньо організаційному житті управління виграє роль координаційного початку, який формує та приводить у рух ресурси організації для досягнення нею своїх цілей. Менеджмент формує та змінює, коли це необхідно, внутрішнє середовище організації, яке представляє собою органічне поєднання таких складових, як структура, кадри, організаційна культура, та здійснює управління функціональними процесами, що проходять в організації.

Структура організації відображає складене в організації виділення окремих підрозділів, зв'язки між цими підрозділами та об'єднання їх в єдине ціле. Вихідним в побудові структури є проектування роботи (тобто прийняття системи автономних робіт, конвеєрної, модульної чи бригадирської форми роботи). Від проектування роботи багато залежить у внутрішньому житті організації, тому менеджмент повинен приділяти цьому дуже велику увагу та періодично проводити перегляд з проектованої системи робіт. Наступним кроком у формуванні структури організації є виділення структурних підрозділів, які ієрархічно пов'язані між собою та знаходяться у постійній виробничій взаємодії. Менеджмент повинен визначити організаційні розміри структурних підрозділів, їх права та обов'язки, систему взаємодій та інформаційні зв'язки з іншими підрозділами, повинен поставити перед ними задачі та наділити необхідними ресурсами. Від уміння вирішити усі ці питання дуже сильно залежить успіх функціонування організації.

Внутрішньо-організаційні процеси, які формуються і направляються менеджментом, включають в себе три основні під процеси: координація, прийняття рішень, комунікації.

Технологія, що включає в себе технічні засоби та способи їх комбінування і використання для отримання кінченого продукту, є предметом пильної уваги зі сторони менеджменту. Управління повинно вирішувати питання технологій та здійснення їх найбільш ефективного використання. В сучасних умовах менеджмент не повинен дивитися на технології тільки з точки зору підвищення продуктивності та ефективності. Дуже важливо врахувати те, як нові технології можуть вплинути на клімат всередині організації, як вони можуть подіяти на її „організм”.

Кадри являються основою будь-якої організації. Менеджмент формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає їх в процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню та просуненню по роботі. Люди, які працюють в організації, дуже відрізняються один від одного по багатьох параметрах: стать, освіта, вік, національність, сімейне положення та ін. В зв'язку з цим менеджмент повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів в поведінці та діяльності кожної окремої людини та намагатися усунути негативні наслідки його дій.

Організаційна культура здійснює сильний вплив як на її внутрішнє життя, так і на її положення у зовнішньому середовищі. Організаційна культура складається з стійких норм, уявлень, принципів та вірувань відносно того, як дана організація повинна і може реагувати на зовнішній вплив, як слід вести себе в організації, який смисл функціонування організації та ін. Носіями організаційної культури є люди, але виробляється вона та формується в значній мірі менеджментом, зокрема, вищим керівництвом. Організаційна культура може відігравати велику роль у мобілізації всіх ресурсів організації на досягнення її цілей. Але й також може являтися потужним гальмом на шляху досягнення цілей, в особливості якщо для цього знадобиться проведення змін. Тому менеджмент приділяє велику увагу рішенню питань формування, підтримки та розвитку організаційної культури.

Ми розглянули основні змінні мікросередовища організації як об'єкта вивчення менеджменту. Тепер розглянемо його другий об'єкт макросередовище.

1.3 Взаємодія організації з її оточенням

Не існує ні однієї організації, яка не мала б зовнішнього оточення, та не знаходилась б з ним у стані постійної взаємодії. Люба організація потребує регулярного отримання з зовнішнього середовища вихідних продуктів для забезпечення своєї життєдіяльності. При цьому кожна організація повинна віддавати що-небудь у зовнішнє середовище в якості компенсації за її існування. Як тільки зв'язки з зовнішнім середовищем обриваються, організація гине. В останній час в зв'язку з посиленням та ускладненням конкуренції, а також різким прискоренням процесів змін в оточуючому середовищі організації все в більшій мірі змушені приділяти увагу питанням взаємодії з оточенням, все в більшій мірі розвивати здібності адаптації до змін зовнішнього середовища.

Ключову роль у виробленні та проведенні політики взаємодії організації з оточенням відіграє менеджмент, особливо його верхній рівень. Питання довгострокової стратегії взаємодії організації із середовищем постають головне місце у побудові всіх процесів управління. Менеджмент вже не займається тільки внутрішніми питаннями організації. В рівний, а можливо і в більшій мірі його погляд спрямовується за межі організації. Менеджмент намагається будувати ефективну взаємодію організації з оточенням не тільки шляхом впливу на процеси, які відбуваються в організації, але й шляхом впливу на оточуюче середовище. Стратегічне управління, яке вирішує ці задачі, висувається на перший план у комплексі процесів управління організацією.

Зовнішня оточення організації, стан взаємодії з яким визначається переважно якістю управління нею, можна представити у вигляді двох сфер. Перша сфера - це спільне зовнішнє оточення організації ( або середовище непрямого впливу). Дане зовнішнє оточення відображає стан суспільства, його економіки, природного середовища та не пов'язане безпосередньо з конкретною організацією. Загальне зовнішнє оточення є більш чи менш однакове для переважної більшості організацій. Друга сфера - це так зване безпосереднє ділове оточення організації (або середовище прямого впливу). Це оточення формує такі суб'єкти середовища, які безпосередньо зв'язані чи безпосередньо впливають на діяльність даної конкретної організації. При цьому важливо підкреслити, що й організація в свою чергу може безпосередньо впливати на них.

Загальне зовнішнє оточення формується під впливом політичних, правових, соціально-культурних, економічних, технологічних, національних, та міжнародних процесів, а також процесом природокористування (рис. 2).

Безпосереднє ділове оточення організації створюють покупці, постачальники, конкуренти, ділові партнери, а також регулюючі служби та такі організації, як адміністративні органи, ділові об'єднання і асоціації, профсоюзи та ін. (рис. 1).

Рис. 1. Середовище прямого впливу на організацію

Рис. 2. Середовище непрямого впливу на організацію.

Управляючи процесами взаємодії організації з навколишнім середовищем, менеджмент стикається з рядом серйозних проблем, що породжуються невизначеністю у стані навколишнього середовища. В зв'язку з цим однією з найважливіших задач, що стають перед менеджментом, є зниження невизначеності положення організації в оточенні. Це досягається шляхом розвитку її адаптованості до зовнішнього середовища та встановленням широких зв'язків з оточенням, які дозволяють організації органічно вписуватися в навколишнє середовище.

В залежності від того, наскільки організація адаптована до змін в оточенні, виділяється два типи управління організацією:

1)механічний тип управління;

2)органічний тип управління.

Механічний тип управління організацією характеризується набором слідуючи характеристик:

- консервативна, негнучка структура;

- чітко визначені, стандартизовані та стійкі задачі;

- опір змінам;

- влада постає з ієрархічних рівнів в організації та з позиції в організації;

- командний тип комунікацій, що йдуть зверху вниз;

- змістом комунікацій переважно являються розпорядження, інструкції та прийняті керівництвом рішення.

Для органічного типу управління організацією характерні:

- гнучка структура;

- динамічні, не жорстоко визначені задачі;

- готовність до змін;

- влада базується на знаннях та досвіді;

- самоконтроль та контроль колег;

- багато спрямованість комунікацій (вертикальні, горизонтальні, діагональні та ін.);

- змістом комунікацій є інформація та поради.

Кожен з наведених типів має визначені переваги. Відповідно кожному з них можуть бути надані певні переваги в залежності від характеру оточення та рівня невизначеності. У тому випадку, якщо оточення є динамічним, якщо рівень невизначеності є високим, більш ефективним є тоді органічний тип управління організацією. Якщо є оточення є стабільним та невизначеність знаходиться на низькому рівні, перевага може бути надана механічному типу управління.

Розділ ІІ. Оцінка стратегічного стану підприємства ТОВ «Нововолинський олійно-жировий комбінат»

2.1 Організаційно-економічна характеристика предмета дослідження

Дочірнє підприємство „Нововолинський олійно-жировий комбінат", знаходиться в м. Нововолинськ, Волинської області. Дане підприємство є правонаступником ДП "Луцьк Фудз" і зареєстроване платником у 2001р.

Діяльність, даного підприємства, регулюється статутом, який зареєстрований 11.09.2001 року, рішенням виконкому Ново волинської міської Ради народних депутатів. Форма власності підприємства приватна. Предметом діяльності підприємства є:

v виробництво широкого асортименту продуктів харчової промисловості, в тому числі маргаринів м»яких, виробництво та розлив рафінованої дезодорованої олії, твердих жирів, безалкогольний напоїв, гідрованих жирів, соусів, майонезів;

v виробництво алкогольних та слабоалкогольних напоїв;

v відкриття фірмових магазинів та кафе-барів;

v вирощування сільськогосподарських рослин, в т.ч. грибів;

v заготівля сільськогосподарської сировини від фізичних та юридичних осіб за готівку або по перерахуванню та її переробка;

v торгівельна діяльність в оптовій та роздрібній торгівельній мережах;

v зовнішньоекономічна діяльність, експорт та імпорт обладнання, запасних частин, сировини, матеріалів, виробів товарів широкого вжитку;

v інвестиційна діяльність, тобто вкладення коштів в комплексні програми соціально-економічного розвитку окремих регіонів, підприємств, акціонерних товариств, банків, бірж, торгових домів і т.д;

v вантажні ,і пасажирські перевезення автомобільним транспортом по території України та за її межами;

v здійснення торгівельно-посередницької діяльності як на біржах так і поза ними;

v виробництво продукції виробничо-технічного, господарського та іншого промислового призначення;

v надання платних послуг промислового і непромислового характеру для фізичних і юридичних осіб ,в т.ч. транспортних послуг;

v здача в оренду виробничих і невиробничих приміщень, обладнання і транспорту;

v переробка овочів, фруктів і іншої сировини на давальницьких умовах;

v здійснення інших видів діяльності не зазначених в даному статуті та не заборонених чинним законодавством.

Розвиток такого підприємства дає можливість створювати додаткові робочі місця, що знижує показник безробіття в місті, передбачає підвищення добробуту населення та зниження соціальної незахищеності; стимулювання ініціативи та активізація процесів реструктуризації господарства міста та галузі, що виробляє продукти харчування; підвищення рівня забезпеченості населення України високоякісними продуктами харчування.

Дане підприємство є юридичною особою від дня державної реєстрації, має самостійний баланс, печатку зі своєю назвою, кутовий штамп. Підприємство здійснює свою діяльність згідно статуту та чинного законодавства і підпорядковане та підзвітне Відкритому акціонерному товариству „Луцьк Фудз".

Управління підприємством і здійснює спостережна наглядова рада ВАТ "Луцьк Фудз" в особі Голови спостережної ради до компетенції якого входить:

q призначає та звільняє директора підприємства та укладає з ним контракт;

q письмово узгоджує укладання угод та операції директором підприємства;

q затверджує звіти для контролюючих органів, які подають посадові особи ;

q аналізує та контролює дії директора та посадових осіб підприємства щодо управлінні підприємством, реалізації інвестиційної, технічної та цінової політики, додержання номенклатуру товарів та послуг;

q організовує проведення позачергових ревізій та аудиторських перевірок фінансово-господарської діяльності підприємства;

q здійснює інші дії щодо контролю за діяльністю директора та посадових осіб підприємства.

Безпосередньо управляє фінансово-виробничою, комерційною діяльністю, призначений Радою директор. Ним являється Бубелла В.В. До його компетенції входить:

ь здійснення своїх функцій з врахуванням нормативних вимог документів ВАТ" Луцьк Фудз";

ь забезпечення виконання функцій, покладених на підприємство;

ь здійснення оперативного керівництва роботою підприємства;

ь виконує дії по постійному підвищенню економічної безпеки підприємства;

ь приймає рішення про встановлення відпускної ціни на продукцію;

ь контроль за фінансовою діяльністю;

ь призначення посадових осіб;

ь затвердження річних результатів діяльності фірми;

ь визначення умов оплати праці посадових осіб фірми;

ь відповідає перед радою та правлінням за досягнення підприємством

ь прибуткової діяльності, підвищення ефективності роботи підприємства, зменшення собівартості продукції та робіт.

Посадовими особами ДП являються: директор - Бубелла В.В. і головний бухгалтер - Романенко Л.М. На час проходження практики середньоспискова чисельність становить 265 працівника.

Дочірнє підприємство „Нововолинський олійно-жировий комбінат" має таку структуру:

§ два маргаринових цехи;

§ олійний цех;

§ служби:

1. ремонтно-механічна - дана дільниця займається ремонтними роботами в цілому по підприємству;

2. служба головного механіка - забезпечує роботу машин, механізмів в цехах основного виробництвам також по підприємству в цілому;

3. служба головного енергетика - забезпечує ефективну роботу енергообладнання, енергомереж тощо;

4. служба якості - лабороторія - слідкує за якістю виготовленої продукції, бере аналізи із сировини, що поступає, видає сертифікати відповідності тощо.

Відділи:

· адміністративний - відділ керівництва заводу;

· фінансовий - веде бухгалтерський облік підприємства, слідкує за фінансовою стороною ДП „Нововолинський ОЖК";

· господарський - забезпечує підприємство необхідними товарами;

· маркетинговий - займається організацією договірної роботи з постачальниками, формуванням асортименту товарів та організацією збуту.

Спеціалізацією підприємства є масложирова промисловість. Сучасний ринок харчових продуктів України, згідно проведених маркетингових досліджень, характеризується підвищеною зацікавленістю споживачів до екологічно чистої, без шкідливих домішок та надлишку холестерину продукції середнього цінового діапазон.

Асортимент продукції ДП “Нововолинський ОЖК” :

§ Маселко Chef

§ Масенко Руна

§ Маселко європейське

§ Маселко фірмове з молоком

§ Маселко бутербродне підсолене

§ Маселко ніжне з пониженим вмістом калорій

§ Маргарин м'який "Кондитерський Преміум"

§ Маргарин столовий "Молочний"

§ Маргарин для листкового тіста №1 (жирність 80%)

§ Маргарин м'який "Сонячний екстра" (жирність 72%)

§ Маргарин м'який "Столичний екстра" (жирність 60%)

§ Рапсова олія

§ Соняшникова олія рафінована

§ Соняшникова олія нерафінована

Аналіз фінансових результатів та фінансового стану

Фінансовий аналіз тісно пов'язаний з плануванням і є його складовою частиною та основою. Наукова обґрунтованість планів вимагає розширення та поглиблення прийомів аналізу за допомогою використання економіко-математичних методів, методів системного, функціонально-вартісного аналізу, комплексного підходу до вивчення всіх факторів діяльності.

Основним завданням фінансового аналізу підприємства є системне, комплексне вивчення його виробничо-господарської і фінансової діяльності з метою об'єктивної оцінки досягнутих результатів та встановлення реальних шляхів подальшого підвищення ефективності діяльності.

Метою фінансового аналізу є оцінка фінансового стану підприємства, вивчення економічного рівня роботи підприємства та його підрозділів, оцінка результатів його виробничо-господарської та фінансової діяльності, а також діагностика банкрутства.

1) Розрахуємо показники майнового стану ТОВ «Нововолинський ОЖК» (Табл. 2.1).

Таблиця 2.1 - Аналіз майнового стану

Показники	Роки	Відхилення
	Базовий 2008р	Звітний 2009р	Абсолютне	Відносне %
Коефіцієнт зносу ОЗ	0,25	0,25	0	1
Коефіцієнт придатності ОЗ	3,99	3,95	- 0,04	0,98
Індекс постійного активу	1,08	1,74	0,66	1,61
Коефіцієнт реальної вартості майна	0,23	0,27	0,04	1, 17

К _{зносу ОЗ}= Знос ОЗ/ Первісна вартість;

К _{придатн. ОЗ} = Первісна вартість/ Знос ОЗ;

К _{реал. варт. майна} = Засоби виробництва/ Активи;

І _{пост. активу} = Необоротні активи/ Власний капітал;

Зробивши розрахунки по показникам майнового стану, можна сказати, що коефіцієнт придатності ОЗ звітного року у порівнянні з базовим залишився без зміни, а індекс постійного активу збільшився на 0,66, також низький показник має коефіцієнт зносу -0,04 або 98%.

Рентабельність продукції -- це відносний показник, який характеризує прибутковість виробництва та реалізації продукції підприємства.

2) Розрахуємо показники рентабельності ТОВ «Нововолинський ОЖК» (Табл. 2.2)

Таблиця 2.2 - Показники рентабельності

Показники	Роки	Відхилення
	Базовий 2008р	Звітний 2009р	Абсолютне	Відносне %
Рентабельність активів за П від звич. діяльності	0,049	0,207	0,158	4,22
Рентабельність Вл. К за чист. прибутком	0,226	1,294	1,068	5,72
Рентабельність реаліз. прод. за приб. від реаліз.	0,838	0,879	0,041	1,04
РРП за приб. від опер. діяльності	0,047	0,218	0,171	4,64
РРП за чистим прибутком	0,023	0,109	0,086	4,74

Re активів за Пр. від зв.д = Приб. від ЗД/ Активи

Re Вл. Капіт. = Чистий прибуток /Власний капітал

Re реаліз. прод. за приб. реаліз. = П від реаліз/ Виручка

Re реаліз. прод. за приб. ОД = Приб. від ОД/ Виручка

Re за ЧП = Чистий прибуток/ Виручка

Аналізуючи дані таблиці 2.2., ми спостерігаємо досить значні збільшення всіх основних показників рентабельності заводу. Наведені дані свідчать про покращення в звітному періоді ефективності операційної, інвестиційної та фінансової діяльності підприємства. А саме спостерігається у звітному році значне покращення показників рентабельності реалізованої продукції за чистим прибутком, відхилення - 0,086, рентабельність капіталу за чистим прибутком - 1.068 і збільшення всіх інших пказників.

3) В умовах формування ринкових відносин в Україні, методика аналізу господарської діяльності спрямована в першу чергу на дослідження таких сторін діяльності, як фінансова стійкість, платоспроможність.

Перехід до ринкових відносин для підприємств пов'язаний з можливістю господарської невизначеності та підвищеного ризику, тому виникає необхідність проведення поточного і оперативного контролю показників фінансового стану.

Розрахуємо показники фінансової стійкості ТОВ «Нововолинський ОЖК» (Табл. 2.3.)

Таблиця 2.3 - Аналіз фінансової стійкості

Показники	Роки	Відхилення	Рекомендоване значення
	Базовий 2008р	Звітний 2009р	Абсолютне	Відносне %
Наявність власних ОК	31087	31398	311	1,01	Збільшення
К забезпеч. об. активів ВК	0,68	0,48	-0,2	0,7	>0,1
К забезпеч. власн. коштів	2,26	1,01	-1,25	0,45	0,5-0,8
К маневреності власного капіталу	2,28	2,18	-0,1	0,95	0,3-0,5
Інд. Постійного активу	1,08	1,74	0,66	1,6	Зменшення
К фінансової стабільності	0,39	0,34	-0,05	0,87	>0,8
К фінансової незалежності	0,21	0,16	-0,05	0,76	>0,5
К фінансової ризикованості	2,54	2,92	0,38	1,14	<0,2
К фінансової стійкості	0,77	0,63	-0,14	0,81	0,75-0,9
К мобільності	3,07	2,58	-0,49	0,84	>0,5

Наявність Власних ОК = Об. активи - Короткострок. зобов'яз.

Коеф. забезп. ОА вл. коштами = Вл. ОК/ Оборотні активи;

Коеф. забезп. ВК = Вл. ОК/ запаси і затрати;

Коеф. маневр. ВК = Вл. ОК/ ВК;

Коеф. маневр. власн. обор. коштів = Кошти/ Власні оборотні кошти;

Коеф. мобільн. = Обороні активи / Необороні активи;

Інд. Пост. Акт. = Необороні активи / Власний капітал;

Коеф. фінанс. стаб. = Власний капітал/ Позичковий;

Коеф. фінанс. незал. = Власний капітал/ Валюта балансу;

Коеф. фінанси. ризиков. = Позичковий Капітал/ ВК;

Коеф. фінанс. стійкості = ВК + Довгострок. зобов'яз./ Валюта балансу.

Виходячи з аналізу показників фінансової стійкості ТОВ «Нововолинський ОЖК» , можна зробити висновок, що на кінець звітного періоду майже всі показники фінансової стійкості зменшились в порівнянні з минулим роком, що є негативною тенденцією і свідчить про погіршення використання основного та оборотного капіталу підприємства та пониження фінансової стійкості ТОВ «Нововолинський ОЖК». Підприємству необхідно проводити спрямовані дії на зменшення запасів і затрат, поповнення власних оборотних коштів та прискорення обертання капіталу в поточних активах, які призведуть до підвищення фінансової стійкості.

Розрахуємо показники ліквідності ТОВ «Нововолинський ОЖК» (Табл. 2.5)

Таблиця 2.4 - Аналіз ліквідності

Показники	Роки	Відхилення	Рекомендоване значення
	Базовий 2006р	Звітний 2007р	Абсолютне	Відносне %
К поточної ліквідності	3,17	1,65	-1,52	0,52	1-2,5
К швидкої ліквідності	0,88	0,54	-0,34	0,61	0,7-2

К _{пот. ліквідності} = Поточні активи/ Поточні зобов'язання

К _{швидкої ліквідності} = Грош. кошти, короткострок. фін. вклади,

дебіт. заборгов. / Поточні зобов'язання

Як видно з таблиці 2.4., коефіцієнт поточної ліквідності має негативну динаміку зниження, що свідчить про зниження рівня ліквідності заводу. Але необхідно зазначити, що коефіцієнт поточної ліквідності має набагато нижчі значення в порівнянні з нормативними. Отже, керівництву підприємства необхідно тримати курс на підвищення ліквідності підприємства й зберегти тенденцію зростання ліквідності.

Проведемо аналіз ділової активності ТОВ «Нововолинський ОЖК» (Табл. 2.5.)

Таблиця 2.5 - Аналіз ділової активності підприємства

Показники	Роки	Відхилення	Рекомендоване значення
	Базовий 2008р.	Звітній 2009р.	Абсолютне	Відносне %
К оберненості матеріальних оборотних засобів	9,33	4,02	-5,31	0,43	Збільшення
К оберненості готової продукції	42,27	25,30	-16,97	0,59	Збільшення
Фондовіддача необоротних активів	11,16	5,96	-5,2	0,53	Збільшення
К оберненості власного капіталу	12,11	10,38	-1,73	0,85	Збільшення
К оберненості кредиторської заборгованості	5,2	3,2	-2	0,61	Збільшення

Коеф. обернен. матер.об.зас.= Чиста виручка від реаліз./Матер.обор. засоби

Коеф. обернен. гот.продукції=Чиста виручка від реаліз./Готова продукція

Коеф. обернен.дебіт.заборгов.=Чиста виручка від реаліз./Дебітор. заборгов.

Фондовіддача необор. активів=Чиста виручка від реаліз./Необор.активи

Коеф. обернен. власн. капіталу=Чиста виручка від реаліз./Власн. капітал

З таблиці 2.5 видно, що К оберн. готової продукції - -16,97, або 59%,

К оберн. Кредиторської заборгованості - -2, або 61%, К оберн. вл. капіт. - -1,73 або 85%.

2.2 Стратегічний аналіз макро- проміжного середовища

2.2.1 Аналіз макросередовища кокуренції

РЕSТ - аналiз - це методика стратегiчного аналiзу зовнiшнього середовища пiдприємства, яка призначена для виявлення політичних, економiчних, соцiальних i технологiчних аспектiв зовнiшнього середовища, що можуть вплинути на стратегiю пiдприємства.

Таблиця 2.2.1 - PEST - аналіз зовнішнього середовища ТОВ «Нововолинський олійно-жировий комбінат»

Політика	Оцінка
Зміни законодавства	+
Посилення державного галузевого регулювання	_
Політична стабільність	_
Зміна політичного курсу країни	_

Недосконалість законодавчої бази	_
Вплив опозиції на прийняття рішень президентом	+
Економіка	Оцінка
Зміцнення американської валюти	+
Зниження податків (ПДВ, мито)	+
Підвищення мінімального рівня зарплати	+
Високі проценти по кредитах	_
Підвищення рівня попиту на дані види продуктів	+
Розвиток ринкової інфраструктури	+
Зростання ВВП	+
Посилення державного контролю за ціноутворенням	_
Збільшення державних замовлень	+
Корупція	+
Соціум	Оцінка
Скорочення чисельності населення в регіоні	+
Нові удосконалені послуги на більш високому рівні	_
Відданість покупців вітчизняній продукції	+
Технологія	Оцінка
Прискорення темпів науково-технічного процесу	+
Необхідність вкладання власних коштів в НДПКР	_
Скорочення життєвого циклу технологій	_

PEST - аналіз показав, що підприємство зазнає негативних впливів майже з усіх чинників.

Економічні фактори характеризують тенденції зміни цін, доходів, заощаджень, інвестицій, доступність кредитних ресурсів, рівень безробіття. Економічне середовище України перебуває в кризовому стані. Отже, навряд чи спроможний завод сухого молока та масла самостійно, без іноземних інвестицій подолати кризу і здійснити структурну перебудову.

Політичні фактори виявляють політичні тенденції, здатні вплинути на бізнес, правове середовище бізнесу, антимонопольні закони, податкову політику. Додатковий ризик, пов'язаний із політичним кліматом, жадає від підприємства тонкого аналізу як сьогоднішньої, так і довгострокової ситуації в сфері державного управління, тенденцій і напрямків змін.

Соціально-культурні фактори відбивають зміни відносин споживача до продуктів, зміни в життєвому укладі окремих категорій споживачів. Значення цього середовища полягає, по-перше, у тому, що частина населення є клієнтом для більшості підприємств, оскільки люди є головними покупцями. По-друге, місцеве населення для будь-якої організації виступає основним джерелом формування персоналу.

Технологічні фактори: визначаються факторами розвитку науково-технічного прогресу в сфері виробництва послуг. Технологічні фактори виступають основою створення й пропозиції нових видів послуг. В українських молокозаводах не має можливості впроваджувати новітні технології, які поширені в Європі. Головними причинами цього є недостатній кваліфікаційний рівень працівників та неспроможність українських споживачів збільшувати свої витрати на якіснішу продукцію.

2.2.2 Аналіз проміжного середовища

Потреба найефективнішого використання зв'язків з оточенням спонукала до ряду досліджень у напрямку сутності, структури й механізмів функціону-вання зовнішнього середовища, яке безпосередньо впливає на результати ді-яльності підприємства. Найбільш поширеною й відомою є модель «галузевої конкуренції» М.Портера, де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій функціонує підприємство.

Загальна характеристика галузі. Аналіз галузі -- це передусім аналіз пропозиції. Він грунтується на аналізі кількісних і якісних факторів вироб-ництва. Варто акцентувати увагу на ролі конкуренції та конкурентів у формуванні пропозиції1: ці явища більш істотно впливають на обсяги пропозиції, якість товарів, ціни та витрати на виробництво тощо. Для характеристики тенденцій формування пропозицій використовують ретроспективну та прогнозну інформацію про зовнішні (незалежні, екзогенні) та внутрішні (залежні, ендогенні) фактори, які є результатом обраної політики підприємства у тому чи іншому напрямку діяльності. Частина факторів мають як екзогенний, так і ендогенний характер. Це стосується насамперед тих випадків, коли більшість підприємств галузі обирають одну й ту саму стратегію, наприклад диверсифікації чи застосування нової технології. У цьому разі для конкретного підприємства такі явища матимуть як внутрішній, так і зовнішній вплив.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що використання галузевої моделі конкуренції М.Портера дає змогу дещо обмежити перелік факто-рів для аналізу. Згідно з цією моделлю головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є: споживачі, поста-чальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти у цій галузі(рис.2.2.1).

Рис. 2.2.1. Модель галузевої конкуренції, що базується на підході М.Портера

Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підпри-ємства, а з іншого -- формують можливості для його подальшого розвитку. М.Портер виокремлює кілька характеристик для змалювання характеру та ступеня впливу кожного з елементів галузевої моделі зовнішнього середови-ща прямого впливу. Розглянемо коротко їхній зміст.

Споживачі. В основі функціонування підприємств у ринковій економіці лежить ідея задоволення потреб. Потреби є передумовою купівлі, купівля дає змогу відшкодувати витрати на виробництво проданого товару та отримати певний прибуток для продовження виробництва, а отже, для іс-нування підприємства. Існує досить великий перелік досліджень щодо класифікації потреб. Дослідженням потреб займаються маркетингові ор-ганізації. Великого значення при цьому набуває платоспроможний попит, тому що лише за наявності грошей у споживача можливі всі ринкові опе-рації.

Попит -- це дуже складне явище, що формується під впливом великої кі-лькості чинників. Найчастіше їх групують у такі розділи: позиція та поведінка споживача, визначення сегментів ринку та їхніх особливостей, часові характеристики зміни чинників тощо. Вивчення поведінки та позицій споживачів передбачає два аспекти -- кількісний і якісний.

Існує 5 сил конкуренції Портера:

споживачі;

постачальники;

товари-замінники;

конкуренти;

потнційні кокуренти.

Розглянемо першу силу кокуренції Портера - споживачі.

Розрізняють кінцеві споживачі та організації-споживачі (виробники, оптова і роздрібна торгівля).

Між споживачами існує відмінність: у ринках і у придбанні. Деталі видно з таблиці.

Таблиця2.2.1

	Організації-споживачі	Кінцеві споживачі
Відмінність у придбанні	-придбають для використання в подальшому виробництві або для продажу іншим споживачам; - придбають сировину, напів-фабрикати; - покупки здійснюють на основі специфікацій і основних даних.; - організації здійснюють конкурентні торги та переговори.	-придбають для власного, домашнього споживання; -купляють готову продук- цію; -покупки здійснюють на основі опису, моди. - конкурентні торги не здійснюються.
Відмінність у ринках	- організації малочисельні та сконценторовані географічно; - рух товару коткий; - організації здійснюють особливе обслуговування.	- сконцентровані мало; довгий рух товару; немає особливого об-слуговування.

ТОВ «Нововолинський олійно-жировий комбінат» орієнтується в більшості на: споживачів своєї області по виробництву маргарину, олії та на закордонних споживачів (організації-споживачі) по продажу олії.

Друга сила конкуренції - постачальники:

Постачальники мають досить значний вплив на підприємство та галузь в цілому за рахунок цін, умов постачання, можливостей розриву контрактів. У вітчизняній економіці проблеми постачання завжди мали велике значення внаслідок дефіциту ресурсів, невідпрацьованості системи матеріально-технічного постачання. З розривом довгострокових зв'язків після розпаду СРСР ситуація ще більше погіршилася. Склалася ситуація, коли стара систе-ма розподілу вже перестала діяти, а нова -- ще не сформувалася. Кожне підприємство стикнулося з одним і тим самим питанням, характерним, між іншим, і для розвиненої ринкової економіки, -- як знайти та вибрати постачальника. Досвід процвітаючих підприємств доводить, що весь цикл постачання треба розбити на три етапи:

1) виявлення потреб у тих чи інших ресурсах, оцінка їхніх обсягів і визна-чення способу, в який вона (потреба) може бути задоволена;

2) вибір конкретного способу задоволення потреби та конкретного поста-чальника;

3) процес реалізації закупки (підписання контракту та його виконання).

Треба розрізняти постачальників сировини та матеріалів, капіталів, тру-дових ресурсів, оскільки взаємовідносини підприємства з ними мають певну специфіку.

Основними чинниками, які характеризують постачальників є:

оцінка тенденцій «ринків сировини»;

розподіл «ринків сировини»;

кількість і концентрація підприємств-постачальників;

можливість використання ресурсів-замінників;

оцінка «витрат конверсії» в разі зміни постачальника.

Для підприємства по виробництву маргарину і олії існує на території Волинської області безліч постачальників. Основні постачальники - постачальники сировини (соняшникового насіння). Якщо охарактеризувати постачальників, в основному це приймальні пункти в селах, а також це сільськогосподарські підприємства, які вирощують соняшники.

Третя сила конкуренції - товаро-замінники:

Товари-замінники. Товари-замінники (продукти чи послуги) виконують, як правило, ті самі функції, що й основні продукти галузі, що є об'єктом дослідження, але продаються на інших ринках, використовуються іншими групами споживачів. Прикладами продуктів (послуг), які можуть бути взаємозамінними, є масло і маргарин, мазут і природний газ, залізниця та автотранспорт, придбання нерухомості та страхування життя (як форма вкладання грошей) тощо. У цих парах продуктів (послуг) найважливішим є, з одного боку, виготовлення певним способом для задоволення конкретних потреб, а з іншого -- їхній взаємозв'язок у сприйманні споживача як замінників.

Вплив товарів-замінників (продуктів) на рівень конкуренції досить знач-ний, оскільки вони обмежують рівень потенційної прибутковості за рахунок позитивної перехресної цінової еластичності: якщо ціна на товар А підвищується, зростає попит на товар-замінник Б. Наявність чи можливість існування товарів-замінників встановлює верхню межу ціни на ринку, що обслуговується галуззю -- об'єктом дослідження. Практика засвідчує високий рівень впливу товарів-замінників на рівень конкуренції в галузі, навіть за умови її високої конкурентоспроможності. Оцінка товарів-замінників здійснюється за тими самими параметрами, що й основних товарів, які випускаються галуззю, що дає змогу виявити їхню конкурентоспроможність.

Вплив товарів-замінників на ситуацію в галузі може відбуватися в таких напрямках.

1. Зниження цін на товари-замінники, що призводить до неможливості відшкодувати витрати на підприємствах галузі.

2. Зменшення обсягів ринку внаслідок втрати частини споживачів, що починають купувати товари-замінники.

3.Підвищення конкуренції: всередині галузі за місце на скороченому ринку; між галузями, які поставляють продукцію, що задовольняє ті самі потреби.

4. Необхідність пошуку нових напрямків діяльності й пов'язані з цим додаткові витрати на підприємствах галузі.

Товаро-замінники соняшникової олії визначаються залежно від цілей її спроживання:

· Безпосередньо для споживання:

1. кунжутова олія;

2. соєва олія;

3. оливкова олія;

4. майонез;

5. жири.

· Для виробництва маргарину:

1. кунжутова олія;

2. сафлорова олія;

3. ріпакова олія;

4. соєва олія;

5. гірчична олія.

· Для виробництва кулінарних жирів:

1. соєва олія;

2. гірчична олія.

· У миловарінні:

1. макова олія;

2. ріпакова олія;

3. лляна олія;

4. соєва олія;

5. гірчична олія.

· У лаковій промисловості:

1. макова олія;

2. ріпакова олія;

3. лляна олія;

4. соєва олія;

Четверта сила конкуренції - конкуренти:

Аналіз конкуренції. Конкуренція в галузі може бути більш або менш ін-тенсивною. Це залежить не лише від кількості підприємств у галузі, хоча де-якою мірою їхня кількість зумовлює тип конкуренції (наприклад, олігополіс-тичну чи чисту). Крім того, на інтенсивність конкуренції впливають насиченість ринку, тенденції в його русі (розвиток чи скорочення); особливості функціонування галузі, що проявляється в міцності бар'єрів входу 1 чи виходу, 2 фаза її життєвого циклу, місце галузі в економіці тощо. На рівень конкуренції впливають такі фактори, як наявність і можливість виникнення товарів-замінників і підприємств, що потенційно можуть увійти до галузі. У сукупності все це впливає на рівень цін і витрат на виробництво й розподіл товарів.